代工模式成就了全球聞名的“中國制造”，誕生出成千上萬的代工企業(yè)?；仡欀袊母镩_放的歷史，代工在提供大量就業(yè)崗位的同時，也為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值和利潤，培育、積累了技術(shù)、資源、能力并從中轉(zhuǎn)型升級出一大批品牌企業(yè)。也成就了擁有數(shù)十萬員工大軍的富士康這樣的巨型代工航空母艦。也成就了諸如蘋果這樣的世界級企業(yè)的巨大利潤。然而，近年來出現(xiàn)了富士康“跳樓門”、“勞工門”、宜家代工廠集體出走自創(chuàng)品牌等問題，以及代工企業(yè)造成的環(huán)境問題等等。這一系列現(xiàn)象背后有著深刻的背景，表現(xiàn)出國際、國內(nèi)環(huán)境變化下，發(fā)達國家跨國公司、代工企業(yè)、代工企業(yè)員工之間的利害關(guān)系所帶來的一系列問題。需要我們進行深刻的反思，也需要中國代工企業(yè)在危機中走向自強之路。
　　代工企業(yè)的“達摩克利斯之劍”
　　資源緊張、成本上升等外部問題，以及低附加值、缺乏自主品牌與技術(shù)含量的代工模式等內(nèi)在缺陷，已經(jīng)成為懸在代工企業(yè)頭上的“達摩克利斯之劍”。
　　從外部來說，生產(chǎn)成本與用工成本的增加使代工模式的低成本優(yōu)勢日漸消減。原材料與燃料等價格上漲，2010年漲幅高達9.6%，隨著2008年新《勞動法》的實施，企業(yè)用工成本不斷上升，2009年我國工資總額同比上漲14.16%。隨著中國勞動力成本優(yōu)勢的弱化，一些跨國公司開始將加工基地轉(zhuǎn)移至印度、越南、泰國等成本低廉的地區(qū)。于是，阿迪縮減在華代工等撤離事件陸續(xù)出現(xiàn)。同時，出口退稅率下調(diào)，人民幣不斷升值，擠壓了企業(yè)的利潤空間。紡織品、服裝、鞋帽、塑料、玩具等代工密集行業(yè)的出口退稅率普遍下調(diào)了3%-8%，2005年以來人民幣對美元的持續(xù)升值，更是將依賴出口的代工企業(yè)推向風(fēng)口浪尖。
　　從內(nèi)部來說，代工模式的固有風(fēng)險突出，附加值低，代工企業(yè)易受沖擊。委托商控制著品牌和分銷渠道，代工企業(yè)基本處于技術(shù)和市場在外、生產(chǎn)在內(nèi)的境地，這種只求規(guī)模效益的盈利模式是不安全的，一旦國際環(huán)境出現(xiàn)動蕩，代工企業(yè)將最先受到?jīng)_擊。此外，因處于生產(chǎn)鏈上附加價值最低的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，代工企業(yè)的盈利能力低下，難以經(jīng)受原材料價格和市場急劇變化的沖擊，經(jīng)營風(fēng)險增加。此外，由于大部分代工企業(yè)均為中小型企業(yè)，企業(yè)融資困難且成本高，缺乏生存和發(fā)展最重要的資金基礎(chǔ)。在當(dāng)前的宏觀調(diào)控形勢下，有限的貸款規(guī)模難以滿足廣大代工企業(yè)正常的融資需要。以廣東省為例，據(jù)不完全統(tǒng)計，廣東民營與外資制造業(yè)企業(yè)上百萬家，潛在的資金需求達2萬多億元，而銀行僅能滿足40%的資金需求， 95%的代工企業(yè)缺乏資金。毋庸置疑的是，持續(xù)加息也加重了企業(yè)的融資成本。
　　夾縫中的巨大價值空間
　　代工企業(yè)面前擺著三條路：轉(zhuǎn)移、升級、倒閉。盡管我國代工企業(yè)面臨內(nèi)外部的問題，但代工模式在我國仍會長期存在。通過研究，可以從以下幾個方面找到價值空間。
　　一是地域差異，大陸企業(yè)與臺灣留守企業(yè)之間存在明顯差距。臺灣的傳統(tǒng)制造領(lǐng)域在大陸經(jīng)濟開放后陸續(xù)外移，20世紀(jì)90年代中后期，臺灣的制鞋業(yè)、電扇、五金零件、自行車、紡織等勞動密集、附加價值低的代工企業(yè)幾乎整體外移。經(jīng)過十余年的發(fā)展，兩岸自行車、紡織業(yè)的整體績效差距均達6倍。
　　二是產(chǎn)品價值，產(chǎn)品組裝與關(guān)鍵部件存在很大的價值差距。目前，許多產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵部件被外資掌控，中國制造業(yè)企業(yè)在制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中僅賺取組裝的價值。以售價499美元的iPad為例，平均成本僅為260美元，中國僅拿到11.2美元的組裝費。空調(diào)壓縮機、平板電腦顯示屏等核心部件可達成品總成本的30%-40%。由于中國企業(yè)不掌握核心技術(shù)，難以快速更新產(chǎn)品以降低成本，直至2008年，國內(nèi)仍沒有一家企業(yè)能夠生產(chǎn)出變頻壓縮機。美的與東芝、格力與大金在2008到2009年進行合作后，變頻空調(diào)在中國才進入普及階段。直至2011年，國內(nèi)第一大空調(diào)廠商美的電器的部分變頻壓縮機，仍然從東芝采購。
　　三是價值鏈環(huán)節(jié)，加工制造與生產(chǎn)服務(wù)的價值存在明顯差距。除了產(chǎn)業(yè)鏈上重點研究領(lǐng)域的研發(fā)、制造和營銷外，生產(chǎn)服務(wù)是能夠為制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級帶來足夠價值空間的重要環(huán)節(jié)。在電梯、汽車等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，生產(chǎn)服務(wù)占產(chǎn)業(yè)利潤50%以上。日本的電梯巨頭每年依靠5000臺的定單依然可以生存下來。汽車業(yè)中生產(chǎn)服務(wù)利潤空間是銷售或零部件制造的2到3倍。
　　代工企業(yè)將長期存在，但轉(zhuǎn)型升級是代工企業(yè)的自強之路
　　總體來看，我國人口眾多，又處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，代工企業(yè)必將長期存在。但是，不少代工企業(yè)一直在尋找突圍之路，走自強之路，并有著行業(yè)、企業(yè)的成功案例。
　　一是來自臺灣的成功行業(yè)經(jīng)驗。中國大陸和臺灣均是全球自行車市場的重要產(chǎn)銷地，但是兩者企業(yè)走的卻是截然不同的模式。中國大陸主要走代工模式，而臺灣則經(jīng)過了兩次重大調(diào)整與轉(zhuǎn)型。特別是自2003 年，由巨大和美利達共同發(fā)起組成A-Team 以來，通過臺灣經(jīng)濟部工業(yè)局及財團法人中衛(wèi)發(fā)展中心的協(xié)助，整合各方資源，推動從產(chǎn)品創(chuàng)新、及時化生產(chǎn)體系到整體品牌形象塑造等一系列的產(chǎn)業(yè)升級計劃。2009年，臺灣自行車出口平均單價是大陸的6倍，是臺灣自己10年前的3倍。另一個代工企業(yè)密集的行業(yè)是紡織業(yè)，這在兩岸的價值差距依然是6倍。臺灣紡織企業(yè)經(jīng)過精細化管理、綠色生產(chǎn)與不斷創(chuàng)新，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)整體轉(zhuǎn)型升級。臺灣紡織業(yè)雖規(guī)模較大陸小，但生產(chǎn)效率約為大陸的2倍，大部分產(chǎn)品單價甚至為大陸的6倍，獲利能力明顯優(yōu)于大陸紡織業(yè)。
　　二是來自珠三角的成功企業(yè)案例。位于東莞的龍昌玩具，以代工起家，為美泰玩具、多美玩具等世界玩具巨頭做代工，后來逐步做ODM，以遙控車、電子游戲機及電子消費品設(shè)計為主，并通過收購臺資的創(chuàng)藝精機、北美KG公司，分別獲取了研發(fā)設(shè)計配套能力、品牌與渠道。目前龍昌玩具的拳頭產(chǎn)品智能機器人，單價高達2000多元，因技術(shù)含量高，目前在國內(nèi)難尋仿制品。
　　轉(zhuǎn)型的十大路徑
　　我國人口眾多，代工行業(yè)多為傳統(tǒng)勞動密集型產(chǎn)業(yè)，代工企業(yè)可以通過資源能力積累和學(xué)習(xí)，尋求升級之路，包括反向收購發(fā)達國家企業(yè)，甚至是委托下單企業(yè)。根據(jù)2006到2011年對臺灣的臺南科學(xué)園區(qū)、工業(yè)技術(shù)研究院及十多家代表性的制造業(yè)企業(yè)以及珠三角幾十家企業(yè)的調(diào)研，筆者總結(jié)了制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的十大路徑。
　　1 認(rèn)識代工企業(yè)所在行業(yè)的新特點和新需求，重新定位市場，實現(xiàn)整體的轉(zhuǎn)型升級。隨著環(huán)境的變化和收入的提高，一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了新特點和新需求。例如在臺灣，自行車從傳統(tǒng)的交通工具升級為高端的健身、休閑用品和家庭玩具。同時，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新技術(shù)結(jié)合成為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，如臺灣的衣服、布料等紡織品，已從生活基本用品，升級為集防臭、抗菌等多功能為一體并具高科技含量的用品。通過研發(fā)、制造、營銷等環(huán)節(jié)的重新定位，提升品牌價值與附加值，企業(yè)實現(xiàn)了升級。
　　2 從替代進口產(chǎn)品到替代跨國公司在華生產(chǎn)的產(chǎn)品，再到國外市場替代跨國公司產(chǎn)品，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。海爾、格蘭仕、長虹、中興通訊都是沿著這樣的路徑實現(xiàn)了技術(shù)創(chuàng)新和自主研發(fā)，從而實現(xiàn)了產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級。以空調(diào)行業(yè)為例，我國空調(diào)行業(yè)的整體轉(zhuǎn)型升級主要分兩步走：第一步，從替代進口產(chǎn)品，到替代跨國公司在華生產(chǎn)的產(chǎn)品。2009年，LG的市場占有率僅為2.18%，東芝、三洋、日立等外資空調(diào)品牌也都遭落敗，在外資一直壟斷技術(shù)的變頻空調(diào)領(lǐng)域，國產(chǎn)空調(diào)占有率超過75%；第二步，到國外市場替代跨國公司產(chǎn)品。目前，我國的空調(diào)產(chǎn)量占全球產(chǎn)量的70%，已出口到200多個國家和地區(qū)。通過實施主動跟隨的戰(zhàn)略，模仿進口商品和跨國公司在華生產(chǎn)的產(chǎn)品，在吸收先進技術(shù)的同時進行創(chuàng)新性研發(fā)，通過三種替代路徑實現(xiàn)代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
　　3 借助行業(yè)邊界模糊與產(chǎn)業(yè)融合，創(chuàng)造新產(chǎn)品、新需求，實現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。20世紀(jì)90年代以來，通信技術(shù)和計算機技術(shù)迅速發(fā)展，行業(yè)邊界趨向模糊，產(chǎn)業(yè)融合成為發(fā)展趨勢。信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的微軟、英特爾、IBM不約而同地走向產(chǎn)業(yè)融合升級路徑。隨著玩具行業(yè)與體育、教育、傳媒、IT、動漫等多個行業(yè)相互滲透，不少傳統(tǒng)玩具廠商推出了新產(chǎn)品并建立了新渠道和新模式。比如，龍昌國際將傳統(tǒng)玩具與電子產(chǎn)品進行融合，無線電遙控玩具占公司營業(yè)額57%。奧飛動漫將動漫設(shè)計與玩具生產(chǎn)結(jié)合，廣受市場歡迎。哈一代玩具公司主要利用連鎖超市的渠道融合，同時為一汽大眾等大品牌企業(yè)提供毛絨玩具產(chǎn)品。
　　4 通過技術(shù)積累和能力演進，突破關(guān)鍵部件壁壘與限制，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型升級。許多產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵部件被外資掌控，突破關(guān)鍵部件壁壘與限制已成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一條重要道路。比如，魯冠球在上世紀(jì)90年代就提出，萬向要抓關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵工藝的投入，而一些初加工的工序則轉(zhuǎn)移出去。臺灣自行車廠商也積極自行研發(fā)設(shè)計與生產(chǎn)關(guān)鍵零部件，其材料從鋼管發(fā)展到鈦合金、鎂合金，甚至碳纖維，重量由原來的30公斤降至目前的7公斤。臺灣新竹科技園和臺南科技園的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)由早期的系統(tǒng)開發(fā)逐漸邁入關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)制造，并產(chǎn)生了集群效應(yīng)。
　　5 加大對生產(chǎn)服務(wù)的投入與延伸，提升附加值，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。歐美發(fā)達國家的舊車交易、售后服務(wù)和新車銷售的利潤為3：2：1；日本電梯巨頭每年依靠5000臺定單生存，主要原因在于電梯行業(yè)的更新和改造需求很大。可見，對于一些行業(yè)，尤其是市場相對飽和、后續(xù)維護要求較高的大宗耐用消耗品行業(yè)，售后服務(wù)具有很大的發(fā)展空間。因此，這些行業(yè)可以從傳統(tǒng)營銷向生產(chǎn)服務(wù)進行延伸，提升附加值。
　　6 降低投入與消耗，提升環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)與附加值，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。低碳經(jīng)營并不是只有投入，沒有效益。廣州互太紡織（印染有限公司）通過使用更節(jié)能環(huán)保的染色機、無磷化采購以及制定行業(yè)環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)生產(chǎn)成本下降近5%，節(jié)能項目的直接經(jīng)濟效益達每年3500萬元。臺灣宏遠（宏遠興業(yè)股份有限公司）通過節(jié)能減排和生態(tài)環(huán)保產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級，2009年毛利率提高到20%，燃料成本較2008年減少39%。
　　7 利用戰(zhàn)略聯(lián)盟和大企業(yè)的帶動作用，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)制造業(yè)企業(yè)整體的轉(zhuǎn)型升級。產(chǎn)業(yè)集群為自主創(chuàng)新、完善產(chǎn)業(yè)鏈提供了很好的平臺，利用戰(zhàn)略聯(lián)盟和大企業(yè)的帶動作用，將加速推動制造業(yè)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。2003年，臺灣自行車產(chǎn)業(yè)協(xié)進會A-Team成立，臺灣自行車產(chǎn)業(yè)三大廠商中的“巨大”和“美利達”與零部件廠商形成中心衛(wèi)星體系。A-Team廠商績效明顯優(yōu)于非A-Team廠商。一方面A-Team廠商單價比同行高140美元（A-Team單價350美元：同行單價210美元），另一方面A-Team成員有95.2%是以自有品牌進行銷售，而在全行業(yè)僅有55.46%的企業(yè)如此。
　　8 統(tǒng)籌國內(nèi)外兩個市場，以O(shè)EM（代工生產(chǎn)）、ODM（代工設(shè)計）、OBM（建立品牌）并存的方式，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。OEM企業(yè)要扭轉(zhuǎn)利潤空間日益縮小的困境，可以把經(jīng)營領(lǐng)域從附加值最低的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)逐步向“微笑曲線”兩端延伸，從OEM轉(zhuǎn)型升級到ODM甚至OBM。比如，東菱凱琴與佳士科技在國內(nèi)市場的做法均為“天生的OBM”。但在海外市場，東菱凱琴是從2000年開始涉足ODM，至今并未開展OBM業(yè)務(wù)，路徑是“OEM→ODM”。佳士科技從2007年啟動“品牌轉(zhuǎn)換”，換上自主品牌“JASIC”，OBM業(yè)務(wù)比例攀升至70%，路徑為“OEM→ODM→OBM”。對國內(nèi)外兩個市場，可以采取三種不同方式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，分別是從OEM向ODM升級、從OEM向OBM升級，以及OEM、ODM、OBM并存。
　　9 通過分拆重組，以O(shè)EM、ODM、OBM并存的方式，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。對于大企業(yè)或企業(yè)集團，利用分拆重組，將母公司分解為若干分立公司，從而將不同的業(yè)務(wù)分開并設(shè)立專門的機構(gòu)來管理。OEM、ODM、OBM并存的方式，既延續(xù)了企業(yè)在OEM制造方面的優(yōu)勢，也順利實現(xiàn)了向ODM或OBM的升級。比如，宏基以代工起家，自創(chuàng)品牌，2002年通過分拆重組形成兩個獨立的OBM（Acer宏電腦、Benq明基電通）和OEM企業(yè)（Wistron緯創(chuàng)資通）。
　　10 收購OBM企業(yè)品牌，獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)跨越升級。我國企業(yè)起步較晚，缺少技術(shù)、品牌、管理、服務(wù)等戰(zhàn)略性資源，采取跟隨戰(zhàn)略將處于被動局面，為此可以通過在某些產(chǎn)業(yè)或技術(shù)領(lǐng)域?qū)嵤┎①?，獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)的跨越升級。臺灣美利達在2002年并購美國自行車第一品牌Specialized 48%的股權(quán)，又通過與德國品牌Centurion合作，獲得后端研發(fā)，目前其自有品牌銷售收入高達90%以上。2000年萬向通過收購LT公司、BT公司和麥可公司獲得渠道與品牌。臺升通過收購英美國家高端品牌等方式，實現(xiàn)了OEM向ODM和OBM的升級。
　　綜上而言，盡管代工模式具有來自內(nèi)外部的缺陷和問題，但卻是中國經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的必然產(chǎn)物。正視代工問題、挖掘價值空間、總結(jié)成功案例、尋求升級路徑，才能幫助廣大代工企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，謀求出路?；ヂ?lián)網(wǎng)時代有更多的機遇和挑戰(zhàn)，代工企業(yè)必須發(fā)揚創(chuàng)新精神，提升自主創(chuàng)新能力，做有準(zhǔn)備的企業(yè)，才能在新一波浪潮來臨之前扎根壯