與“千億俱樂部”里的央企相比，中國電子科技集團公司（以下簡稱中國電科）的規(guī)模實在算不上顯眼，其2011年主營業(yè)務(wù)收入只有700億元。
　　相比之下，與它在同一棟大樓里辦公的中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團有限公司（以下簡稱中國電子），同期收入達1700億元。
　　不過，比較這兩家企業(yè)的凈利潤率，中國電科的盈利能力則高的多。
　　七年前，時任中國電科副總經(jīng)理的熊群力從樓上搬到樓下，出任中國電子的董事長；六年后，熊群力又從樓下搬到樓上，擔(dān)綱尚未建立董事會制度的中國電科的總經(jīng)理。
　　概括而言，兩家企業(yè)的運作思路不同。中國電科偏重加強產(chǎn)業(yè)集中度，中國電子著力提升產(chǎn)品品質(zhì)。相同的地方，兩家企業(yè)都是科技型企業(yè)，科研成果如何產(chǎn)業(yè)化，是領(lǐng)導(dǎo)者必須面對的一道難題。
　　現(xiàn)實狀況是，中國電子身處競爭近乎肉搏戰(zhàn)的電子領(lǐng)域，而中國電科則占據(jù)電子信息高端領(lǐng)域。很大程度上，這得歸功于中國電科殷實的“家底”——47家科研院所。
　　在其10萬余名員工中，科技人員的比例高達55%，其中有11名中國工程院院士，265位享受國務(wù)院政府特殊津貼的專家；集團旗下有15個國家重點實驗室、4個研究應(yīng)用中心、9個研發(fā)中心、20個博士后科研工作站……
　　在剛剛完成的神舟九號與天宮一號的對接中，中國電科的交會對接激光雷達技術(shù)發(fā)揮了重要作用。事實上，從“兩彈一星”、“載人航天”、“預(yù)警機工程”到“探月工程”，很多國家重要軍民用大型電子信息系統(tǒng)的工程建設(shè)，重大裝備、通信與電子設(shè)備、軟件和關(guān)鍵元器件的研制生產(chǎn)中，中國電科都扮演著主要的角色。
　　這些數(shù)字和榮耀，一方面給中國電科戴上了“高科技、高附加值、高利潤率”的光環(huán)；另一方面，“技術(shù)唯上”的思路和氛圍，卻也可能成為其市場化路上的束縛。
　　2010年底，國務(wù)院和中央軍委聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于建立和完善軍民結(jié)合寓軍于民武器裝備科研生產(chǎn)體系的若干意見》(業(yè)界稱為“37號文”)，“軍民融合”和軍工科研院所資源的整合均是此文中應(yīng)有之義。
　　有業(yè)界人士將“37號文”比作中國軍工行業(yè)“最后的晚餐”，認(rèn)為“國家對軍工企業(yè)的改革大政方針已定，軍工行業(yè)相對封閉的格局必將被打破”。
　　的確，在當(dāng)前市場環(huán)境下，“軍民融合”是軍工企業(yè)的大勢所趨，而科研院所的進一步整合則是軍民融合的一個必要基礎(chǔ)。
　　不僅在中國，世界主要軍工企業(yè)都在不斷向民用領(lǐng)域擴張。無論是洛克希德·馬丁、諾思羅普·格魯曼、還是波音防務(wù)、空間與安全集團，近年來都紛紛開始投資能源、電子、網(wǎng)絡(luò)安全等領(lǐng)域。
　　靠軍工積累技術(shù)，靠民品獲得市場，是國外軍工企業(yè)的普遍生存之道：通過國家對軍工產(chǎn)業(yè)的投資（或者是國防部的慷慨訂單），生成強大的核心技術(shù)，形成品牌效應(yīng)，進而再把技術(shù)和品牌拓展到民用領(lǐng)域，做大規(guī)模、得到高技術(shù)附加值帶來的豐厚利潤。
　　全球軍工老大洛克希德·馬丁公司的CEO鮑勃·史蒂文斯曾說，軍工企業(yè)的核心競爭力，就在于能用兩種不同的智慧和運作手法去平衡軍工板塊和民品板塊。
　　對于軍民融合的“平衡之道”，中國軍工企業(yè)還有很長的路要走。雖然現(xiàn)在有些軍工企業(yè)的民品收入已經(jīng)占比很高，但其中有部分僅僅是為了一個“好看的產(chǎn)值數(shù)字”，民品業(yè)務(wù)缺乏拳頭產(chǎn)品和可持續(xù)的發(fā)展模式。
　　從10年前組建伊始，針對民品規(guī)模小、各研究院所單打獨斗的局面，中國電科就謀求實質(zhì)性轉(zhuǎn)變，10年過去了，其民品收入已近400億元，旗下的一些研究院所也壯大到了幾十億，甚至近百億級的規(guī)模。
　　但在熊群力看來，規(guī)模并不能完全說明作為國內(nèi)唯一幾乎覆蓋整個電子信息技術(shù)領(lǐng)域的中國電科的實力。2011年5月，熊群力重返中國電科在做新的戰(zhàn)略規(guī)劃時，他將此前確定的收入目標(biāo)調(diào)低。
　　有人批評他保守，但熊群力認(rèn)為，對中國電科來說，如何通過集團層面的戰(zhàn)略統(tǒng)籌，形成更強的合力，將前沿尖端的技術(shù)，在為軍服務(wù)的同時轉(zhuǎn)化為能夠適應(yīng)和滿足市場需求的產(chǎn)品，更為重要?！拔覀兿纫崂砗米约旱臉I(yè)務(wù)，梳理清楚之后，規(guī)模是很自然的事情?！?br/>　　上任一年，熊群力在接受《英才》記者專訪時坦言：“對目前的中國電科來說，內(nèi)部工作比外部工作要難做得多?！?br/>　　在一個核心團隊大多是專家，不樂于也不擅長談市場、談銷售的企業(yè)里，技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、市場化要如何推進？
　　在一個組建僅10年的企業(yè)集團里，其下屬科研院所卻大多有著幾十年光輝歷史。想在更高的層面，通盤考慮資源配置的問題，要如何跨越“先有兒子，后有老子”的歷史遺疴？
　　軍工企業(yè)內(nèi)部的科研院所的整合梳理，涉及到多種利益的重新調(diào)整，一直是敏感話題，備受外界關(guān)注。一系列的信號顯示，軍工領(lǐng)域的更深層次變革已經(jīng)漸次朝著軍民融合的大方向演進，中國電科也不例外。
　　融合的命題
　　國家國防科技工業(yè)局曾對若干項軍用技術(shù)的經(jīng)濟開發(fā)效益進行跟蹤調(diào)查，結(jié)果顯示，技術(shù)轉(zhuǎn)讓費與技術(shù)應(yīng)用后利潤之比為1: 9。
　　當(dāng)然，這只是一個美好的理論數(shù)字。并非所有軍工技術(shù)都能順利地應(yīng)用到民品市場，如何把集中了高端人才、高端科技的軍工成果向民品產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化，不是一門簡單的功課。
　　在4月舉行的重慶高交會上，熊群力特別談到了從軍民結(jié)合到軍民融合的轉(zhuǎn)變：“‘結(jié)合’強調(diào)的是在開發(fā)形成一種產(chǎn)品和技術(shù)