對(duì)很多管理者來(lái)說(shuō)，管理就是開會(huì)——大部分管理者的大部分時(shí)間都用在開會(huì)上。找領(lǐng)導(dǎo)？在開會(huì)。有急事？對(duì)不起，領(lǐng)導(dǎo)開的是緊急會(huì)議。不吃飯會(huì)餓死人，在很多人眼中，開會(huì)就是企業(yè)管理的家常便飯，不開會(huì)企業(yè)就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
　　據(jù)管理學(xué)大師亨利·明茨伯格的研究，一個(gè)高層管理者一天70%的時(shí)間都在開會(huì)（包括電話溝通），而且層級(jí)越高，會(huì)議就越多?？扇绻銌査麄儯_那么多會(huì)真的有效果嗎？估計(jì)99%的人對(duì)這個(gè)問題沒什么信心。
　　哈佛商學(xué)院曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)查，議題是：你認(rèn)為開會(huì)對(duì)提高企業(yè)業(yè)績(jī)有多大幫助？超過50家公司的員工接受了調(diào)查，其中包括不少高級(jí)經(jīng)理。答案令人沮喪?！伴_會(huì)的過程一般來(lái)說(shuō)就是各部門領(lǐng)導(dǎo)表功的舞臺(tái)”，這是普通員工的典型反映。管理層的看法也好不到哪去：大部分會(huì)議是耗費(fèi)精力，收效甚微，不僅很難帶來(lái)新思路，甚至?xí)鹆钊瞬豢斓膬?nèi)部紛爭(zhēng)。
　　為什么費(fèi)時(shí)費(fèi)力的會(huì)議收不到應(yīng)有的成效？仔細(xì)梳理一下不難發(fā)現(xiàn)，原因在于會(huì)議室里暗藏的三組矛盾。
　　一是高層管理者和基層負(fù)責(zé)人的矛盾。會(huì)議中常會(huì)見到這樣的情景：一開始，各部門經(jīng)理分別熱情洋溢地表述自己的業(yè)績(jī)，而對(duì)整體業(yè)績(jī)不滿的總經(jīng)理等不及部門經(jīng)理結(jié)束發(fā)言，就迫不及待地告訴各個(gè)經(jīng)理他有什么漏洞、出了什么錯(cuò)、今后該做什么、不該做什么，會(huì)議也就慢慢變成了總經(jīng)理一個(gè)人的自說(shuō)自話。最后總經(jīng)理很沮喪，因?yàn)闆]有人理解他的苦心；部門經(jīng)理們也很沮喪，因?yàn)榭偨?jīng)理沒有肯定他們的付出。
　　二是管理者和員工的矛盾。普通員工很容易把開會(huì)看作是來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的干涉，抱著越少說(shuō)越好的想法；領(lǐng)導(dǎo)們又常常抱著“這回我可逮著你了”的心態(tài)，千方百計(jì)讓員工多說(shuō)，這讓員工們更小心翼翼。會(huì)議的氛圍由此變得“詭異”：領(lǐng)導(dǎo)和員工不是身處“同一戰(zhàn)壕”，而是處于對(duì)立的兩方。還有一種情況是，員工一個(gè)接一個(gè)發(fā)言，每個(gè)人都看似認(rèn)真地?cái)⑹鲎约鹤隽耸裁?，像在念一本流水賬，沒有一個(gè)人關(guān)心別人說(shuō)了什么。最后輪到領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)發(fā)言，和其他人一樣，念了篇毫無(wú)意義的流水賬。會(huì)開完了，沒有一個(gè)人覺得它能改變什么。
　　三是部門間的矛盾。企業(yè)出了問題開會(huì)找原因，部門負(fù)責(zé)人各個(gè)振振有詞，總經(jīng)理卻不知道如何是好。各部門都很關(guān)鍵，誰(shuí)也不能傷害，只好讓大家回去再想想。這樣的會(huì)等于白開。
　　開一個(gè)成功的會(huì)真的這么難嗎？諸多管理大師都給出過形形色色的建議，如控制會(huì)議程序、確定會(huì)議議題、改善會(huì)議氛圍等。但正所謂知易行難，關(guān)鍵是要解決與會(huì)各方的博弈，而這靠的是規(guī)則。筆者想給視開會(huì)為管理工具的人推薦一本書——亨利·馬丁·羅伯特的《羅伯特議事規(guī)則》。這本1876年出版的書，可謂包羅了開會(huì)規(guī)則之萬(wàn)象，包括提出不同意見的規(guī)則、辯論的規(guī)則、表決的規(guī)則等。任何一種成熟的管理，必然是依靠規(guī)則來(lái)運(yùn)行的。那些經(jīng)過歷史考驗(yàn)的規(guī)則，被證明最大化地實(shí)現(xiàn)了公平與效率?！读_伯特議事規(guī)則》正是在洞悉人性的基礎(chǔ)上，用規(guī)則來(lái)壓制領(lǐng)導(dǎo)和員工每個(gè)人內(nèi)心私利的膨脹沖動(dòng)，求同存異，按照規(guī)則表決。當(dāng)每個(gè)會(huì)議的時(shí)間、議程、目標(biāo)都有規(guī)則可依，當(dāng)每個(gè)與會(huì)者都拋開個(gè)人利益和情緒來(lái)遵守規(guī)則，開一個(gè)簡(jiǎn)潔、高效的會(huì)議就變得容易了。
　　當(dāng)然，一個(gè)真正偉大的管理者，天生具備一種舉行高效會(huì)議的能力，他們不需要遵守規(guī)則，就能讓會(huì)議擁有驚人的投入產(chǎn)出比。蘋果前員工肯·西格爾日前在自己的新書《瘋狂簡(jiǎn)約：癡迷推動(dòng)蘋果成功》中記述了喬布斯的開會(huì)之道：把不需要的人趕出會(huì)議室。西格爾就親眼目睹在一次會(huì)議開始前，喬布斯對(duì)一名女員工說(shuō)：“我們不需要你參加這個(gè)會(huì)議。謝謝。”隨后，那個(gè)可憐的女人只能拿起物品，起身悄然離開會(huì)議室。喬布斯一直主張凡事從簡(jiǎn)，會(huì)議規(guī)模就是一個(gè)好范例，他不會(huì)因?yàn)榘巡恍枰娜粟s出會(huì)議室而感到良心不安，因?yàn)樗_會(huì)需要的不是聽眾，而是每個(gè)與會(huì)者的積極參與討論。
　　編輯：孫夏力 美編：黃浩 編審：