【摘要】本文首先對EVA和BSC兩種業(yè)績評價系統(tǒng)的基本原理進行介紹，然后對兩者的特點進行比較分析，在此基礎(chǔ)上得出有關(guān)應(yīng)用啟示，以期為我國企業(yè)構(gòu)建業(yè)績評價體系提供一定幫助。
　　【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟增加值平衡計分卡業(yè)績評價
　　業(yè)績評價，也稱績效評價或效績評價，是指根據(jù)企業(yè)所處社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計相應(yīng)的評價指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評價標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的價值實現(xiàn)程度做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷（王化成，2004）。對于企業(yè)來說，正確評價企業(yè)經(jīng)營效益和衡量企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容。在眾多業(yè)績評價方法中，經(jīng)濟增加值（EVA）和平衡計分卡（BSC）是比較有代表性和影響力的兩種方法。本文在介紹經(jīng)濟增加值和平衡計分卡的基本原理的基礎(chǔ)上，對兩者的特點進行深入比較分析，得出有關(guān)應(yīng)用啟示，以期為我國企業(yè)構(gòu)建業(yè)績評價體系提供一定幫助。
　　一 經(jīng)濟增加值和平衡計分卡的基本原理
　　1.經(jīng)濟增加值業(yè)績評價系統(tǒng)
　　基于股東價值最大化的理念，Stern Stewart公司于1991年提出了經(jīng)濟增加值指標(biāo)。經(jīng)濟增加值是指企業(yè)稅后經(jīng)營利潤減去企業(yè)全部投入資本（借入資本和自有資本）成本后的剩余收益。其計算公式為：
　　EVA=調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤—資本投入額×加權(quán)平均資本成本率
　　從計算過程可以看出，只有當(dāng)EVA>0時，即企業(yè)利潤超過股東的資本成本，才會產(chǎn)生經(jīng)濟利潤，企業(yè)價值和股東財富才真正增加。與傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績評價方法相比，EVA突出的優(yōu)點就是把資本運營、業(yè)績評價、報酬激勵三個方面有機結(jié)合起來，使股東的目標(biāo)和管理者的決策達(dá)到了高度的統(tǒng)一。另一優(yōu)點在于計算EVA時，企業(yè)可以對財務(wù)報表有關(guān)信息做出適當(dāng)調(diào)整，在一定程度上減小了會計準(zhǔn)則引起經(jīng)營業(yè)績扭曲的可能性，從而能夠更加真實、完整地評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。
　　2.平衡計分卡業(yè)績評價體系
　　為使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，便于將戰(zhàn)略目標(biāo)進行充分溝通、分解、測評，卡普蘭和諾頓（1992）構(gòu)建了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的平衡計分卡（BSC）業(yè)績評價體系。該體系將企業(yè)戰(zhàn)略分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面，并且將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)和評價指標(biāo)。其中，財務(wù)業(yè)績層面反映公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，主要回答“公司是否為股東創(chuàng)造了價值”問題；而客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長三個層面則是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在動因，分別回答“顧客如何看待企業(yè)”“哪些業(yè)務(wù)活動對企業(yè)的成功是至關(guān)重要的”，“公司怎樣才能持續(xù)的革新與創(chuàng)造價值”三個問題。BSC的構(gòu)建實現(xiàn)了對傳統(tǒng)業(yè)績評價的重大創(chuàng)新。一方面，BSC體現(xiàn)了一種平衡的戰(zhàn)略管理思想，包括短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡、業(yè)績指標(biāo)與業(yè)績動因之間的平衡、外部需求與內(nèi)部管理之間的平衡、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)之間的平衡等；另一方面，BSC將業(yè)績評價理論同戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，創(chuàng)造一種全新的業(yè)績評價理念。
　　二 經(jīng)濟增加值和平衡計分卡的比較分析
　　根據(jù)上述對EVA和BSC基本原理的介紹，可以看出兩者既存在差異，也有共同之處。筆者將從研究角度、理論基礎(chǔ)、服務(wù)中心、應(yīng)用對象、評價指標(biāo)、評價側(cè)重點六個方面對其進行比較。（見表1）。
　　1.研究角度
　　BSC的研究角度是管理學(xué)，它從戰(zhàn)略管理的角度來分析企業(yè)價值創(chuàng)造的動因，在傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績評價體系中融入非財務(wù)指標(biāo)等不可量化的因素，使管理者不僅關(guān)注財務(wù)業(yè)績，同時也關(guān)注顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長等非財務(wù)領(lǐng)域的管理。EVA是從經(jīng)濟學(xué)角度出發(fā)，考慮到股東全部投入資本的機會成本，從而避免傳統(tǒng)會計利潤忽視權(quán)益資本成本的弊端，使得EVA能夠真正反映出經(jīng)濟學(xué)上的經(jīng)濟利潤。
　　2.理論基礎(chǔ)
　　EVA建立在委托代理理論和資本保全理論基礎(chǔ)上。在EVA計算中，通過對稅后會計利潤的調(diào)整及資本成本概念的運用，使得EVA比會計利潤更加接近企業(yè)的經(jīng)濟現(xiàn)實。BSC則建立在戰(zhàn)略管理理論和核心競爭力理論基礎(chǔ)之上，是一種超越財務(wù)或會計的業(yè)績評價系統(tǒng)。因此，EVA偏重于財務(wù)管理理論，而BSC則側(cè)重于戰(zhàn)略管理。
　　3.服務(wù)中心
　　EVA的服務(wù)中心是股東，其認(rèn)為股東利益是第一位的，只有首先滿足股東利益，其他利益相關(guān)者的利益才能實現(xiàn)。BSC的服務(wù)中心是企業(yè)所有的利益相關(guān)者，它強調(diào)管理者必須關(guān)注所有利益相關(guān)者的利益才能達(dá)到企業(yè)價值最大化。BSC通過財務(wù)維度反映債權(quán)人及股東的利益的滿足程度，通過顧客維度反映客戶利益的滿足程度，通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長維度反映員工利益的滿足程度，體現(xiàn)了各種利益的“平衡”。
　　4.應(yīng)用對象
　　EVA系統(tǒng)是基于項目來進行業(yè)績評價，其對象往往是一個獨立的項目。另外，EVA也可以用于對企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績評價。BSC系統(tǒng)是基于部門職能進行業(yè)績評價，通過將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機融合，可以覆蓋企業(yè)的各個部門，比較全面。
　　5.評價指標(biāo)
　　EVA的評價指標(biāo)就是其本身，是一個單一的綜合性業(yè)績指標(biāo)，代表股東財富的增加，直接反映企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)程度。BSC從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面選擇相應(yīng)的評價指標(biāo)，包括凈資產(chǎn)收益率、銷售利潤率等傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，以及顧客忠誠度、市場份額、員工素質(zhì)等非財務(wù)指標(biāo)。另外，BSC還涉及指標(biāo)權(quán)重的確定問題。
　　6.評價側(cè)重點
　　EVA的作用體現(xiàn)在管理和激勵兩方面，側(cè)重于對“結(jié)果”進行評價，并由此形成有效的激勵機制。BSC主要評價企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否實現(xiàn)及其實現(xiàn)的效果，側(cè)重于對“過程”進行評價。盡管EVA和BSC具有各自獨特的風(fēng)格，但兩者也存在相同之處，如兩者最終目標(biāo)都是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，都強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性等。
　　三 主要啟示
　　通過對EVA和BSC的比較分析，可以從中得到一些關(guān)于如何合理評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要啟示。
　　對于EVA而言，盡管實現(xiàn)了股東目標(biāo)和管理者決策的高度統(tǒng)一，并且能夠更加真實地完整評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，但是，EVA在實際運用中仍存在許多不足。一是EVA是一個絕對指標(biāo)，很難在不同規(guī)模的企業(yè)間進行相互比較。二是EVA作為一個綜合的財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)，仍具有財務(wù)指標(biāo)的滯后性、短期性、易受會計政策和人為操縱的弱點。三是EVA計算時需要對有關(guān)會計信息進行調(diào)整，大大增加了計算的難度，可能因此不符合成本效益原則。
　　對于BSC而言，雖然該方法在理論上說是完美的，但它在實務(wù)應(yīng)用中也存在一定的局限性。一是評價指標(biāo)的量化問題。BSC評價體系雖然實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的融合，但對于客戶滿意度、團隊精神等非財務(wù)指標(biāo)如何取值卻是一件困難的事，難以量化降低了考核的準(zhǔn)確性和實用性。二是權(quán)重分配問題。BSC引入了權(quán)重思想，在實踐中，由于沒有給出四個層面在整個體系中應(yīng)占的比重，也沒有給出同一層面中各個具體指標(biāo)的分配權(quán)重，導(dǎo)致實際操作中無法區(qū)分評價指標(biāo)的重要程度，影響了評價結(jié)果的客觀性。三是環(huán)境適應(yīng)問題。由于BSC的使用受到企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、競爭戰(zhàn)略和市場壓力等多個因素的共同影響，使它很難能在所有企業(yè)中同時得到應(yīng)有。
　　四 結(jié)語
　　綜上所述，在實際運用中，要根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定采用哪種方法。例如，EVA業(yè)績評價系統(tǒng)比較適用于某一特定項目或企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績評價，而BSC則比較適用于具有多個職能部門、管理水平較高的企業(yè)。當(dāng)然，也可以將兩種方法有機結(jié)合起來，如把EVA指標(biāo)作為平衡計分卡的財務(wù)指標(biāo)。只有清楚地認(rèn)識各種業(yè)績評價方法的特點及區(qū)別，才能有效發(fā)揮業(yè)績評價的作用，從而實現(xiàn)業(yè)績評價的目的。
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