陳祥明

（江蘇省電力公司灌南縣供電公司，江蘇 灌南 222500）

電力工程項目由于投資大、工期長、影響因素多，因此工程項目管理是個復雜的系統(tǒng)工程，電力工程管理在國家經濟建設的發(fā)展和變革歷程中，經歷了幾種管理模式，其中有：業(yè)主自建模式、監(jiān)理模式、PMC模式、EPC模式等，下面談談各種模式在發(fā)展進程中的特點。

1 業(yè)主自建模式

顧名思義，業(yè)主自建模式是完全由業(yè)主自行籌建，對工程建設各方面進行全面直接管理。該模式是傳統(tǒng)的項目管理模式，由于項目建設機構為臨時組建，項目建設人員的知識、經驗、技能往往存在不足，造成工程成本控制不佳、浪費較多，在大型工程中往往造成工期和成本的雙失控。在我國電力建設工程推行招投標制、監(jiān)理制度后，業(yè)主自建管理的模式僅在工程前期準備、輔助性工程等附屬臨時和零星工程中采用。

2 監(jiān)理模式

電力工程監(jiān)理制其本意就是推行工程項目管理，對工程采購、項目施工和設備試運行進行管理，對工程進度、投資、質量和安全進行系統(tǒng)控制。監(jiān)理人在項目建設上的知識、技能和經驗的豐富，彌補了業(yè)主對建設項目知識和經驗欠缺的缺陷。隨著時代的發(fā)展，不斷地豐富和完善了監(jiān)理模式，又產生了E+P+C模式和分島分包等監(jiān)理模式，在大量工程項目建設中取得了良好效果。監(jiān)理模式也是現(xiàn)行電力建設項目中廣泛采用的管理模式，其發(fā)展方向是“小業(yè)主大監(jiān)理”。近年來國內監(jiān)理公司日益發(fā)展擴大，在電力建設管理中出現(xiàn)了一些突出問題。

2.1 電力監(jiān)理市場的不規(guī)范

電力體制的深化改革，使原來屬于電力服務性工作的監(jiān)理業(yè)務被社會化剝離，電力監(jiān)理業(yè)務的行業(yè)監(jiān)督缺乏有效的管理主體。

近幾年國內電力基建業(yè)務增長較快，一些無電力施工經驗的監(jiān)理公司也涌入電力建設監(jiān)理市場。個別監(jiān)理公司為控制成本，因此大量使用缺乏電力工程知識、經驗的電力建設副業(yè)和退休人員甚而使用剛畢業(yè)的大中專學生擔任電力工程項目監(jiān)理人。無經驗的監(jiān)理人在工程建設中起不到技術支撐作用，一些小的失誤可能導致電力工程建設的重大損失。

2.2 設計與監(jiān)理的博弈關系

工程設計和工程監(jiān)理雙方的立場和角度不同，在工程建設中會不斷出現(xiàn)分歧，工程建設成本和工期控制最佳的環(huán)節(jié)往往在前期設計上，但設計和監(jiān)理在信息和資源上的不對稱，特別是設計單位大多在人力資源和建制上擁有監(jiān)理單位不具備的優(yōu)勢，往往會在工程建設中出現(xiàn)設計獨大的后果，導致監(jiān)理單位不愿在工程前期提出設計優(yōu)化建議和指出設計問題，不利于在工程建設前期進行設計修正。電力建設單位應充分利用設計與監(jiān)理的博弈關系，在制訂設計和監(jiān)理合同時要考慮設計優(yōu)化和設計修正的條款，鼓勵監(jiān)理提出設計問題，鼓勵設計進行設計優(yōu)化和設計修訂；業(yè)主在工程建設中應勇于擔當雙方的中介，善于將工程前期發(fā)現(xiàn)的設計優(yōu)化和設計問題進行及時處理，對重大有效的設計優(yōu)化和修正及時進行表彰和獎勵，從設計源頭上控制工期和投資。對于引入了工程設計監(jiān)理的建設項目，業(yè)主仍然需要擔任雙方的中間人，從而有效規(guī)避設計和監(jiān)理的直接沖突，防止設計監(jiān)理的虛設，實現(xiàn)工程控制的設計源頭最優(yōu)，從而取得良好的工程經濟效益。

3 PMC模式

PMC概念來源于歐美，是指項目管理承包商或項目管理咨詢，業(yè)主委托PMC承包商進行項目建設全過程管理，包括對采購、施工、建設和試運行的項目系統(tǒng)管理，是不包含設計業(yè)務的工程代建形式。

PMC模式也是國內工程中近年開始采用的新模式，如何規(guī)范業(yè)主與PMC承包商的關系、如何對PMC承包商進行有效的激勵和風險控制，諸多問題仍在不斷探索中。四川沙坪水電站工程的PMC項目管理及四川電力建設采用的專業(yè)化電網建設管理模式的成果和經驗為國內電力項目建設PMC模式提供了借鑒。

3.1 項目管理者的有效控制

PMC模式能成功的關鍵是配置技術型、經濟型和管理型的復合人才擔任項目管理者，其在項目建設過程中擔任核心作用。PMC模式賦予了項目管理者極大的工程管理權限，缺乏有效的風險約束將對工程建設造成重大損失。限制投資金額和限制合同工期是PMC合同的核心，PMC合同條款中必須事先規(guī)定對工程建設目標執(zhí)行的獎勵和處罰措施，通過激勵和約束對PMC管理團隊進行監(jiān)督和控制。在工程建設中，業(yè)主必須對PMC承包商的工程建設重大決策進行監(jiān)督，避免工程建設風險分擔和轉移機制的落空。

3.2 建設合力的形成

PMC管理模式要求PMC承包商掌握在工程技術、管理、經濟、協(xié)調多方法的系統(tǒng)經驗和方法，PMC承包商不僅要處理好與業(yè)主、設計、監(jiān)理、施工方的各方關系，工作重點是將多方通過組織和協(xié)調形成工程建設合力，實現(xiàn)工程整體效益目標。PMC在國內電力工程建設已普遍采用，也取得明顯的經濟和社會效益。

4 EPC模式

EPC模式是國際上成熟和通用的建設管理模式，業(yè)主把項目的設計、采購和建設總承包委托給專業(yè)承包商進行建設管理，EPC與PMC模式的區(qū)別在于設計領域的擴展，國內常稱之為“交鑰匙工程”。

4.1 EPC投資控制標準

在設計工作尚未進行、無工程量進行核算前提下，套用電力概算定額進行EPC工程總價的核定，本身就是不現(xiàn)實的。國內實施的EPC工程造價的核算往往依靠經濟項目評價指標、業(yè)主以往工程投資經驗、EPC承包商的承建經驗，通過雙方談判達成EPC投資控制目標，這就為工程投資控制目標的合理性提出了問題。國內部分電壓等級工程推行的限額設計標準可以為EPC工程總價的確定提供參考，完善電力工程限額設計經濟指標是發(fā)展方向，是避免工程腐敗的要求，也是規(guī)范EPC工程投資造價的前提條件。

4.2 發(fā)展和建立EPC承包商市場

合格的電力工程EPC承包商的形成，主要有兩個發(fā)展方向：一是由設計單位組建項目管理公司；二是由PMC承包商擴展設計業(yè)務。兩個發(fā)展方向都是可行和合理的，并不存在誰優(yōu)誰劣的問題，目標都是建立采用現(xiàn)代企業(yè)制度的EPC承包商，完善和豐富電力工程建設市場，為推進電力工程經濟效益的進一步優(yōu)化進行探索。

當前，在國內電力設計單位工程設計壓力劇增的現(xiàn)狀下，短時間內較難培育和發(fā)展合格電力工程EPC項目承包商。現(xiàn)有的電力建設管理企業(yè)能否在總承包合同范圍內進行分包設計，將EPC模式轉換實施為含設計分包的PMC模式，應是電力工程項目建設探索的較佳現(xiàn)實方式，能否取得良好的經濟和社會效益需要在工程建設實踐中檢驗和完善。

4.3 工程成本和工期聯(lián)合控制模型的制定

工程施工中質量安全是前提，工程造價和工期的控制是核心，而造價和工期往往相互制約，建立成本和工期的聯(lián)合控制模型是EPC模式實施的重要內容，通過有豐富工程建設經驗、技能的EPC承包方針對工程實際建立投資和工期聯(lián)合模型，可為業(yè)主提供建設投資決策參考，為取得工程工期和造價的平衡化最優(yōu)創(chuàng)造實踐基礎，實現(xiàn)EPC模式對項目整體經濟性提升的目標。

結語

總而言之，在當前國內電力工程建設劇增的時代背景下，監(jiān)理模式和PMC模式仍然將占據電力工程的主導地位，在工程建設中要利用實踐經驗，科學分析這些模式的利弊，結合實際，積極探索和發(fā)展電力工程EPC項目管理模式，從而安全優(yōu)質高效地順利完成電力工程建設，提升電力工程整體建設管理水平。

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