郭毅夫

（金蝶國際軟件集團有限公司， 廣東 深圳518057）

一、引言

著名管理學大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。而企業(yè)商業(yè)模式建立在對外部環(huán)境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業(yè)模式適用于任何企業(yè)，也沒有一個商業(yè)模式永不過時。隨著外部環(huán)境的變化，原來運作良好的商業(yè)模式也有風光不再的時候，表現(xiàn)為顧客不斷流失，贏利能力急劇下降，這時候就需要對商業(yè)模式進行轉型。商業(yè)模式轉型是企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心來源。正如麥肯錫（Mckinsey）所說：“領導企業(yè)商業(yè)模式轉型的精妙藝術，是企業(yè)在動蕩的競爭環(huán)境中所有核心能力中最為重要的一個”。國務院2010 年出臺的《關于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)的決定》提出：支持市場拓展和商業(yè)模式轉型。因此，要像關注技術創(chuàng)新那樣，關注商業(yè)模式轉型；要像支持技術原始創(chuàng)新那樣，支持商業(yè)模式的原始創(chuàng)新。

二、企業(yè)商業(yè)模式轉型動因

1. 商業(yè)模式的周期性

邁克爾·莫里斯（Michael Morris）等人曾指出，商業(yè)模式具有生命周期，它應包括規(guī)范期、強化鞏固期、適應期、修正期和再造期，企業(yè)的商業(yè)模式將從基礎層向特有層、規(guī)則層演進，而且隨著企業(yè)環(huán)境的變化，有效的商業(yè)模式必然面臨調整。[1]

2. 產業(yè)的周期性

在任何一個傳統(tǒng)行業(yè)中，產業(yè)鏈都在不斷細分、拆解、重構、融合甚至與其他行業(yè)交織、滲透，這必然對原有商業(yè)模式提出轉型的要求。而產業(yè)吸引力和產業(yè)的進入、退出壁壘等因素構成的外部競爭環(huán)境如果發(fā)生不利的變化，企業(yè)將會面臨更大的競爭壓力。許多企業(yè)都希望通過商業(yè)模式轉型與創(chuàng)新，將其市場競爭的相對劣勢轉化為相對優(yōu)勢，以重新取得有利的競爭地位。

3. 企業(yè)家的雄心

由互聯(lián)網(wǎng)技術、信息技術、通信技術等技術革命帶來的新經(jīng)濟商業(yè)模式正逐漸侵蝕著傳統(tǒng)的商業(yè)產業(yè)鏈，從而對傳統(tǒng)商業(yè)模式進行有益的補充、改良乃至顛覆。技術革命為企業(yè)商業(yè)模式轉型提供了強大的外圍支持。外界環(huán)境的變化只是商業(yè)模式演變的外因，企業(yè)家精神對商業(yè)模式轉型則起著直接的推動作用。商業(yè)模式的發(fā)展過程就是創(chuàng)意的開發(fā)過程，是創(chuàng)業(yè)者利用資源與個人稟賦創(chuàng)業(yè)的過程。創(chuàng)業(yè)者本身是商業(yè)模式創(chuàng)新的直接參與者和規(guī)劃者，這一點從張近東與蘇寧電器集團公司、江南春與分眾傳媒公司、梁建章與攜程旅行網(wǎng)、戴爾與戴爾公司等企業(yè)家與企業(yè)都可以清楚地看到。

三、商業(yè)模式轉型模型

對于企業(yè)轉型的研究，國內外學者從不同角度給予了廣泛關注，提出了不同的見解。組織學家貝克哈德從組織行為學角度將企業(yè)組織轉型定義為：“組織在形式、結構和性質上發(fā)生的變革”；萊維和默瑞（Levey & Merry）將組織轉型描述為一種徹底的、全面的變革，認為“組織轉型需要解決組織的核心流程、精神、意識、創(chuàng)新能力和進化等方面的問題”；[2]巴圖克認為：組織轉型是一種發(fā)生在組織對自身認識上的跳躍式的變革，并伴隨著組織戰(zhàn)略、結構、權力方式、模式等各方面的變化。

國內學者吳家曦認為：企業(yè)轉型就是從一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)的轉變，即企業(yè)在不同產業(yè)之間的轉換和不同發(fā)展模式之間的轉變，前者表現(xiàn)為轉行，后者表現(xiàn)為轉軌。[3]李燁總結了西方企業(yè)轉型模式的特點，從單方面轉型到多方面轉型且更強調觀念和行為模式的轉變；轉型難度及其復雜性日漸增加；逐漸從危機驅動下的被迫轉型轉向戰(zhàn)略導向下的主動轉型。[4]轉型是一個充滿風險和挑戰(zhàn)的過程，產業(yè)的興衰更替無數(shù)次地淘汰了未能成功轉型的企業(yè)，甚至是行業(yè)的領導者。[5]

全球商業(yè)已經(jīng)進入了第五個結構性變化的新時期，過去的做法和熟悉的管理辦法已經(jīng)不再靈驗。對于企業(yè)來說，要么轉型，要么破產。雖然企業(yè)界對轉型成功的價值已形成共識，但在日新月異的市場環(huán)境中，企業(yè)轉型的周期越來越短，難度越來越大，要求越來越復雜，要想達到預期的轉型結果絕非易事。如何尋找正確的轉型方向、搭建轉型方案實施的平臺、找到轉型所需的人才并調整心態(tài)度過轉型的迷茫期，以最大限度地降低轉型風險、突破轉型瓶頸，成為企業(yè)轉型的重中之重。

據(jù)此提出企業(yè)轉型模型（如圖1 所示），試圖搭建企業(yè)高層商業(yè)模式創(chuàng)新的平臺。此模型從資產配置、收入模式、價值鏈三個維度對企業(yè)商業(yè)模式轉型進行解讀，對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑進行具體分析，幫助企業(yè)高層在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中進行系統(tǒng)的思考，務實的分析，有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤。

轉型涉及到企業(yè)整個組織，不是企業(yè)管理者個人的事情。這要求企業(yè)高級管理層必須全面改變整個組織的價值觀，規(guī)劃一個新的愿景并在企業(yè)內廣為傳播和分享，所以轉型必須觸動企業(yè)深層次的內容，如企業(yè)信念和行為并促使其轉變，所以企業(yè)文化是轉型之基礎。企業(yè)家從當初的創(chuàng)業(yè)家向未來的思想家轉型，從為生存、利潤的局限性思考轉向注重社會責任、平衡利益相關者的哲學性思考。思想家就是研究思想、思維和思考模式并且形成思想體系、方法論的人。思想家通過影響他人來形成執(zhí)行力，促使戰(zhàn)略、研發(fā)、運營、組織文化的落地，所以從這點來說，領導力是企業(yè)轉型的保證。

商業(yè)模式是采取行動所依據(jù)的藍圖，通過運用它來檢驗企業(yè)希望實施的行為，以更好地理解什么措施行之有效，什么措施徒勞無功。在商業(yè)模式轉型中，收入模式是核心，價值鏈分析是基礎，資產配置是支撐。

收入模式有三個關鍵詞：主營業(yè)務、鎖定客戶、贏利點。收入模式類型多樣：出租模式、分銷模式、服務模式、代理模式、股權模式等。收入模式的轉型就是要提出新的價值主張。價值主張的問題是“你所做的有什么與眾不同”，即突出差異點，尋求客戶的共鳴點。用價值曲線找出自己的價值主張，針對價值主張?zhí)峁┡涮追?，獲取收入（如圖2所示）。

圖1 商業(yè)模式轉型模型

價值鏈分析是基礎。如就制造業(yè)而言，根據(jù)價值鏈覆蓋范圍包括產品型、代工型、服務型、一體化型。價值增值伴隨著成本與費用的發(fā)生，問題的關鍵是實現(xiàn)每一項活動的凈值最大化，并占據(jù)高利潤的活動區(qū)間。

資產配置是保障。核心資產分為金融資產、實物資產、人力資產、無形資產，不同模式四種資產比例是不同的。商業(yè)模式的轉型需要企業(yè)對資產配置進行相應的改變。金融資產包括現(xiàn)金和股票、債券等有價證券及確保其所有者掌握潛在的未來現(xiàn)金流權利的保險策略；實物資產包括計算機等耐用品和食品等非耐用品；人力資產包括人的時間和成果（當然，從法律上講，人是不可能買賣的，但其時間和知識卻可以計費“出租”）；無形資產包括專利和著作權等知識產權以及知識、美譽度、品牌價值等。另外，信息資產也是一種重要資產，是由企業(yè)擁有或者控制的能夠為企業(yè)帶來經(jīng)濟利益的信息資源，包括市場信息資產（品牌、客戶關系、合同等）、生產信息資產和外部宏觀信息資產。

一般而言，創(chuàng)新型公司無形資產的比重高。如微軟公司（Microsoft Corporation）無形資產占比為95%，明尼蘇達礦務及制造業(yè)公司（Minnesota Mining and Manufacturing，3M）無形資產占比為70%。在無形資產中知識產權的比例通常占80%，其中專利的比例通常占60%。布里尼弗森（Brynjolfsson）估計了《財富》美國最大的100 家公司有形資產投資和信息技術投資與市場價值的相關性，結果表明，1 美元有形資產投資在市場上的估價平均接近1 美元，而1 美元信息技術投資對應的市場價值接近10 美元。

商業(yè)模式是動態(tài)的，不是靜止的，需要數(shù)次返工（也許是很多次）才能在初始時就把模式做對。之后還需要定期進行檢驗——當認定外部環(huán)境和企業(yè)的內部能力已經(jīng)出現(xiàn)變化時再不斷更新。但是，只要堅持對企業(yè)自身的商業(yè)模式采取實事求是的態(tài)度，則無論對哪些部分進行修改，它都能保持前后的一致性。

四、案例分析

圖2 價值主張創(chuàng)新模型

1. 企業(yè)概況

金蝶國際軟件集團有限公司是香港聯(lián)合交易所主板上市公司、中國軟件產業(yè)領導廠商、亞太地區(qū)企業(yè)管理軟件及中間件軟件龍頭企業(yè)、全球領先的在線管理及電子商務服務商，以“成就員工夢想，幫助顧客成功，讓中國管理模式在全球崛起”為使命，為世界范圍內的企業(yè)和政府組織提供管理咨詢和信息化服務。連續(xù)7 年被互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心（Internet Data Center，IDC）評為中國成長型企業(yè)市場占有率第一名，連續(xù)5 年被《福布斯亞洲》評為亞洲最佳中小企業(yè)，2011 年榮獲香港頂尖資本雜志《CAPITAL》資本杰出企業(yè)成就獎，2010 年繼凱捷咨詢公司（Capgemini）、惠普（HP）、國際商業(yè)機器股份有限公司（International Business Machines Corporation，IBM）、思愛普（SAP）公司、美國太陽微系統(tǒng)（Sun）公司等國際知名廠商后成為開放組體系結構框架（The Open Group Architecture Framework，TOGAF）企業(yè)架構標準制定權威組織開放群組（The Open Group）第6 家董事會成員。

2. 轉型動因

首先，中國企業(yè)信息化將從全面信息化轉向定制化，這導致服務市場發(fā)展迅速，增速不斷加快，客戶所需要服務的專業(yè)程度和質量要求越來越高，要求提供更多的管理附加值。企業(yè)需求在不斷擴大和提升，單一的軟件產品供應商模式已經(jīng)遠遠不能滿足客戶并幫助企業(yè)解決生存和發(fā)展的問題。

其次，原有管理軟件市場競爭非常激烈，金蝶產品近些年增長速度和整體市場增長速度相同，市場份額沒有擴大。同時，國外企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）軟件巨頭思愛普（SAP）公司、甲骨文（Oracle）公司推出相應產品，臺灣軟件企業(yè)也虎視眈眈，面臨著市場被分割甚至被吞食的風險。從替代品角度講，盜版軟件對軟件行業(yè)利潤的蠶食非常嚴重。

在這種情況下，2008 年4 月，金蝶公司宣布由產品型企業(yè)轉向服務型企業(yè)，開始商業(yè)模式轉型。

3. 轉型舉措

（1）轉型先“轉心”。轉型首先要“轉心”，走正道，行王道，即按照事物的正常規(guī)律，平衡各方利益。兼顧利益攸關者是重塑商業(yè)文明和倫理道德的關鍵因素。企業(yè)家要“轉心”，從當初的創(chuàng)業(yè)家向未來的思想家轉型，從為生存、為利潤的局限性思考轉向注重社會責任、平衡利益相關者的哲學性思考。為此，公司創(chuàng)造好的環(huán)境，讓員工暢所欲言，共同點燃心中的那盞明燈?！爸挥猩舷峦?，上下同行，以王道結合霸道，才能克服困難，成功轉型?！逼髽I(yè)文化方面，為了徹底消除中國民營企業(yè)中常見的“家長式管理”和“公司政治”，由家長式文化向兄長式文化轉變，培育“沒有家長的大家文化”。

（2）重新確立價值主張，改變收入模式。在價值主張方面，金蝶公司告別簡單銷售企業(yè)資源計劃軟件的競爭格局，走出了傳統(tǒng)管理軟件商攻城略地的戰(zhàn)線，形成了獨特的商業(yè)邏輯：逐步建立一個以中國管理模式為核心的智庫，積極發(fā)展管理咨詢服務業(yè)務，從產品提供者轉型為管理與信息技術整合解決方案的提供者。

在戰(zhàn)略方面，由過去的直覺式思考向系統(tǒng)的戰(zhàn)略性思考轉變。以2008 年為轉折點，以前更多的是一種漸進的價值創(chuàng)造模式的改良，2008 年正式宣布轉型后，厚積薄發(fā)，開始大踏步地轉向服務型公司（參見圖3）。運營方面進一步走向精細化，建立覆蓋客戶購買、使用全周期的全程服務機制及完整規(guī)范的服務體系，推出具有完善流程、嚴格制度、明確職能、合理機制的服務品牌。

（3）價值鏈方面，定位微笑曲線兩端，走開放式道路。軟件業(yè)的三種模式——產品模式、代工（外包）模式和服務模式，組成了軟件產業(yè)鏈的上下游。金蝶公司將自己定位在這條“微笑曲線”的兩端，為此成立了咨詢事業(yè)部，獨立品牌、獨立業(yè)務、獨立收費。布局互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，計劃將企業(yè)資源計劃軟件、中間件和面對中小企業(yè)的管理軟件與互聯(lián)網(wǎng)服務對接，在兼并互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)香港會計網(wǎng)的基礎上，發(fā)展友商網(wǎng)，創(chuàng)新“軟件+平臺+服務”的商業(yè)模式。

價值網(wǎng)方面，從傳統(tǒng)的“封閉式”轉向互聯(lián)網(wǎng)時代的“開放式”，寄望于更開放的經(jīng)營結構，聯(lián)合眾多伙伴加盟。金蝶公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟包括八大伙伴：技術聯(lián)盟、咨詢聯(lián)盟、客戶聯(lián)盟、分銷聯(lián)盟、培訓聯(lián)盟、服務聯(lián)盟、實施聯(lián)盟、政府及專家。其與IBM 公司合作加速服務化轉型獲得市場高度認可，友商網(wǎng)方面則更為突出，2011 年，金蝶友商網(wǎng)把與互聯(lián)網(wǎng)巨頭聯(lián)盟作為最為重要的戰(zhàn)略之一。

（4）資產配置方面，重視專利與品牌。在價值維護方面，金蝶公司在發(fā)展過程中非常重視品牌培育，已基本形成以商標、專利、版權為主體內容，法律手段和信息安全技術相結合的知識產權保護體系；重視品牌戰(zhàn)略，不僅在制度上進行改善，不斷健全知識產權管理制度，發(fā)布了《知識產權保護條例》，還在組織架構上明確由法律部全權負責知識產權管理工作，并設定專人專崗負責商標、專利、著作權等方面的管理。

在技術方面，專注于管理平臺軟件技術和企業(yè)應用套件（EAS、K/3）的創(chuàng)新與產品化開發(fā)及產品質量的提高。通過逐步培育聯(lián)盟咨詢、實施、服務市場與合作伙伴，最終形成完善的銷售、咨詢、實施、服務、培訓、技術等聯(lián)盟體系。

4. 轉型成效

圖3 金蝶公司從產品型公司到服務型公司的里程碑事件

金蝶公司從產品型企業(yè)到“管理咨詢+解決方案+管理軟件”的整合型服務商和方案提供商的商業(yè)模式轉型已見成效。其服務收入從2008 年的3.08 億元增長到2010 年的6.06 億元，占總收入的比重也從35%增加到42.2%。尤其是2010 年的服務收入增長達51.5%，制造、建筑與房地產、零售與流通等行業(yè)解決方案的收入增長均超過60%。2010年金蝶公司旗下友商網(wǎng)被計世資訊（CCW Research）評為管理型軟件即服務（Software as a Service，SaaS）市場份額行業(yè)第一，其中間件榮獲“德勤高科技、高成長亞太區(qū)500 強”榮譽。

金蝶公司特有的轉型路徑是：直接剖析到軟件業(yè)的本質。緊緊抓住這一核心，梳理優(yōu)秀中國企業(yè)的管理模式，建立咨詢團隊，所有一切都是在匯集知識之后，通過軟件、咨詢乃至更多創(chuàng)新的途徑傳播出去，變?yōu)樾滦蜕虡I(yè)模式。

＊本文受2011 湖南省科技廳軟科學項目“技術與商業(yè)模式的匹配優(yōu)化及政策應對”（項目編號：2011ZK3062）、2011 年度湖南省哲學社會科學成果項目“區(qū)域中心城市生產性服務業(yè)發(fā)展的機制培育及模式創(chuàng)新”（項目編號：1011255B）資助。參考文獻：

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