王東旭，史景超，劉志全

（上海久隆企業(yè)管理咨詢有限公司，上海 200025）

1 六西格瑪管理簡(jiǎn)介

六西格瑪管理是一種基于顧客需求和組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略持續(xù)改進(jìn)的管理模式，起源于20世紀(jì)80年代中期的美國(guó)摩托羅拉公司，發(fā)展于杰克·韋爾奇時(shí)期的通用電氣（GE），經(jīng)歷了由冷轉(zhuǎn)熱、由西而東、由頂級(jí)跨國(guó)公司到普通企業(yè)的傳奇歷程。

六西格瑪管理最初是一種著眼于提升質(zhì)量的過(guò)程改進(jìn)方法，它通過(guò)對(duì)現(xiàn)有過(guò)程進(jìn)行界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制（簡(jiǎn)稱DMAIC流程），消除過(guò)程缺陷和無(wú)價(jià)值作業(yè)，不斷提高客戶滿意度。

自20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，六西格瑪管理逐漸從一種過(guò)程改進(jìn)方法演變?yōu)橐环N提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)組織變革的戰(zhàn)略舉措。從更廣泛的意義上講，六西格瑪管理是一種新型的企業(yè)文化和管理哲學(xué)。這一哲學(xué)中蘊(yùn)含著六大主要原則，即真正關(guān)注顧客、以事實(shí)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理、以過(guò)程為重、預(yù)防性管理、無(wú)邊界合作、力求完美但容忍失敗。

2 電網(wǎng)企業(yè)導(dǎo)入六西格瑪管理的必要性

2.1 六西格瑪管理是精益化管理向縱深推進(jìn)的必然要求

從理論上看，六西格瑪管理與精益化管理的方法論相對(duì)清晰，但各自覆蓋的范圍則比較模糊，二者互相融合的趨勢(shì)日益明顯。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使精益化管理中運(yùn)用一些統(tǒng)計(jì)分析技巧越來(lái)越簡(jiǎn)便，而六西格瑪管理往往將精益化管理作為整個(gè)管理改進(jìn)過(guò)程的一個(gè)必不可少的組成部分，是在初期必須進(jìn)行的重要準(zhǔn)備。正因?yàn)槿绱?，現(xiàn)在越來(lái)越多的人認(rèn)可“精益六西格瑪”的說(shuō)法。

盡管六西格瑪管理與精益化管理的分界線比較模糊，但還是認(rèn)為六西格瑪管理是一種更高層面上的管理方法。這是因?yàn)?，精益化管理雖然從本質(zhì)上說(shuō)可以脫離高級(jí)統(tǒng)計(jì)分析工具而獨(dú)立存在，但在信息技術(shù)日新月異的今天，如果不能借助系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)分析工具，其應(yīng)用前景和實(shí)際效果都會(huì)有較大的限制。

對(duì)大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)而言，開(kāi)展精益化管理已有3～5年的時(shí)間，總體上取得了顯著效果。同時(shí)也清楚地看到，電網(wǎng)企業(yè)的精益化管理目前正處于瓶頸狀態(tài)，對(duì)此應(yīng)該正視并未雨綢繆加以解決，這些瓶頸主要體現(xiàn)在2個(gè)方面：

（1）部分精益項(xiàng)目的改進(jìn)成效難以量化，通常采用定性描述的方法。

電網(wǎng)企業(yè)通過(guò)精益化管理普遍提高了職工的持續(xù)改進(jìn)意識(shí)，這一點(diǎn)已經(jīng)成為共識(shí)。同時(shí)也應(yīng)注意到，在其他行業(yè)中出現(xiàn)頻率最高的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，甚至在電力行業(yè)非常注重的客戶滿意度、供電可靠性等指標(biāo)，一般情況下并沒(méi)有出現(xiàn)在精益化項(xiàng)目的建議書或評(píng)估報(bào)告中。電網(wǎng)企業(yè)的精益改進(jìn)成果有時(shí)只是一般性的定性描述，比如“提高了客戶滿意度或者供電可靠性”等，至于到底提高了多少，則缺乏具體數(shù)據(jù)支撐。

造成這種現(xiàn)象的原因有2點(diǎn)。第一，電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部尚未形成“數(shù)據(jù)支撐一切”的氛圍，造成有些衡量指標(biāo)過(guò)于寬泛，比如客戶滿意度就是一個(gè)影響因素眾多的指標(biāo)，某一方面的改進(jìn)成果對(duì)這一指標(biāo)有多大影響實(shí)際很難界定；第二，通過(guò)指標(biāo)轉(zhuǎn)換計(jì)算改進(jìn)成果的能力有待提高，在過(guò)去特定條件下往往形成了一些既定的考核指標(biāo)，比如到達(dá)故障現(xiàn)場(chǎng)的平均時(shí)間（一般指95598接到電話報(bào)修或調(diào)度人員發(fā)現(xiàn)故障到相關(guān)人員到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間），這一指標(biāo)通常也會(huì)用于不同供電公司之間的比較。其實(shí)，這一時(shí)間指標(biāo)完全可以轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)效益方面的指標(biāo)，比如縮短搶修時(shí)間增加的售電量、搶修人員人工成本降低百分比等。通過(guò)類似的轉(zhuǎn)換，大部分項(xiàng)目的改善成果應(yīng)該能夠量化分析。

（2）有些精益項(xiàng)目的改進(jìn)成效雖然能夠量化，但解讀不一定準(zhǔn)確。

缺乏必要統(tǒng)計(jì)知識(shí)的人，對(duì)數(shù)據(jù)的解讀并不一定準(zhǔn)確。因此，有的項(xiàng)目表面上看似有一些改進(jìn)效果，但未必確有實(shí)效。要準(zhǔn)確判斷是否有效，還需要借助“統(tǒng)計(jì)分析”這雙慧眼。

例如某供電公司2010年平均到達(dá)故障現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間為28.5 min，標(biāo)準(zhǔn)差為5.2 min，現(xiàn)從2011年的搶修資料庫(kù)中隨機(jī)抽取20個(gè)時(shí)間數(shù)據(jù)。按傳統(tǒng)計(jì)算方法，20個(gè)數(shù)據(jù)的平均值為27.365 min，與2010年的28.5 min相比，平均到達(dá)故障現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間降低了3.98%，可以近似看成4%。這樣理解似乎沒(méi)有任何錯(cuò)誤，果真如此嗎？

現(xiàn)在借助專業(yè)的Minitab軟件，對(duì)這20個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)行解讀（見(jiàn)圖1）。第1步將相關(guān)數(shù)據(jù)輸入Minitab；第2步進(jìn)行正態(tài)檢驗(yàn)，因?yàn)镻=0.504＞0.05，表明數(shù)據(jù)為正態(tài)分布；第3步進(jìn)行單樣本總體均值檢驗(yàn)（路徑為：統(tǒng)計(jì)＞基本統(tǒng)計(jì)量＞單樣本Z），在對(duì)話框中輸入已知的總體標(biāo)準(zhǔn)差5.2，待檢驗(yàn)均值28.5，備擇選項(xiàng)中選擇“小于”，點(diǎn)“確定”；第4步得到結(jié)論，因?yàn)镻=0.165＞0.05，故在95%的概率下，不能肯定到達(dá)故障現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間已經(jīng)降低。

圖1 某供電公司到達(dá)故障現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間檢驗(yàn)過(guò)程

2.2 通過(guò)六西格瑪管理挖掘改善空間

電網(wǎng)企業(yè)的特點(diǎn)決定了其改善空間應(yīng)該始終聚焦在確保電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、提高客戶滿意度、降低運(yùn)營(yíng)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面。

在保證電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)方面，除了上文提及的到達(dá)故障現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間，還可以從故障修復(fù)及恢復(fù)送電各個(gè)環(huán)節(jié)的分段時(shí)間及總時(shí)間、調(diào)度判斷故障原因一次準(zhǔn)確率、缺陷（故障）一次消除率、設(shè)備檢修工時(shí)等方面深入挖掘改善空間。

在提高客戶滿意度方面，可以從營(yíng)銷人員接待客戶平均時(shí)長(zhǎng)、95598接聽(tīng)電話平均時(shí)長(zhǎng)、業(yè)擴(kuò)接電平均時(shí)間、電壓波動(dòng)幅度等方面挖掘改善空間。

在降本增效方面可改善的空間就更多，比如變電站建設(shè)工期、施工現(xiàn)場(chǎng)安全管理和質(zhì)量管理、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率、庫(kù)存物資周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)管理系統(tǒng)（PMS）等核心業(yè)務(wù)平臺(tái)使用情況等等。

特別說(shuō)明的一點(diǎn)是，發(fā)現(xiàn)可改善空間既需要持續(xù)改進(jìn)的意識(shí)，也需要包括統(tǒng)計(jì)學(xué)在內(nèi)的多方面的專業(yè)知識(shí)。正因?yàn)槿绱?，改善空間可謂“說(shuō)有就有，說(shuō)無(wú)也無(wú)”，關(guān)鍵就是誰(shuí)來(lái)看，怎么看。比如電力營(yíng)銷人員接待客戶平均時(shí)長(zhǎng)一般不會(huì)引人注意，實(shí)際上如果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，很可能發(fā)現(xiàn)人與人之間存在較大的差異，顯然其中有值得總結(jié)推廣的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

3 電網(wǎng)企業(yè)導(dǎo)入六西格瑪管理的可行性

3.1 六西格瑪管理已在服務(wù)業(yè)得到成功應(yīng)用

六西格瑪管理雖然起源并成熟于制造業(yè)，但實(shí)際應(yīng)用早已突破制造業(yè)，在服務(wù)業(yè)的眾多領(lǐng)域生根發(fā)芽。

早在2001年，六西格瑪管理就開(kāi)始應(yīng)用于國(guó)外銀行業(yè)，提高服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。其中，IBM銀行使貸款手續(xù)由1周縮短到1～2天；花旗銀行將信貸決策周期縮短了67%，即從3天縮短到1天；美洲銀行將顧客滿意度提升了25%。

2006年，上海電信對(duì)上一年度的話費(fèi)異議率進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)以百萬(wàn)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)（DPMO）表示的總話費(fèi)異議率水平為213，其中疑似異議水平為142，真實(shí)異議為71。經(jīng)過(guò)六西格瑪管理改進(jìn)后，話費(fèi)異議率下降幅度達(dá)到20%。

3.2 六西格瑪管理在電網(wǎng)企業(yè)已有實(shí)踐案例

六西格瑪管理在國(guó)內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)也已經(jīng)有探索性實(shí)踐。華北電力大學(xué)胡笳等在2009年3月的《廣東電力》上介紹了某地區(qū)供電局運(yùn)用DMAIC模型改進(jìn)居民用戶客戶滿意度的實(shí)際案例。

該供電局通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，居民用戶對(duì)停電通知、95598熱線、投訴處理的滿意度較差。進(jìn)一步的問(wèn)卷調(diào)查表明，影響客戶滿意度的因素有2類，一是信息溝通障礙，二是服務(wù)流程缺陷。通過(guò)建立95598短信服務(wù)中心、升級(jí)語(yǔ)音系統(tǒng)、增加電話坐席、簡(jiǎn)化投訴處理流程等改進(jìn)舉措，該供電局的居民用戶客戶滿意度有了較大幅度的提高。

3.3 持續(xù)改進(jìn)的理念已經(jīng)在電網(wǎng)企業(yè)深入人心

電網(wǎng)企業(yè)能否導(dǎo)入六西格瑪管理，非常關(guān)鍵的一點(diǎn)就是企業(yè)員工是否具有持續(xù)改進(jìn)的理念。

一般而言，管理變革包括解凍、變革和凍結(jié)3個(gè)階段，其中解凍階段最主要的工作就是轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊睦砟睢４蟛糠肿兏锸〉钠髽I(yè)，在解凍階段或多或少地存在著理念轉(zhuǎn)變不到位的問(wèn)題，導(dǎo)致變革要么從一開(kāi)始就起步艱難，要么一陣風(fēng)草草收?qǐng)觥?/p>

大部分電網(wǎng)企業(yè)從2006年開(kāi)始推行精益化管理。在過(guò)去的幾年中，通過(guò)網(wǎng)站、會(huì)議、報(bào)刊、視頻、漫畫、展板、條幅等多種形式反復(fù)宣傳持續(xù)改進(jìn)的理念，充分展示精益化管理的實(shí)際成果，持續(xù)改進(jìn)的理念已經(jīng)深入人心。

3.4 電網(wǎng)企業(yè)通過(guò)精益化管理建立了一支高素質(zhì)人才隊(duì)伍

電網(wǎng)企業(yè)要導(dǎo)入六西格瑪管理，必須有一支接受過(guò)專門訓(xùn)練的高素質(zhì)人才隊(duì)伍。這是因?yàn)橄嚓P(guān)人員必須首先掌握高級(jí)統(tǒng)計(jì)應(yīng)用的相關(guān)知識(shí)，熟練使用相關(guān)統(tǒng)計(jì)軟件，六西格瑪管理才能順利推進(jìn)。

電網(wǎng)企業(yè)在系統(tǒng)推進(jìn)精益化管理的過(guò)程中，培養(yǎng)了一大批掌握了精益方法和工具的實(shí)干型人才。在精益管理與六西格瑪管理日漸融合的大背景下，故障模式影響分析（FMEA）、80/20原則、Pareto圖等工具的掌握以及實(shí)際的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于六西格瑪管理人員而言都是不可缺少的。

此外，部分電網(wǎng)企業(yè)在過(guò)去幾年中，已經(jīng)多次派人參加專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉行的六西格瑪管理培訓(xùn)，形成了六西格瑪“綠帶、黑帶”的人才梯隊(duì)。

3.5 信息化的大規(guī)模應(yīng)用為六西格瑪管理積累了必要的原始數(shù)據(jù)

為了打造信息化企業(yè)，電網(wǎng)企業(yè)近年來(lái)不斷加大信息化投入。不少網(wǎng)省公司近三年信息化累計(jì)投入占公司資本性和成本性累計(jì)總投入的比例已經(jīng)達(dá)到5%左右。隨著PMS、數(shù)據(jù)采集與監(jiān)控系統(tǒng)（SCADA）、內(nèi)容管理系統(tǒng)（CMS）、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）等系統(tǒng)的功能日益強(qiáng)大，電網(wǎng)企業(yè)積累了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這是六西格瑪管理能夠順利開(kāi)展的必要前提。

4 結(jié)語(yǔ)

六西格瑪管理作為一種先進(jìn)的管理模式，在傳統(tǒng)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)等眾多行業(yè)已經(jīng)得到了很好的應(yīng)用，在中國(guó)的電網(wǎng)行業(yè)目前正處于起步嘗試階段。無(wú)論從縱深推行精益化管理，還是從挖掘改善空間，電網(wǎng)企業(yè)導(dǎo)入六西格瑪管理均有其內(nèi)在的必然性。從員工理念、人才隊(duì)伍、原始數(shù)據(jù)積累等關(guān)鍵要素看，電網(wǎng)企業(yè)也完全具備了系統(tǒng)導(dǎo)入的可行性。因此，對(duì)中國(guó)的電網(wǎng)企業(yè)而言，當(dāng)前是導(dǎo)入六西格瑪管理的好時(shí)期。

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