◎首都航天機械公司 莫鳳霞 洪園

首都航天機械公司宣傳崗位績效管理工作以職業(yè)化建設(shè)為基點，在不斷的探索實踐中逐步完善并形成了基于崗位職責及工作態(tài)度與業(yè)績兼顧、工作數(shù)量與質(zhì)量并重、貢獻與報酬一致、企業(yè)需求與個人成長統(tǒng)一，多要素、結(jié)構(gòu)完整的宣傳崗位制度管理與績效評價體系。評價體系的形成將使企業(yè)對宣傳崗位人員能力、態(tài)度、業(yè)績的軟要求和模糊評價變成量化且透明的硬指標，滿足了現(xiàn)代企業(yè)科學管理、文化管理的要求，切合企業(yè)對宣傳職能發(fā)揮的要求與宣傳隊伍職業(yè)化發(fā)展的需要。

一、績效管理模式的構(gòu)建思路

宣傳崗位績效管理模式的構(gòu)建思路為“一個基點、三個維度、一條主線”，即以職業(yè)化建設(shè)為基點，分別從以價值觀管理為核心的文化管理體系，以崗位職責為依據(jù)的制度管理體系和以職業(yè)需求為導向的知識管理體系3個維度進行，同時用量化考核管理體系這條主線貫穿3個維度，以實現(xiàn)三者的有機相連，從而構(gòu)建起宣傳崗位績效管理模式，如圖1所示。

宣傳崗位績效管理模式在管理實踐中得到了不斷的完善，并在宣傳工作服務(wù)企業(yè)中心工作、建設(shè)職業(yè)化宣傳隊伍等方面搭建了平臺。

二、績效管理工作的實施情況

1.制度管理體系的實施

圖1 宣傳崗位績效管理模式圖

首都航天機械公司以崗位職責為依據(jù)，建立了宣傳崗位制度管理體系，如圖2所示。

宣傳崗位制度管理體系包括崗位管理制度、崗位操作指導書和崗位考核制度三方面，其中，崗位管理制度包含崗位職責和各項管理工作子制度，以規(guī)范各項管理工作的職責、流程和要求。

崗位操作指導書是梳理宣傳部門管理和業(yè)務(wù)工作的流程，通過制定操作指導書，使制度執(zhí)行的有標準、有依據(jù)。

崗位考核制度是以崗位管理制度為基礎(chǔ)，設(shè)計量化考核管理辦法，具體化、細化考核模塊與指標，形成工作考核子制度，以支撐目標量化考核管理。

圖2 宣傳崗位制度管理體系總架構(gòu)

2.知識管理體系的實施

編制了宣傳工作知識與技能表。新的形勢和任務(wù)內(nèi)容使宣傳崗位的自身價值定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，要求宣傳人員必須具備一定的職業(yè)素養(yǎng)和知識結(jié)構(gòu)，要能遵守職業(yè)化行為規(guī)范，掌握綜合知識，并具有綜合能力。因此，宣傳部門根據(jù)相關(guān)的崗位職責和要求編寫制定了宣傳崗位工作知識與技能表，以便宣傳人員更好地適應(yīng)工作要求，提高個人能力。宣傳崗位人員應(yīng)具備的知識結(jié)構(gòu)和技能結(jié)構(gòu)如圖3、圖4所示。

建立了完善開放的、多級多元回饋的學習系統(tǒng)。學習系統(tǒng)的建立固化了自主課題講評、崗位專題訓練、實地訓練等學習活動，為宣傳人員創(chuàng)造了民主、平等、共享和互動的學習氛圍。

圖3 宣傳人員應(yīng)具備的知識結(jié)構(gòu)

圖4 宣傳人員應(yīng)具備的技能結(jié)構(gòu)

完善了技能培訓教材。宣傳人員除了完成日常宣傳工作以外，還根據(jù)工作技能需求編輯修改了有關(guān)消息及通訊寫作、新聞攝影、版面策劃與編輯、新聞標題制作等各類培訓教材，以用于通訊員隊伍建設(shè)。

3.文化管理體系的實施

宣傳部門根據(jù)企業(yè)要求、崗位要求和職業(yè)要求總結(jié)提煉了企業(yè)與部門的已有文化，明確了一套包含核心價值觀、特質(zhì)與基因、工作作風和工作總體要求的價值標準。在依托制度管理體系、知識管理體系、量化考核管理體系的基礎(chǔ)上，逐步形成了適應(yīng)宣傳工作要求、崗位特點的文化管理體系，如圖5所示。

4.量化考核管理體系的實施

分解崗位職責，確定業(yè)績模塊。將宣傳人員崗位職責的業(yè)績分解為承擔的部門事務(wù)工作、宣傳業(yè)務(wù)項目、自主課題、內(nèi)部發(fā)稿、對外發(fā)稿、專項工作、版面及材料撰寫7個模塊。

分解業(yè)績模塊，確定考核要素與標準。每個業(yè)績模塊都由若干個考核項目構(gòu)成，每個考核項目由考核要素和考核標準組成。每一個考核項目的考核標準都由效率目標值和質(zhì)量目標值2個維度組成，效率目標值是在規(guī)定時間內(nèi)完成工作的數(shù)量標準，而質(zhì)量目標值就是質(zhì)量標準。

要為每一個業(yè)績模塊制定配套的評價標準、記錄表和評價表，以實現(xiàn)細化考核要素，量化考核標準，最終形成業(yè)績模塊數(shù)據(jù)單元。

圖5 宣傳崗位文化管理體系

分解分數(shù)分值，確定考核基準。宣傳人員的薪酬由捆綁工資和效益工資兩部分構(gòu)成，其中，捆綁工資等于基本工資的50%加崗位工資的50%，而捆綁工資也是決定宣傳人員個人額定分（指每位宣傳崗位人員每月應(yīng)至少完成的工作量）的關(guān)鍵指標，即可根據(jù)捆綁工資計算得出個人額定分。

效益工資由個人效益工資發(fā)放系數(shù)、工作數(shù)量和工作質(zhì)量3個因素決定。其中，效益工資發(fā)放系數(shù)由基本系數(shù)、學歷、工齡、能力、責任、特殊人才6個指標構(gòu)成。能力、責任和特殊人才指標都與工作結(jié)果和貢獻程度有關(guān)系，對系數(shù)的影響較大。

要區(qū)別對待宣傳部門不同崗位與相同崗位不同能力人員的貢獻程度。

分解考核結(jié)構(gòu)，確定考核關(guān)鍵指標。月份考核結(jié)構(gòu)按照各個業(yè)績模塊進行，其體現(xiàn)了宣傳人員知識技能和崗位貢獻的結(jié)構(gòu)化與程度化。宣傳人員每人每月7個業(yè)績模塊的得分總和就是該月完成工作數(shù)量的總分數(shù)，其與個人額定分的對比，是衡量宣傳人員能否勝任崗位的基本依據(jù)。而各個業(yè)績模塊數(shù)據(jù)的連續(xù)對比，也是分析宣傳人員成長過程中知識與技能短板的基本依據(jù)。

年終考核結(jié)構(gòu)由工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三部分組成。工作業(yè)績考核是判定基本工資和崗位工資的唯一依據(jù)，也是效益工資考核的重要數(shù)據(jù)之一，其體現(xiàn)了對宣傳人員的基本評價。

工作能力考核是對宣傳人員核心業(yè)務(wù)與核心能力的考核，是考核的關(guān)鍵指標，也是評價宣傳人員骨干作用的重要依據(jù)。

工作態(tài)度考核是由全體宣傳人員共同參與，根據(jù)日常的業(yè)務(wù)工作情況對宣傳人員進行打分。

分解責任主體，確定考核流程。宣傳崗位考核管理堅持制定標準、明確目標、工作安排、過程管控、考核評價、考核反饋的閉環(huán)管理，分解了責任主體，規(guī)范了考核流程。

三、取得的成效

首都航天機械公司以職業(yè)化建設(shè)為基點建立的企業(yè)宣傳崗位績效管理模式主要取得了以下幾個方面的成效。

一是實現(xiàn)了由經(jīng)驗管理向科學管理、文化管理的轉(zhuǎn)變。

二是實現(xiàn)了宣傳崗位績效管理的精細化，工作流程、工作標準管理的量化和具體化，從而使宣傳工作能更好地適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代管理需要和精細化管理要求。

三是使用定量分析的方法解決了宣傳崗位績效管理的問題。建立并運用模塊化與關(guān)鍵指標，結(jié)合多要素、結(jié)構(gòu)化的考核思路使企業(yè)對宣傳崗位人員各方面的模糊評價變成了可量化、透明的考核指標，滿足了現(xiàn)代企業(yè)的管理要求。