牟玲玲，劉 平，章靜敏

（1.河北工業(yè)大學 經(jīng)濟管理學院，天津 300401；2.河北工業(yè)大學 校園規(guī)劃處，天津 300401）

0 引言

當前，我國房地產(chǎn)行業(yè)面臨著前所未有的激烈競爭態(tài)勢.一方面，越來越多的國內(nèi)投資商逐漸涉足于該領(lǐng)域；另一方面，隨著我國入世逐漸放開對該行業(yè)的限制壁壘.鑒于此，我國房地產(chǎn)公司要想在此動態(tài)競爭中生存發(fā)展最應當做的莫過于樹立發(fā)掘培養(yǎng)自身核心競爭力上.不同房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之所以會具有差異性的競爭優(yōu)勢，正是由于它完成價值鏈上價值活動的效果不同所造成的.所以在價值鏈的分析的基礎(chǔ)上首先是要找出真正創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)才能找出企業(yè)的核心競爭力構(gòu)成要素.

1 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力評價維度

價值鏈的概念最初是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》[1]一書中提出的.本文在分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)上結(jié)合當前房地產(chǎn)市場競爭的特點得出價值鏈上具有競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)主要有以下幾個：土地資源、人力資源、創(chuàng)新能力、資源整合和開發(fā)能力、企業(yè)品牌效應、客戶服務及管理能力.

1）土地資源狀況：土地資源是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的堅實基礎(chǔ)，能否獲得優(yōu)質(zhì)低價的土地直接決定了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的運營成本[2].土地資源由土地儲備和土地質(zhì)量兩個指標來進行評估和衡量.

2）人力資源狀況：人力資源是促進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證[2].本文從員工素質(zhì)、員工忠誠度、員工的知識結(jié)構(gòu)的合理性、管理和技術(shù)人才的比例的合理性4方面進行分析和評估.

3）創(chuàng)新能力：在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)嚴重同質(zhì)化的今天，惟有創(chuàng)新才能具有競爭優(yōu)勢，形成企業(yè)發(fā)展的核心亮點.本文從營銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新能力3方面對其進行衡量.

4）整合與開發(fā)能力：整合與開發(fā)能力即把相互關(guān)聯(lián)的、側(cè)重于技術(shù)的和市場的能力、信息和觀點整合起來的能力.本文選取資源整合、前期工作、產(chǎn)品設計、建筑施工4個主要指標進行解釋.

5）資金狀況：資金資源是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素[2].房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身的資本實力將成為決定企業(yè)規(guī)模和成敗的重要因素.本文選取資本結(jié)構(gòu)、融資能力、總資產(chǎn)年銷售額作為評價指標.

6）品牌效應：企業(yè)品牌是提升企業(yè)實力和素質(zhì)的重要手段.從項目到品牌，項目到企業(yè)，是目前房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢.21世紀是品牌競爭時代，品牌價值成為衡量一個企業(yè)綜合實力強弱的重要標準.

7）客戶服務：客戶服務主要包括營銷服務、銷售服務和物業(yè)服務3大類.

8）管理能力：管理能力主要體現(xiàn)在向顧客提供產(chǎn)品或服務的各環(huán)節(jié)中的管理能力.可以從兩個主要方面來評估，即組織管理和戰(zhàn)略管理.

通過上述對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)價值鏈的分析，提出指標層的影響因素分析，結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的自有特點，確定各項指標.并通過對指標層各項指標的分析，弄清指標間的邏輯關(guān)系，建立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力評估指標體系（如圖1）.

圖1 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的評估指標體系Fig.1 Evaluation index system of realestatedevelopmententerprise'core competitiveness

2 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力綜合評估模型構(gòu)建

2.1 運用層次分析法確立各個評估指標的權(quán)重

層次分析法[3]（AnalyticalHierarchy Proeess，簡稱AHP）是美國運籌科學家T.L.Saaty在20世紀80年代提出的一種將定性與定量的決策結(jié)合起來，按照思維、心里的規(guī)律把決策過程層次化、數(shù)量化的實用的多方案或多目標的決策方法.應用AHP法分析問題，一般按以下步驟進行：建立層次結(jié)構(gòu)模型；構(gòu)造判斷矩陣；層次單次排序；一致性檢驗；層次總排序；層次總排序一致性檢驗.

本文基于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實際情況，根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的層次評估體系的需要，首先必須收集到有關(guān)指標權(quán)重和評估矩陣的數(shù)據(jù)，有關(guān)指標權(quán)重的數(shù)據(jù)，主要通過選取房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的年度報表及專家評價確定層次中各要素的相對重要性.

以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力為評估目標，將目標的要求逐級分解到具體指標，根據(jù)指標因素內(nèi)涵的大小和指標間的相關(guān)程度，劃分為目標層，準則層和指標層3級，如圖1所示.

首先由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理、生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、營銷等部門的相關(guān)人員和公司外部聘請的專家根據(jù)各評估指標（土地資源1、創(chuàng)新能力2、整合與開發(fā)能力3、資金實力4、品牌效應5、客戶服務6、人力資源7和管理能力8）的相對重要性進行評定，建立判斷矩陣，各權(quán)重如下表：

則C對于目標A的總排序權(quán)值為：

2.2 運用模糊數(shù)學和熵辨別企業(yè)核心競爭力的大小

權(quán)重系數(shù)是非常關(guān)鍵的參數(shù)，目前辨別企業(yè)核心競爭力的大小通常采用確定權(quán)重系數(shù)來實現(xiàn)，確定權(quán)重系數(shù)的方法有主觀定權(quán)法和客觀定權(quán)法兩類.在應用過程中，主觀定權(quán)法不可避免的會摻雜主觀因素的影響，客觀定權(quán)法主要是從指標數(shù)值上的等級差別來確定權(quán)重，兩者都有一定的不足.因此采用主客觀定權(quán)相結(jié)合的方法，來反映各指標的相對重要程度，即綜合權(quán)重，通過進一步計算即可確定企業(yè)核心競爭力的大小.

熵值反映了信息的無序化程度，可用熵來評估所獲信息的有序度及其效用，熵權(quán)值的主要計算步驟如下[4]：

第1步，熵權(quán)的確定.

①對效益型指標，即越大越優(yōu)指標；

②對成本型指標，即越小越優(yōu)指標；

③根據(jù)傳統(tǒng)的熵概念可定義個評估指標的熵為：

表1 準則因素判斷矩陣A-BTab.1 Judgmentmatrix A-B of Guidelines for factor

表2 指標層判斷矩陣B1-CTab.2 Judgmentmatrix B1-C of the indicator layer

表3 指標層判斷矩陣B2-CTab.3 Judgmentmatrix B2-C of the indicator layer

表4 指標層判斷矩陣B3-CTab.4 Judgmentmatrix B3-C of the indicator layer

表5 指標層判斷矩陣B4-CTab.5 Judgmentmatrix B4-C of the indicator layer

表6 指標層判斷矩陣B5-CTab.6 Judgmentmatrix B5-C of the indicator layer

由專家給定的判斷矩陣求出主觀權(quán)重，而客觀權(quán)重由熵權(quán)法求得，用指標熵權(quán)對每個主觀權(quán)重進行修正可求得綜合權(quán)重：.

第3步，用歐式距離求出最優(yōu)解.

l）確定理想優(yōu)方案與理想劣方案；

2）計算各方案與理想優(yōu)方案和理想劣方案間的歐氏距離；

3）建立優(yōu)化準則，求出各方案的相對優(yōu)屬度.

2.3 實例分析

根據(jù)上述選擇企業(yè)的原則，通過對現(xiàn)行房地產(chǎn)行業(yè)的市場調(diào)查，本文選取了2010年我國比較有代表性的3家房地產(chǎn)上市公司：萬科股份有限公司、保利房地產(chǎn)股份有限公司、恒大地產(chǎn)集團有限公司，具體情況如表10（各數(shù)據(jù)來源于2010年年度報表）所示.

評估結(jié)論用 {優(yōu)，良，中，較差，差}來表示，其對應的隸屬度數(shù)值分別為 {1，0.8，0.6，0.4，0.2}，介于兩者之間的分別用 {0.9，0.7，0.5，0.3，0.1}表示，下表是對每個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的評估情況（見表 11）.

表7 指標層判斷矩陣B6-CTab.7 Judgmentmatrix B6-C of the indicator layer

表8 指標層判斷矩陣B7-CTab.8 Judgmentmatrix B7-C of the indicator layer

表9 指標層判斷矩陣B8-CTab.9 Judgmentmatrix B8-C of the indicator layer

表10 3家上市房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)基本情況表Tab.10 Three listed realestate developmententerprise basic information

歸一化后的矩陣：

熵為：

熵權(quán)為：

由層次分析法計算的權(quán)重為：

各指標的綜合權(quán)重為：

根據(jù)上面計算所得各指標的綜合權(quán)重，計算各方案與理想優(yōu)方案=1,1, ,1 和理想劣方案b=0,0, ,0 之間的歐氏距離為：

表11 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的評估情況Tab.11 Realestatedevelopmententerprisecorecompetitivenessassessment

從上面的分析過程可以的得出以下結(jié)論：3家上市房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的大小從大到小依次排序是萬科股份有限公司、保利房地產(chǎn)股份有限公司、恒大地產(chǎn)集團有限公司，其中萬科股份有限公司最具核心競爭力.

3 結(jié)論與對策

本文以核心競爭力和價值鏈理論為依據(jù)構(gòu)建了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭評價體系，并對具體的上市公司進行了驗證.本文選取的3家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在我國房地產(chǎn)行業(yè)中具有明顯的競爭優(yōu)勢，并且在該行業(yè)中具有很強的代表性.針對以上3個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的具體指標提出以下合理化的對策：

1）保持合理的土地儲備，提高土地質(zhì)量.在這方一面萬科做的很好，萬科始終堅持“不囤地、不捂盤、不當?shù)赝酢钡幕静呗裕艞壸非笸恋貎淞康牡谝?，使土地儲備量嚴格控制?.5年的開發(fā)期限，同時提高了土地質(zhì)量.恒大卻與此相反，他追求最高的土地儲備量，現(xiàn)在擁有我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最高的土地儲備量，這樣占據(jù)了大量的資金，從融資的渠道和資金鏈上都對其不利.萬科的做法可以使資金得以充分利用，保持良好的資金鏈.保利做的也很好，根據(jù)自己實際的財務狀況，既保證了自己的土地儲備量，有保證了自己的土地質(zhì)量；

2）保持合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu).合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展不可缺少的.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不是越大越好，分析萬科、保利、恒大3個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)可以看出：雖然恒大的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)最大，但是他的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)卻比萬科和保利的少很多，并且資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比例也稍大了，應適當提高自己流動資產(chǎn)的數(shù)額.相比之下，萬科和保利的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)數(shù)額雖然較大，但是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比例較小，尤其是保利地產(chǎn)，應增加自己固定固定資產(chǎn)的數(shù)額.

3）提升產(chǎn)品質(zhì)量，強化客戶服務，增強品牌核心競爭力.

以產(chǎn)品和價格為主導的市場競爭格局是目前我國整個房地產(chǎn)市場競爭趨勢.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有堅持以市場為導向，為客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和更優(yōu)質(zhì)的服務，不斷滿足客戶的需求，才能被市場所接受，才能保證項目的成功和企業(yè)的開發(fā)利潤，才能立足于目前競爭劇烈的房地產(chǎn)市場.否則，將會出現(xiàn)投入開發(fā)的大量資金不能及時回收，不但無法實現(xiàn)利潤，而且還會造成企業(yè)運作資金緊缺，甚至危及企業(yè)的生存和發(fā)展的局面.因此，樓盤開發(fā)的質(zhì)量和客戶服務顯得尤為重要.

4）開發(fā)人力資源，提高管理水平.

恒大地產(chǎn)董事會主席許家印曾經(jīng)過說：“人才是恒大寶貴的財富，人才的優(yōu)勢是競爭力核心優(yōu)勢之一.”在這方面萬科是個榜樣，萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀.萬科較早就解決了產(chǎn)權(quán)問題，也很早實現(xiàn)股份化，又很早上市，它的創(chuàng)業(yè)者和管理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴格要求自己，所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價值觀和公司文化.這種文化不僅從管理到執(zhí)行都能跟上萬科的規(guī)模，同時吸引大量有價值理想的白領(lǐng)對該企業(yè)趨之若騖.

5）提高資源整合與開發(fā)能力.

對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，資源整合和開發(fā)能力是其核心競爭力的核心[5].保利地產(chǎn)最大的優(yōu)勢在于他的資源整合與開發(fā)能力.公司并不是僅僅只是依靠資源優(yōu)勢來生存和發(fā)展，而是既很好地結(jié)合了南派地產(chǎn)的精細，又融會貫通了北方開發(fā)商的文化氣質(zhì)，將公司的資源優(yōu)勢很好地體現(xiàn)出來，創(chuàng)造出很好的產(chǎn)品和公司業(yè)績.是目前國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中將資源優(yōu)勢和開發(fā)能力結(jié)合得非常完美得典范，在目前還處于相當分散的我國房地產(chǎn)市場現(xiàn)階段，這種優(yōu)勢確實值得特別關(guān)注.

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