張念

(中國地質大學(北京)地球科學與資源學院，北京 100083)

資源型企業(yè)的跨國人力資源管理風險規(guī)避策略

張念

(中國地質大學(北京)地球科學與資源學院，北京 100083)

資源型企業(yè)日益認識到，在日益競爭激烈的國際資源市場上，成功的人力資源管理可以幫助企業(yè)實現(xiàn)有效規(guī)避風險、改善企業(yè)績效等目標。但是企業(yè)運營中不可避免地存在著人力資源管理風險，為了提出有效的解決之道，文章首先介紹了企業(yè)人力資源管理風險的定義、特點及主要種類;之后簡要歸納現(xiàn)階段我國資源型企業(yè)在跨國經(jīng)營中存在的六種主要風險，著重介紹了人力資源管理風險;最后通過考察英美資源集團有限公司海外資源產(chǎn)業(yè)項目中所采用的一些風險規(guī)避策略，認為我國資源產(chǎn)業(yè)在實施“走出去”戰(zhàn)略，參與國際資源型產(chǎn)業(yè)項目中應著重注意三個方面:明確標準、科學招聘;強調(diào)育人、重視培訓;賞罰并舉、有效激勵。

“走出去”戰(zhàn)略;跨國經(jīng)營;資源型企業(yè);人力資源管理;風險規(guī)避策略;英美資源集團

1 引言

近些年伴隨國民經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國對部分資源類產(chǎn)品資源進口依賴程度也正日益加劇。為了緩解這種壓力，國內(nèi)許多有實力的資源型企業(yè)積極實施“走出去”戰(zhàn)略，迅速融入海外資源產(chǎn)業(yè)市場，參與國際資源產(chǎn)業(yè)業(yè)合作與分工，從而帶來了資源產(chǎn)業(yè)國際化經(jīng)營快速發(fā)展，跨國并購蓬勃發(fā)展的局面。這些海外并購項目的運作、探索和發(fā)展，為今后我國資源產(chǎn)業(yè)的健康成長從技術、建設和管理方面積累了豐富的經(jīng)驗，也為我國資源型企業(yè)穩(wěn)步實現(xiàn)海外拓展戰(zhàn)略目標打下了堅實的基礎。但從目前的情況來看，部分跨國并購的效果差強人意，一些企業(yè)對項目管理尤其是人力資源管理的重視程度明顯不足，減緩甚至阻礙了海外資源產(chǎn)業(yè)項目的順利進行。

企業(yè)風險管理是指企業(yè)通過對風險的識別、衡量和分析，并在此基礎上進行有效的控制，用經(jīng)濟合理的方法處理風險，以實現(xiàn)最大安全保障的目標。對于從事跨國經(jīng)營經(jīng)驗尚淺的中國資源型企業(yè)而言，其面臨的風險多種多樣，既可能面對并購準備階段來自東道國的政治風險、政策風險、法律風險及決策風險;又可能面對談判與交易階段的企業(yè)定價風險、支付風險以及匯率風險;同時還會面臨整合階段的經(jīng)營整合風險、人力資源管理風險及企業(yè)文化整合風險。其中，作為“企業(yè)的第一戰(zhàn)略資源”的人力資源管理因其重要意義正在受到國外學術界和商業(yè)界普遍高度重視。目前在實施“走出去”戰(zhàn)略的時代大潮中，企業(yè)正處于競爭高度激烈的環(huán)境，能否成功防范和化解各種人力資源管理風險，已成為影響到我國資源型企業(yè)的能否順利實現(xiàn)跨國經(jīng)營的縱深發(fā)展。

2 資源型企業(yè)的界定與特征

資源型企業(yè)概念本身是對開采和以資源為主要投入的企業(yè)的統(tǒng)稱，是一種通俗的說法。由于沒有明確的內(nèi)涵界定，學者們在使用到這一概念時界定的內(nèi)容也不盡相同。總體上，有關文獻對這一概念范圍的界定可以分為狹義和廣義兩種。

狹義的資源型企業(yè)指在作為自然資源重要類型的礦產(chǎn)資源領域運作的企業(yè)，外延較窄。從這個角度出發(fā)，資源型企業(yè)或其近似定義主要有:劉冀生提出資源采掘型企業(yè)是指生產(chǎn)煤炭、石油、有色金屬、非金屬礦藏等產(chǎn)品的企業(yè)［1］;譚秋賢認為資源型企業(yè)是指集合著各種生產(chǎn)要素，以開發(fā)礦產(chǎn)資源為主，為社會提供礦產(chǎn)品及其初級產(chǎn)品，以營利為目的，具有法人資格，實行自主經(jīng)營、獨立核算的營利性經(jīng)濟實體［2］;李祥儀認為礦山企業(yè)是以礦產(chǎn)加工和經(jīng)營為主的企業(yè)，按照開采對象的不同，李祥儀所定義的礦山企業(yè)包括石油和天然氣開采業(yè)、煤炭開采業(yè)、金屬礦開采業(yè)和其它開采業(yè)，這些內(nèi)容基本上包括了國家統(tǒng)計局標準產(chǎn)業(yè)分類中的采礦業(yè)［3］。廣義的資源型企業(yè)涉及到所有自然資源領域，外延較寬。從這個角度出發(fā)，資源型企業(yè)或其近似定義主要有:潘文宇提出所謂資源型企業(yè)是指最大化利用和開發(fā)區(qū)域內(nèi)存在的自然資源，包括自然資源的加工及其后續(xù)工序，從而來實現(xiàn)經(jīng)濟增長的企業(yè)［4］。

結合上述廣義和狹義的資源型企業(yè)定義，文章作者將資源型企業(yè)定為:資源型企業(yè)是指從事不可再生礦產(chǎn)資源經(jīng)營的企業(yè)，以生產(chǎn)的資源型產(chǎn)品為最終主導產(chǎn)品形態(tài)，包括開采、加工、經(jīng)營、終端零售等，在產(chǎn)品價值構成中，自然資源對產(chǎn)品的價值貢獻占據(jù)主體地位的企業(yè)。

資源型企業(yè)需要盡可能利用區(qū)域內(nèi)的自然條件，以開發(fā)自然資源為主，輔以初加工和一些后續(xù)工序，其受自然條件限制比較強，有投資大、建設周期長的特殊性，也有涉及面廣、產(chǎn)業(yè)基礎狹窄、輻射作用強等發(fā)展特點。

3 企業(yè)人力資源管理風險的內(nèi)涵

3.1 企業(yè)人力資源管理風險的定義

楊月坤認為，人力資源管理風險是指指由于人力資源的特殊性和對人力資源的不善管理而造成的用人不當，或人的作用未能有效發(fā)揮;或人員流失給組織造成有形和無形損失的可能性危險。人力資源管理風險存在于人力資源管理的整個過程中，人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、培訓、績效考核、薪酬管理、勞動關系管理等各個環(huán)節(jié)都存在可能的風險［5］。

3.2 人力資源管理風險的特征及其種類

楊毅敏認為人力資源管理風險主要有七大主要特點:流動性、正相關性、長期性、可化解性、動態(tài)性、破壞性以及弱化傾向性［6］。

關于人力資源風險的劃分國內(nèi)外學者各執(zhí)一端，袁勇志、吳向京將人力資源管理的風險分成理念風險、管理制度風險和管理技術風險［7］。按照決策過程分為決策制定風險和決策實施風險。按造成風險損失時人力資源的動機劃分為有意風險和無意風險等［8］。根據(jù)對風險的不確定性，可將人力資源管理風險分為已知風險、可預知風險、不可預知風險，對于已知風險和可預知風險我們要采取積極的措施進行防范，而對不可預知的風險我們要從發(fā)生風險如何補救的角度去采取一些措施［9］。此外，還可以根據(jù)人力資源管理過程中各環(huán)節(jié)的內(nèi)容對風險進行分類，如招聘風險、績效考評風險、工作評估風險、薪金管理風險、員工培訓風險、員工管理風險等等［10］。

為研究的方便，文中將人力資源提升到企業(yè)層面的高度，從風險對企業(yè)造成的影響程度的角度以及發(fā)生的可能性，將人力資源風險分為人力資源招聘風險(HR recruitment risk)、人力資源培訓風險(HR training risk)和人力資源績效考核與薪酬風險(HR performance＆payment risk)三大類。

4 現(xiàn)階段跨國經(jīng)營中我國資源型企業(yè)存在的關鍵風險分類

企業(yè)跨國經(jīng)營可分為貿(mào)易方式進入型和投資方式進入型兩種，由于我國的資源型企業(yè)目前和今后將大部分以后者進行國際化經(jīng)營，文章主要探討投資方式進入下的經(jīng)營風險。

從近幾年的實踐中可以看出，跨國投資風險問題已經(jīng)日漸成為影響我國資源型企業(yè)國際化經(jīng)營成敗的重要原因。海外投資涉及資金巨大，一旦失敗會嚴重影響資源型企業(yè)的運營。由此，辨識我國資源型企業(yè)所面臨的關鍵風險成為國際企業(yè)管理理論和實務迫切需要解決的問題之一。我國資源型企業(yè)在國際化經(jīng)營中所面臨的關鍵風險包括六類:政治風險、政府政策風險、人文風險、投資風險、營運風險和人力資源管理風險等，下面就其相關內(nèi)容進行簡要介紹:

4.1 政治風險

政治風險是指因政治制度變化和政治斗爭而可能導致企業(yè)利潤的損失，如戰(zhàn)爭、革命、暴亂、核心領導人物的更替等。它通常與政治動蕩和政權變動有關系。我國資源型企業(yè)跨國經(jīng)營時所面臨的主要政治風險表現(xiàn)為以下四種情況:(1)局部地區(qū)的政治動蕩和戰(zhàn)爭暴力依然存在;(2)東道國對外國企業(yè)蠶食式征用的風險日益突出;(3)國家延遲支付(也稱主權債務違約)的風險不容忽視，而且地方政府債務風險更高;(4)通過第三國干預風險等新型政治性風險也日益嶄露頭角。

4.2 政府政策風險

政府政策風險是指影響商業(yè)環(huán)境的政府政策的不穩(wěn)定性，其中包括無法預期的財政和貨幣改革、價格控制、貿(mào)易壁壘水平的變化、國有化的威脅、政府規(guī)章制度的變化，甚至當政策沒有改變時，管理者可能也會對政府承諾執(zhí)行現(xiàn)存法令產(chǎn)生不確定性感知。資源型跨國公司在東道國和母國一樣面臨政府政策的不確定性。政策風險主要源于各國貿(mào)易摩擦的加劇、反傾銷案件的增多及技術性貿(mào)易壁壘。隨著經(jīng)濟一體化趨勢及世界貿(mào)易組織框架下區(qū)域經(jīng)濟合作迅速發(fā)展，排他性的區(qū)域貿(mào)易保護主義抬頭，企業(yè)面臨的政府政策風險主要體現(xiàn)為以下四種:關稅壁壘、價格控制、外匯管制、財產(chǎn)剝奪。

4.3 人文風險

我國資源型企業(yè)采取投資式進入模式進入國際市場時面臨巨大的人文風險，這是由于企業(yè)在海外投資過程中涉及到與東道國管理者、員工及市場的緊密接觸，風俗、文化和習慣的差異很容易導致的，有可能使企業(yè)實際收益與目標相背離甚至失敗。很多企業(yè)沒有注意到或有意忽視文化差異，繼續(xù)沿襲國內(nèi)的管理方式，這不僅給企業(yè)本身造成巨大損失，甚至影響到所有在該國運營的我國企業(yè)國際化的運營。如2005年，一家在贊比亞運營的中資銅礦發(fā)生礦難，死者家屬對中方經(jīng)營者沒有采取有效安全的措施，而只發(fā)放少量撫恤金的做法十分不滿，爆發(fā)了工潮和暴力騷亂，而適逢贊比亞國家大選，以至于反對黨愛國陣線主席薩塔威脅說，要把中國商人驅逐出贊比亞。我國資源型企業(yè)企業(yè)海外并購或者新建企業(yè)可能遇到文化沖突、利益團體阻礙、法律制約等多種風險，這時應根據(jù)自身實力順勢而為。利益團體日漸成為我國資源型企業(yè)國際化經(jīng)營中人文風險的風險源，尤其在跨國并購過程中。如2004年，我國一家大型礦產(chǎn)公司競購加拿大銅、鋅和鎳的生產(chǎn)商諾蘭達公司，加拿大的政客們以攻擊中國人權的記錄而阻止了這樁交易。

4.4 投資風險

海外投資過程中，我國資源型企業(yè)最常見的風險就是投資風險。據(jù)世界銀行的估算，中國對外直接投資企業(yè)經(jīng)營情況大體呈“三個1/3”，即1/3盈利、1/3虧損、1/3持平，大量企業(yè)在對外投資中發(fā)生經(jīng)濟損失、不能收回投資，從而無法實現(xiàn)預期收益［11］。投資企業(yè)內(nèi)、外部因素的不確定性均會對投資風險產(chǎn)生較大影響，如東道國投資環(huán)境好壞、投資的可行性、周期的長短及海外管理經(jīng)驗的豐富程度等，因此，投資風險是海外投資成敗的最重要影響因素，也是其它風險作用于投資的綜合體現(xiàn)。海外投資決策的失誤是資源型企業(yè)最大的失誤，在境外投資活動中，決策的正確與否往往決定著資源型企業(yè)的目標實現(xiàn)與否。我國目前境外投資決策風險主要表現(xiàn)在:缺乏必要的決策風險分析和控制程序，決策實施過程中失控，缺乏事中的監(jiān)督與控制程序，沒有相配套的事中監(jiān)督與控制程序，不能保證決策按照預先的計劃和方案正確地實施，缺乏戰(zhàn)略柔性，當國際化運營與投資計劃偏離時，無及時的補救措施，致使投資風險進一步擴大和惡化。目前，我國資源型企業(yè)在采取投資式進入的模式開拓國際市場時，由于整體綜合實力的差距，投資活動面臨著巨大的投資風險，投資活動作為企業(yè)的一種綜合性活動，與各方面有著非常密切的聯(lián)系，特別是跨國經(jīng)營的投資活動。

4.5 營運風險

海外投資過程中，資源型企業(yè)在多國的范圍內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，營運資金也必然涉及跨越國界運動，這使跨國企業(yè)在現(xiàn)金管理、應收賬款管理及存貨管理等方面面臨著很大的不確定性。資源型企業(yè)跨國運營對海外投資進行統(tǒng)一管理營運資金，協(xié)調(diào)母子公司以及各子公司間的資金需求，這為提高流動資金的營運收入提出了更高的要求?，F(xiàn)金跨國運作中的時空距離及國別差異，導致國際化企業(yè)現(xiàn)金很容易受到政府政策、利率、稅率以及匯率等波動的影響，進而導致企業(yè)現(xiàn)金出現(xiàn)貶值情況。資源型企業(yè)需要對貨幣資金進行定位，決定企業(yè)應持何種貨幣資金及周轉用的現(xiàn)金余額，包括剩余清償能力應該安置于何處。賬款與貨物的非同時性也導致國際化運作中常出現(xiàn)應收賬款風險或信用風險。東道國的客戶和代理商眾多復雜，很難獲取其信用評價，尤其是面對一些不知名的國外小企業(yè)，常常缺乏必要的相關信息，增大了企業(yè)國際化應收賬款回收的不確定性。在存貨管理方面的風險主要指由于跨國經(jīng)營企業(yè)經(jīng)常需要在全球范圍內(nèi)采購存貨，存貨的發(fā)送時間較長，進出口手續(xù)較為復雜，甚至可能遭遇進出口限制，極易造成存貨短缺，與此同時購買存貨的付款受到匯率波動的影響也比較大。

4.6 人力資源管理風險

中國資源型企業(yè)在實施跨國經(jīng)營方面起步較晚，經(jīng)驗不足，一段時間以來只注重技術的提高和資金的運作，而忽視人力資源的管理，對跨國項目人力資源管理的方式、技術、涉及領域和相關處理方法都尚處于摸索階段。目前實施的人力資源管理并沒有系統(tǒng)地與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標相對接，而是一種應急之舉，很難具有理性的運作和強有力的控制。具體來說主要有以下三個方面:

4.6.1 人才結構陳舊，無法適應國際化發(fā)展的需要，反映出人力資源招聘風險

資源型企業(yè)的跨國經(jīng)營是在相對陌生的國際環(huán)境中進行的，這會對企業(yè)形成包括對人員招聘在內(nèi)的多方面挑戰(zhàn)，因此是否有一支足夠國際化的團隊則對企業(yè)能否成功運作具有舉足輕重的意義。然而我國大部分資源型企業(yè)由于長期受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的影響，其負責人往往并不重視國際化人才招聘工作，為將來的企業(yè)人力資源結構配置埋下了嚴重隱患。在海外并購的實踐中人力資源風險主要體現(xiàn)在:一是人才結構方面存在技術人員力量相對較強，國際商務、法律人員相對不足的問題;二是人才的知識結構不合理，缺少英語好的相關專業(yè)技術熟練人才，既懂外語、技術，又通商務和管理的復合型人才更是奇缺。

另一個較為突出的問題是有些跨國項目負責人的遴選過程相對落后、不夠科學?，F(xiàn)階段中國海外資源產(chǎn)業(yè)項目經(jīng)理大都由上級委派，導致項目負責人競爭意識淡薄，創(chuàng)新能力不強，而且我國的項目經(jīng)理獲得項目管理專業(yè)人員資格認證的人很少，這對海外資源產(chǎn)業(yè)項目的開展十分不利。另外，項目部對項目主要負責人的責任、權力和利益三者關系沒有理順，造成項目經(jīng)理對項目實際收效漠不關心，從而給企業(yè)帶來了巨大的資源浪費。在處理對外交流和跨文化溝通方面，由于缺乏相應的經(jīng)驗，我國資源型企業(yè)的海外項目經(jīng)理的表現(xiàn)普遍欠佳。企業(yè)在兩種以上文化背景并存的條件下進行經(jīng)營，面臨著前所未有的復雜性。由于我國資源型企業(yè)對跨文化的理解、溝通以及管理技巧的掌握都尚在初始階段。因此，要實施好資源產(chǎn)業(yè)跨國經(jīng)營項目，應對相關人員的招聘方面進行仔細甄別及深入研究。

4.6.2 企業(yè)普遍忽視人才培訓與開發(fā)，反映出人力資源培訓風險

培訓工作屬于人力資源開發(fā)范疇，它主要著眼于員工的成長，以便于將來更好地開展工作。員工培訓機會可以視為企業(yè)提供給員工的福利待遇，員工培訓也存在較高的培訓成本。一些資源型企業(yè)企業(yè)負責人對人力資本的保值增值意識淡薄，只注重對人才的使用而不愿對其追加投資，人才培訓機制滯后，主要表現(xiàn)在:投入短缺，培訓大多缺乏系統(tǒng)性和有效性;培訓內(nèi)容、方式與培訓對象的實際需要銜接不緊;缺乏靈活性，致使項目成員無法適應變化的海外資源產(chǎn)業(yè)市場，海外項目的實施也因某些特殊人才的短缺而處于不利境地。

4.6.3 人才激勵機制僵化，反映出人力資源薪酬風險

王能元認為，薪酬體系的兩大核心是薪酬水平與薪酬結構，人力資源薪酬風險也主要體現(xiàn)在這兩個方面［12］。目前我國海外資源產(chǎn)業(yè)項目在這方面的人力資源風險體現(xiàn)在較國際水準而言中方派出員工的薪酬標準偏低，其福利待遇不及同等外企員工的三分之一，這在很大程度上挫傷了中方派出人員的積極性和主動性。加之資源產(chǎn)業(yè)國企目前在員工績效考評體系建設方面都存在著缺乏規(guī)范化、定量化的問題，使績效評估過多流于形式，且缺乏公平，對經(jīng)理層、技術創(chuàng)新人員的貢獻與作用未能正確評價，沒有形成管理參與分配，技術參與分配的機制。

此外在提升員工職位等方面，有些資源型企業(yè)海外項目中普遍存在著外籍員工升值空間受限的現(xiàn)象。盡管參與跨國經(jīng)營的國有礦業(yè)企業(yè)現(xiàn)在己經(jīng)高度重視員工本土化問題，并將本土員工比例提到了一定的高度，但是如資金、人事、發(fā)展戰(zhàn)略等重大決策仍然大部分主要集中在我國外派的高層管理人員手中，對所聘用的東道國員工和其他外國員工，會由于其忠誠度可疑而不給于完全信任并委以重任。他們參與管理、參與決策受限，得不到中方信賴，經(jīng)營管理才能得不到充分施展。

在《石油企業(yè)員工工作滿意度形成路徑實證研究》的論文中，曾承曉(2010年)認為，此研究表明某石油企業(yè)中員工的工作回報滿意度偏低，某種程度上此結果也反映了目前我國資源型企業(yè)人力資源管理中普遍存在的一個現(xiàn)象，即人才激勵機制僵化，相關管理中存在較大風險［13］。(見表1)

表1 石油企業(yè)員工對工作回報的滿意度統(tǒng)計結果

曾承曉認為，從上表的統(tǒng)計結果可以看出，對工作回報“滿意”的員工平均比例為36.88%，對工作回報“不確定”的員工平均比例為37.09%，對工作回報“不滿意”的員工平均比例為21.29%。顯然，員工比例多集中在“滿意”、“不確定”及“不滿意”三個選項上。這表明石油企業(yè)員工對工作回報滿意度相對較低，表明石油企業(yè)應當對其薪酬和福利制度進一步完善，突出員工薪酬和福利的公平性、公正性、透明性，將員工的薪酬與員工工作相結合，以最大程度地提高員工對工作回報的滿意度。

上文簡要介紹了我國資源型企業(yè)在跨國經(jīng)營中遇到的諸種風險，在此基礎上文章結合國際知礦業(yè)企業(yè)——英美資源集團股份有限公司的成功案例，扼要談談我國礦業(yè)企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源風險規(guī)避策略。

5 以英美資源集團為例談談資源型企業(yè)跨國經(jīng)營中人力資源管理風險的規(guī)避策略

英美資源集團股份有限公司(Anglo American plc，以下簡稱“英美資源集團”)是世界上最大的礦業(yè)公司之一，在全球多個國家擁有高質量的礦業(yè)資產(chǎn)和自然資源。公司于1999年5月在南非英美公司(AACSA)和Minorco公司合并的基礎上組建而成，公司在倫敦股票交易所上市。自成立以來英美資源集團連續(xù)多年盈利，僅2011年營業(yè)利潤達到111億美元，再創(chuàng)歷史新高。截止2011年12月31日，集團負債凈額減至140億美元。2011全年每股分紅0.74美元，比去年增長14%。在談到公司取得如此可喜的運營佳績時，英美資源集團首席執(zhí)行官柯欣雅(Cynthia Carrol)女士將公司主要成功歸結于集團內(nèi)部高效運作的管理團隊［14］。

作為一家以采掘業(yè)為主營業(yè)務的世界級跨國企業(yè)，英美資源集團下屬的五個二級公司足跡遍布非洲、歐洲、南北美洲、大洋洲和亞洲的45個國家，員工數(shù)量達19萬之多。其在礦業(yè)國際化經(jīng)營中，尤其是人力資源管理方面積累了豐富的經(jīng)驗，非常值得尚處在成長期的中國礦業(yè)企業(yè)學習借鑒。

通過總結國內(nèi)外的相關資料，我們認為英美資源集團的海外礦業(yè)項目中人力資源風險規(guī)避策略在以下三個主要方面值得我國企業(yè)認真學習，即明確標準、科學招聘;強調(diào)育人、重視培訓;賞罰并舉、有效激勵。(見表2)

表2 英美資源集團海外礦業(yè)項目中人力資源風險規(guī)避策略措施一覽表

5.1 明確標準、科學招聘

英美資源集團非常重視公司員工的招聘和選拔工作，集團董事會認為在資源產(chǎn)業(yè)國際化項目中的企業(yè)時刻面臨來自東道國政策、財務及法律等諸多風險，整個過程充滿了高度復雜性、高風險性等特點，這必然對項目參與人員提出了很高的要求。他們認為從事礦業(yè)國際化項目的員工，尤其是管理層人員應具備敏銳的判斷力、頑強的意志力、復雜環(huán)境下解決突發(fā)事件的應急處理能力以及高效的辦事風格。英美集團認為海外礦業(yè)經(jīng)營人才應當具備四方面的內(nèi)涵，并據(jù)此設定其招聘標準。它們分別是:

首先是較強的身心素質。海外項目最大的特點就是不確定性，在項目實施過程中，對原定項目的任務、范圍、技術要求、工程進度、質量、費用一成不變的情況幾乎是沒有的，這使得項目經(jīng)理不得不承受巨大的心理壓力。同時海外礦業(yè)項目還要面對一系列不斷變化的國際政治環(huán)境和自然環(huán)境，這也給項目經(jīng)理帶來了極大的身心挑戰(zhàn);

其次是過硬的外語素質以及業(yè)務能力。因為在遠離總部的異國任職，礦業(yè)項目相關人員必須有一定的外語素質、專業(yè)背景和業(yè)務技能，能夠運用外語解決復雜的專業(yè)問題，具備根據(jù)當?shù)氐木唧w情況獨立作出決策的能力，以便獨立開展工作;

再次是對文化差異的適應性?？鐕?jīng)營中礦企人才首先要承受工程所在國的社會文化、宗教信仰、道德規(guī)范、價值觀念和管理風格等引起的一系列文化沖擊，應該有較強的社會適應能力，并能依據(jù)這些差異靈活地處置各類問題;

最后是正確的動機。到海外工作的愿望和動機在很大程度上影響著海外礦企團隊在海外工作的成敗，只有確立了正確的動機，有為企業(yè)奉獻的決心和毅力，才能保證他們把全部的精力投入到工作中，在海外這個廣闊天地里施展個人的才華。

明確用人標準之后，接下來企業(yè)應當進行科學而規(guī)范的人員招聘。這方面英美資源集團具體的做法相當成功，頗值得國內(nèi)企業(yè)效法:

首先是初試(Prime View)。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者學業(yè)成績、相關培訓、相關工作經(jīng)歷、興趣偏好、對有關職業(yè)的期望等直觀信息，同時，也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有大致了解。面試結束后，人力資源部要對每位應聘人員進行評估，以確定進入下一輪應試的人員名單。

接著是進行標準化的心理測試(Mental Test)。在這一階段，集團HR部門通過諸如《明尼蘇達多項人格測驗》(Minnesota Multiphasic Personality Inventory，簡稱MMPI)等一系列測試進一步了解應聘人員的基本能力素質和個性特征，包括人的基本智力、認知的思維方式、內(nèi)在驅動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。

第三步是進行“團隊合作測試”(Role－Play)。這是最終面試，也是決定應聘人員是否入選的關鍵。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同的角色，以測試其處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內(nèi)部的高級主管組成專家小組來監(jiān)督進行，一般歷時兩天左右，最后對每一位應試者作出綜合評價，提出錄用意見?！皥F隊合作測試”最大的優(yōu)點是，應聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時“感情用事”，為今后的發(fā)展打好基礎。

5.2 強調(diào)育人、重視培訓

多年的跨國經(jīng)營實踐使英美資源集團管理層逐漸認識到培養(yǎng)適合公司海外發(fā)展的人才的重要性并總結出一整套成功經(jīng)驗。為我們提供了不少啟示:其一是重視培訓，投入大量資金。英美資源集團每年將占利潤很大一部分的經(jīng)費用于員工培訓，而且培訓基地裝配的都是最先進的技術和設備。其二，注重培訓連續(xù)性，采用不定期的方式持續(xù)地對即將或正在參加海外項目的員工進行培訓。其三，培訓有針對性，與海外項目實際工作緊密聯(lián)系。主要包括對派駐海外員工和管理人員進行語言技能培訓、交際禮節(jié)培訓、東道國人文培訓、海外生存等項目培訓，強化外派員工和管理者應對當?shù)孛褡逦幕驮疚幕M行認識和了解，以減輕他們在不同的文化環(huán)境中的苦惱、不適應或挫敗感，同時促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，以避免他們對當?shù)匚幕纬善姟Ｆ渌?，建立各種渠道以避免溝通的誤會和隔閡?？缥幕芾淼挠行匀Q于跨文化溝通的效果與效率，正確理解、發(fā)送溝通信息，有效地排除跨文化溝通的干擾，避免中斷溝通。最后是東道國員工培訓。在對東道國普通員工培訓時，英美資源集團很注重對他們的具體行為、工作能力的培育，使這些員工盡快成長。培訓的主要內(nèi)容應該包括崗位相關專業(yè)技術、安全生產(chǎn)，使之能盡快熟悉生產(chǎn)流程，掌握生產(chǎn)技術。對普通員工的培訓除了業(yè)務、技術外還有公司發(fā)展歷程、公司文化與制度、跨文化交流與溝通等，這些對于消除不同文化造成的隔閡和誤解，形成和諧、統(tǒng)一的團隊都十分必要。

以上各種培訓和訓練基本使得受訓員工對公司有了全面的了解，其中包括:企業(yè)文化、公司及個人未來發(fā)展目標及方向、東道國的風土人情、法律法規(guī)，更為重要的是通過培訓使員工對集團海外項目產(chǎn)生了巨大的使命感和責任心。

5.3 賞罰并舉、有效激勵

為充分引導、激勵員工創(chuàng)造更多價值，同時也為保證員工們的基本利益不受損失，英美資源集團早在公司成立之初即成為套寬帶薪酬體系(Broad Band Salary System)的積極倡導者和踐行者。事實不斷證明這套制度在保證崗位公平性前提下，提高員工奉獻精神、績效表現(xiàn)以及創(chuàng)造性方面體現(xiàn)出極高的效率。具體來講該集團內(nèi)部的整個薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術人員的年薪制以及銷售人員的單設薪酬體系。不論何種崗位，如果員工業(yè)績出眾，最多將可以享受到標準工資20%～50%的獎勵，而如果工作業(yè)績較差，最多又將遭到10%～25%的處罰。在此情形下員工們盡自己最大的努力為爭取公司取得優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績。從實際效果來看，寬帶薪酬體系不僅有效地從物質上激發(fā)員工的干勁，同時也激起公司員工榮辱與共的決心和相互競賽的雄心。

企業(yè)重視物質激勵的同時也沒有忽略精神激勵，集團實行晉升職稱、職務、授予榮譽等反映項目人員價值的精神激勵，采用口頭表揚、書面表揚、增加信任感、委以重任等激勵手段，形成多元有效的激勵機制。這里必須要提到的是，英美資源集團對東道國員工采用的開放式管理模式。由于海外經(jīng)營的特殊性，通常企業(yè)的高層都是由母國派出人員構成。東道國員工初始只能擔當普通的基層工作。內(nèi)部晉級升遷時，當他們到達一定高度的時候就到頂了，俗稱“玻璃天花板”，這種情況嚴重影響到了公司中東道國員工的士氣，并成為很多人在去留問題上掙扎的重要原因。員工都希望找到一個更能施展自己的上升空間，當有新的職位升遷、更加廣闊的發(fā)揮空間和收入增加的機會來臨時，必然會有優(yōu)秀員工流失。這種相對比較開放的員工升遷制度較好地解決了這個問題。

其次，英美資源集團重視對不同工種項目人員采用差異化激勵管理。對于項目組成員中的技術人員來說，他們的工資收入水平較高，獎酬作用就不很大，而從事工作帶來的快樂以及對其預期的渴望，如職務晉升、授予職稱等，會帶來更強烈的激勵效果;對于工勤人員或低收入的人群來說，物質的獎勵作用就十分重要，獎金就是有效的激勵手段，同時還要輔以發(fā)放交通補貼、提供午餐補助和生日禮物補助等日常福利。

最后，采用短期激勵與長期激勵相結合方式。英美資源集團規(guī)定項目組織為每位員工設立職業(yè)發(fā)展計劃，關心員工的成長，通過改善工作條件、提供培訓機會、崗位職務輪換等措施的方式把組織管理和自我計劃相結合，并努力滿足員工的合理需要，對其個人目標進行深層次提煉，使員工認為工作的目的就是為了追求更高層次的自我價值的實現(xiàn)，從而形成有效的長期激勵作用。

6 結語

綜上，在介紹企業(yè)人力資源風險的內(nèi)涵和我國礦企普遍存在的人力資源管理風險的基礎上，文章圍繞著人力資源招聘、培訓、績效考評和激勵機制等方面介紹英美資源集團的海外項目中人力資源管理的策略，意在指出我國資源型企業(yè)在未來國際化經(jīng)營中所應走的道路:明確招聘標準，規(guī)范招聘程序;尊重員工價值，加大培訓投入力度，加強科學培訓;建立健全全方位人力資源績效考核指標體系，切實改善激勵機制，真正做到賞罰分明，并從而為我國資源型企業(yè)順利實施“走出去”戰(zhàn)略，成功開拓國際資源產(chǎn)業(yè)資源市場提供一點幫助。

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Resource－Based Enterprises＇hr Management Risk Aversion Strategies in Multinational Management Perspective

ZHANG Nian
(College of Earth Science and Resources，China University of Geosciences，Beijing 100083，China)

With the rapid development of China＇s resource－based enterprises＇multinational operation，more and more leaders of resource－based enterprises get to know that，in the world＇s increasingly competitive mining market，successful HR management can help companies to effectively avoid risk，improve their performance，establish the advantageous status，reduce operational cost，raise personal skill level as well as improve team performance.There，however，exist HR management risks in enterprises＇operation unavoidably.In order to put forward effective resolution，the article，after introducing definition，characteristics，and main types of enterprises＇HR risk management.After that，it briefly induces 6 major risks(including major HR management risks)of China＇s present mining enterprises.At last，after the study of some risk aversion of Anglo American Plc HR management in overseas mining project，the article believes that China＇s mining enterprises，while implementing the strategy of"going out"，should pay attention to three major aspects:to clarify standard and make scientific recruitment，emphasize cultivation and focus on training，as well as pay attention both reward and punishment and to encourage effectively.

"Going out"strategy;multinational operation;resource－based enterprises;HR management;risk aversion strategies;Anglo American Plc

F272.92

:C

:1009－3842(2012)04－0075－07

2012－04－13

張念(1975－)，男，廣西桂林人，博士，副教授，從事資源型產(chǎn)業(yè)國際化研究、礦業(yè)企業(yè)人力資源管理研究。E－mail:zhangnian307@sina.