潘玉明/文

中國零售業(yè)曾以每年翻番的門店擴張速度開啟中國零售業(yè)高速增長的“黃金十年”。對于百貨業(yè)而言，1990年代以后，中國百貨店經(jīng)歷了一個快速平穩(wěn)發(fā)展的光榮歷史，這里有國家經(jīng)濟開放政策的因素，有老百姓生活收入增加，消費升級的因素，也有百貨業(yè)不斷努力，拼搏進取的因素。不過，冷靜地分析之后，我們很難說是百貨行業(yè)領導者真正精于市場定位細分，也很難說是企業(yè)戰(zhàn)略管理升級帶來的杰出銷售業(yè)績。百貨業(yè)績騰飛，更多地依賴泡沫化的經(jīng)濟政策。在這種政策導向中，少數(shù)高收入者膨脹消費，帶動社會大眾消費非理性加速發(fā)展。這一點和日本1960年代以后的情形非常相似，1970年代以LV品牌進入高島屋百貨店為標志，成為日本百貨店快速發(fā)展、老百姓瘋狂消費的開篇。

但是，中國的情形又有自己的特點。從2010年開始，中國百貨店總體客流量開始下降，聯(lián)系消費者用腳做出選擇的客觀因素，再來分析百貨店內(nèi)部管理困境，不難發(fā)現(xiàn)，百貨店的市場化戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，是一直以來沒有解決的問題，這也是導致管理和經(jīng)營困境的內(nèi)在根本原因。只不過，在泡沫經(jīng)濟和非理性消費時期，良好的銷售業(yè)績掩蓋了企業(yè)內(nèi)部的問題。也就是說，2012年的百貨店危機，不過是再一次警告相關人士，百貨店內(nèi)部的問題不是一時性的，而是體制本身自帶的內(nèi)生性問題，早晚要面對。

機制沖突難以解決

在不考慮外資獨立運作的百貨零售業(yè)前提下，其它包括部分合資的百貨企業(yè)都帶有傳統(tǒng)政治體制的官員分封任命的組織屬性，行政官僚體制控制組織命脈，與市場化運營目標難以互動，周期性行政任命導致短期經(jīng)營行為，考核干部的政治化指標脫離市場經(jīng)營能力體系。企業(yè)的領導層多少都有一些文化低素質(zhì)、溝通親情化、決策看私利的氣息，在根本上缺乏構建市場戰(zhàn)略規(guī)劃的組織保障，少數(shù)描繪戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)也很難真正落實到位。在運營中，存在大量壟斷資源、利益交換的個體行為，在財務數(shù)據(jù)上表現(xiàn)出店鋪運營成本居高不下、毛利率徘徊不前、環(huán)境工程改造沒完沒了的高銷售、低收益格局。

組織機制沖突，帶來的主要負面結果是，創(chuàng)新戰(zhàn)略項目遲遲無法展開，包括信息技術應用、網(wǎng)絡購物運營、自有品牌開發(fā)、跨文化區(qū)域拓展開店、跨行業(yè)綜合經(jīng)營等。

百貨零售行業(yè)應該是市場化最充分的行業(yè)之一。越是走向市場化，越要求尊重消費者價值需求，尊重市場規(guī)律。實際上，百貨店組織體制難以真正進入市場化形態(tài)。

戰(zhàn)略規(guī)劃的三個瓶頸

“聯(lián)營流水分成盈利模式如何完善升級”無疑是百貨業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的一大瓶頸，聯(lián)營模式導致百貨店無法真正有效地控制商品的質(zhì)量和價格、時尚性周期性，因此也就失去了市場引領主導權，就算組織職能真實有效，所謂的市場定位也很難透過供應商去真正落實。招商組合的能力，并不等于商品經(jīng)營能力。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃很多時候是無的放矢，比如“暴富的人多了”、“大膽花錢的人多了”、“送禮的多了”，百貨生意就好起來了，就有點看天氣、看運氣的味道。

日本《產(chǎn)經(jīng)新聞》2010年1月14日分析指出，高檔百貨店曾經(jīng)得意的做年齡偏大的有錢人生意的理念已經(jīng)遇到嚴重挫折。老年人捂緊錢包，年輕人又遠離實體百貨店。面對新的市場需求特點，百貨店事業(yè)模式必須重新建構，深化店面賣場改革。

日本百貨店也是聯(lián)營為主導模式，核心困境和我們的百貨店是一樣的，中日互相借鑒的結果，使我們有理由相信，日本百貨店出現(xiàn)的戰(zhàn)略困境，也是中國百貨店要突破的瓶頸之一。

瓶頸之二是“商品招商采購管理與銷售服務管理如何協(xié)調(diào)”。這其中有兩點值得注意：

首先，百貨店的招商組合運營受到多種干擾，主要是渠道多種利益群體的制約，制造商、一線品牌商、代理商、地區(qū)監(jiān)管者、各界名流都有可能分享招商渠道的利益，這些因素甚至可以直接改變百貨店店面的布局規(guī)劃，多方博弈的結果使駐店品牌很難調(diào)整，在關鍵的合同流水倒扣環(huán)節(jié)，養(yǎng)成了行業(yè)平均20%的毛利率現(xiàn)象。口頭上注重做消費者的文章，實際上是在做政策的文章（比如購物卡業(yè)務）。真正解決這個問題需要理順組織管理體制和核心經(jīng)營模式。

其次，店面銷售管理與招商采購部門職能關系不清晰。與其相關的服務部門和營銷部門的職能又怎樣和這兩個核心部門發(fā)生互動，也不明朗。這幾個處于核心位置的組織職能關系不順，實踐中這幾個部門經(jīng)常互相推諉扯皮。在美國和日本的百貨店中，銷售經(jīng)理占有很重要的主導地位，承擔主要銷售指標任務的他和招商采購經(jīng)理互動，協(xié)同完成銷售任務。而店面營銷職能和服務職能都在銷售經(jīng)理管轄之下。廣告設計發(fā)布采用外部專業(yè)委托，客戶管理歸為后臺VIP禮賓服務，店面職能關系相對簡化。而我們的組織機構中，多出來兩個職能部門參與店面管理：服務部和營銷企劃部，職能人為地復雜化了。上述引文提到日本百貨業(yè)要深化賣場改革，指的就是深化調(diào)整銷售和招商之間的關系。

中國百貨店要突破的第三個瓶頸是“銷售服務行為如何評價和改進”。提高店鋪銷售效率，既要靠商品經(jīng)營效率，包括市場需求預測、選擇、組合、更新、庫存等。ZARA品牌可以在當季設計生產(chǎn)50%的產(chǎn)品，兩周內(nèi)到店，可以吸引顧客一年光顧17次，靠的主要是快速反應的商品經(jīng)營效率。百貨店需要培養(yǎng)如此過硬的業(yè)務隊伍，才敢說引領時尚。目前百貨店根本沒有這個能力，被時尚消費淘汰也就不奇怪了。還要靠科學設計服務行為，并對其采取穩(wěn)定可行的評價改進方法去提高店鋪銷售效率。依據(jù)行為科學原理，開展服務行為設計和評價已經(jīng)成為新的服務業(yè)課題。1993年臺灣服務業(yè)已經(jīng)開展這種規(guī)范化評價活動。日本也早就開展了服務行為評價活動。這些基于崗位行為的評價管理，可以有效地扭轉店面管理方法簡單、偏于處罰的負向管理理念，達到提升士氣、穩(wěn)定服務質(zhì)量的目標，因此也是提高賣場管理效率、塑造服務競爭力的有效途徑。

之所以提高到戰(zhàn)略高度談這個問題，是因為這個問題和店面導購員隊伍人性化管理有關系，直接影響到銷售效率，還因為目前百貨店在這方面只有簡單的處罰和培訓，沒有真正納入系統(tǒng)、科學的管理軌道，或者說在科學管理層面上基本為空白。

相對于前面提到的問題，解決這個問題的難度要小一些，只要企業(yè)決策者從戰(zhàn)略上看到這個課題的價值，敢于決策，就一定能夠取得應有的效果。

看日本百貨店如何應對危機

日本百貨業(yè)走過輝煌歷史，目前正處于痛苦的自救歷程。日本《經(jīng)濟學家周刊》2008年12月9日介紹，從1991年到2007年，百貨店單位賣場面積比1991年增加了195%，單位面積對應的銷售額為1991年的68.4%，下降幅度為30%。到2011年，百貨店銷售仍在持續(xù)下降，令人關注的是，其利潤水平保持了較好的增長幅度。

（一）日本百貨業(yè)下滑的應對舉措

從整體上看主要措施有：一是集團化。2003年6月崇光與西武合并為千禧零售集團開始，到2008年下半年高島屋與阪急阪神控股（H2O）零售合并，僅用5年半時間，所有品牌字號都被卷入兼并漩渦。二是調(diào)整海外業(yè)務。比如三越伊勢丹集團關閉巴黎分店，把海外業(yè)務中心轉到中國，高島屋的上海店鋪將于2012年底開業(yè)。三是精簡組織職能，降低成本。三越伊勢丹合并以后削減1000多人，J·先鋒零售集團在對大阪心齋橋崇光店整合時，只保留100多人。四是開展網(wǎng)絡購物。一些企業(yè)網(wǎng)站已經(jīng)與中國網(wǎng)絡購物渠道銜接，方便中國網(wǎng)絡消費者購買日本商品。五是開發(fā)自有品牌?！度毡窘?jīng)濟新聞》2007年的調(diào)查顯示，零售業(yè)有62.5%的企業(yè)表示要增加自有品牌商品，百貨店有50%要增加自有品牌商品。

（二）大丸百貨的應對之策

1960到1967 年的8年間，大丸銷售業(yè)績排名日本全國第一。截止到1980年代，百貨店業(yè)績飛速發(fā)展，普遍忽視內(nèi)控管理。1991年通脹泡沫破裂以后，大丸1992年度當期純利潤同比減少50%，公司從過熱的發(fā)展中，一下子掉入機構臃腫、成本高漲、經(jīng)營遲鈍的蕭條局面，總部班子利益關系復雜，誰也不愿意出面承擔責任。

奧田務在1980年代早期從美國學成回國，在大阪大丸梅田店推行商品管理改革成功。在那以后，他在澳大利亞的大丸店擔任店長，1995年被緊急召回擔任董事，1997年升任大丸社長，從此開始他的變革之路。

1998年第一次改革有三個重點：止血（解決虧損）、整合再造（業(yè)務重組）、削減人員（精簡組織）。當時企業(yè)內(nèi)部有大小48個附屬公司，20個關聯(lián)公司，主要涉及業(yè)務：百貨業(yè)為主、超市、批發(fā)、通信、建裝工程承包等。他將附屬公司減掉一半，關閉海外全部11個店、國內(nèi)3家分店，各企業(yè)獨立核算，附屬的商裝企業(yè)分立，商社等分公司獨立化運營，將下屬印刷企業(yè)賣掉。當時60%員工在管理崗位，員工隊伍組織嚴重缺乏活力。他一口氣削減850人，辦理提前退休手續(xù)。剩下的員工采取兩個手段：一是壓縮編制、二是降低工資。有65%的員工降低工資。

第二波變革是改進營業(yè)體系。創(chuàng)立4個本部，即經(jīng)營計劃本部、百貨店事業(yè)本部、關聯(lián)事業(yè)本部、管理本部，從營運、后勤、人力、外聯(lián)四個方面提高競爭力。投資開發(fā)新商品，明確業(yè)務人員崗位任務目標，消除重復的、低效率的、高風險的和高損失的崗位，把商品采購到銷售流程，按照兩大類、18個項目進行重新規(guī)劃，明確供應商的職責，對賣場重新分類、明確業(yè)務過程的標準化，不同區(qū)域配置合適的員工人數(shù)，進行規(guī)范化考核。過去每年引進100多名新員工，改革以后每年引進30個便足夠。臨時工占比擴大，由過去14%提高到32%。業(yè)務崗位和組織改革以后，對于難度很大的職能和后勤崗位改革，外請專業(yè)公司推行制度化、標準化目標考核，調(diào)整培訓體系、企業(yè)文化觀，用客觀、公正的目標管理，取代過去模糊不清的職能管理觀念，實現(xiàn)“用最小的成本追求最大的顧客滿意”的改革目標。

在營銷上，大丸主要是在內(nèi)部定價、特價、折扣等方式形成自己的特點，大丸依靠自身完善的管理，業(yè)績突出。他上任以后連續(xù)8年實現(xiàn)連接經(jīng)常利潤增長。2003年札幌店開業(yè)時，奧田務就任J·先鋒零售集團會長（CEO、經(jīng)營責任者）。

2007年9 月份J·先鋒零售集團兼并松坂屋百貨，2009年收購大阪心齋橋崇光店，接著將大丸梅田店改造成具有“去百貨化”的租賃專賣店特點的店鋪。面對百貨店的持續(xù)下滑，奧田務瞄準商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)的購物中心方向。2011年4月20日，購買了森信托（trust）持有的帕克公司全部股份，成為這個日本最時尚的購物中心開發(fā)運營品牌的控股方。帕克公司在日本有20多家時尚購物中心店鋪，下屬有850多個日本的零售商，3000多個品牌租戶。2012年，帕克公司和中國大陸的凱德·商用合作，共同運營購物中心事業(yè)，計劃2013年春季之前在北京、上海等城市推出多家商業(yè)運營設施。

奧田務對自己的戰(zhàn)略變革總結道：“必須超越現(xiàn)有業(yè)態(tài)的界限，迎接新的挑戰(zhàn)，向降低成本方向開辟新的經(jīng)營模式。”堅定“面向青年消費者的定位”，構建“新的百貨店”概念。

總體上，J·先鋒零售的領導人奧田務的戰(zhàn)略變革有四個顯著特點：一是從百貨店向商業(yè)物業(yè)領域的商戶經(jīng)營跨越，大膽拓展事業(yè)領域。二是市場定位全面轉向青年化、時尚化。三是敢于變革，打破公司的利益圈子。四是在資本運營層面，尋找經(jīng)營定位一致、事業(yè)風險較小的兼并整合道路。

截止到2011年的運營實踐看，奧田務的變革是成功的。他給我們的啟示在于，在危機面前，面對市場需求變革，一定要敢于突破現(xiàn)有的管理框架，從戰(zhàn)略上著眼，在經(jīng)營事務上著手，下決心推行管理變革，扎扎實實地提升企業(yè)的品牌。