◎ 博志成集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理 黃博文

3月27日，碧桂園宣布，執(zhí)行董事楊惠妍被委任為副主席，負(fù)責(zé)參與制定碧桂園集團(tuán)的發(fā)展策略。3月14日，合生創(chuàng)展的董事局主席朱孟依之女朱桔榕擔(dān)任集團(tuán)的常務(wù)副總裁。星河灣董事長黃文仔長女負(fù)責(zé)材料采購工作；王健林兒子王思聰出任萬達(dá)董事；新世界發(fā)展主席鄭裕彤之職位將由長子鄭家純接任?！岸影唷痹诩易迤髽I(yè)中已經(jīng)成為一個普遍現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象會是未來十年的常態(tài)形勢。

在調(diào)控政策影響之季，一直被慣有“二代”稱號的80后開始嶄露頭角，紛紛握住父輩的接力棒，沖到第一線，擔(dān)當(dāng)起家族企業(yè)興衰存亡的領(lǐng)頭羊。

“二代接班”——未來十年的常態(tài)發(fā)展

一、年齡到了

三十年的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展成就了一批偉大的創(chuàng)業(yè)者，以王石為代表的那一批深圳沿海地區(qū)房地產(chǎn)改革的急先鋒，拉開了房地產(chǎn)作為一個行業(yè)在中國發(fā)展的序幕。1998年住房體制改革之后，行業(yè)的高速發(fā)展成就了又一批志存高遠(yuǎn)的房地產(chǎn)企業(yè)家。由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊屬性，決定了第一代創(chuàng)業(yè)時年齡偏大，且那時普遍生育年齡偏早?，F(xiàn)在中國第一代房地產(chǎn)企業(yè)家的平均年齡達(dá)55歲至75歲。

年齡到了，首代房地產(chǎn)企業(yè)家就要面臨傳承問題，所以在未來5至10年內(nèi)，傳給與自己有血緣關(guān)系的子女，成為大多數(shù)第一代房地產(chǎn)企業(yè)家的首選，“二代接班”潮洶涌而來。

二、資金密集型行業(yè)

房地產(chǎn)企業(yè)通常開發(fā)一個房地產(chǎn)項(xiàng)目就需要數(shù)億甚至數(shù)十億。尤其在要進(jìn)行大量資金投入的工程前期和建設(shè)階段。同時，近年來土地價格上漲，造成房地產(chǎn)產(chǎn)品成本上揚(yáng)，以及房地產(chǎn)建設(shè)周期長，占用資金需要支付大量利息，資金成本也在增加，使得房地產(chǎn)開發(fā)商投入的資金更多。如此巨額資金交給血緣至上的家族世襲才最為放心。

三、民營企業(yè)占大多數(shù)

房地產(chǎn)行業(yè)民營企業(yè)占大多數(shù)，尤其是在三四線城市，民營企業(yè)的“二代接班”則變得順理成章了。

四、資源密集型行業(yè)

房地產(chǎn)行業(yè)是資源整合型的行業(yè)。雄厚的資金整合能力和充分的土地資源，是房地產(chǎn)企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)、政府合作的關(guān)系，是老一輩的房地產(chǎn)企業(yè)家歷經(jīng)幾十年的辛苦經(jīng)營打拼出來的，往往有很多軟性和灰色的資源，交給信任的家族成員手里。

“二代接班”的影響

“二代接班”不僅給企業(yè)自身的發(fā)展帶來了巨大的挑戰(zhàn)，同時也將給房地產(chǎn)行業(yè)帶來重大影響，接班的成功與否就變得至關(guān)重要。

對房地產(chǎn)行業(yè)的影響

目前影響房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的有兩條變量線：一、調(diào)控政策不松動，使得房地產(chǎn)行業(yè)不得不從戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)型、管理模式的升級、產(chǎn)品服務(wù)的升級來適應(yīng)形勢的發(fā)展；二、房地產(chǎn)企業(yè)群體交班，需要完成文化的對接，團(tuán)隊的對接，組織變革和制度變遷的對接，也迎來了企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)型；以上兩條變量線、兩個轉(zhuǎn)型直接關(guān)乎房地產(chǎn)行業(yè)未來的發(fā)展和前途。

因此，企業(yè)交班順利，將有助于房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型。企業(yè)交班不順利，房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型將會受到制約，影響中國房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展。

兩條線相輔相成，相互促進(jìn)，相互影響。

對企業(yè)的影響

在如今房地產(chǎn)企業(yè)管理粗放的背景下，人際關(guān)系占著重要地位。所以“二代接班”并不是接班人簡單的繼承家族的企業(yè)，更需要整合內(nèi)外部不同資源的關(guān)系，建立起屬于自己的威望。使得外部人員或者企業(yè)內(nèi)部手下甘愿與他合作，幫他解決接班碰到的各項(xiàng)問題，保障企業(yè)基業(yè)長青。從某種意義上來說，“二代接班”不亞于企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)，如果交班不順利，對企業(yè)自身的發(fā)展有著致命的打擊。因此，“二代接班”不論是對房地產(chǎn)行業(yè)還是對企業(yè)自身都存在重大影響。

如何順利接班，成為企業(yè)新的開創(chuàng)者

一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的必備任務(wù)

為企業(yè)找方向。作為一個成功的房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要能站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度上分析和處理問題，對企業(yè)未來的發(fā)展宏觀方面要有長遠(yuǎn)計劃，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)如今的實(shí)際情況做出企業(yè)發(fā)展的中期、短期計劃。

搭建架構(gòu)。搭建適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化、管控流程以及運(yùn)營模式。如企業(yè)文化的建立，它是經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長期倡導(dǎo)、全體員工共同認(rèn)同與實(shí)踐所形成，帶有歷史時期、具體環(huán)境的烙印，競爭對手難以甚至無法完全模仿。

整合并配置內(nèi)外部資源。資源整合能力，是支持企業(yè)落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要因素。外部資源包括政府、金融機(jī)構(gòu)、傳媒、施工、材料、設(shè)備、咨詢、廣告、營銷等，內(nèi)部資源同樣很重要，較強(qiáng)的整合并配置內(nèi)外部資源，使企業(yè)的競爭力得到有效提升。

激勵隊伍。房地產(chǎn)企業(yè)真正的資產(chǎn)是人才，如何留住人才，穩(wěn)定隊伍，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人制定出一個吸引人的激勵機(jī)制。它能夠充分激發(fā)團(tuán)隊成員的熱情，形成一股勢不可擋的力量。領(lǐng)導(dǎo)必須在機(jī)制的建立和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可信度之間建立明確的聯(lián)系，使組織成員相信這個機(jī)制是可行的，并且使組織中的每個成員都承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，組織目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

二、接班人應(yīng)具備的能力

戰(zhàn)略能力。在當(dāng)前宏觀調(diào)控嚴(yán)峻的形勢下，公司是向多元化發(fā)展還是促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型或升級。這都是企業(yè)接班人需要深思熟慮的問題，不可人云亦云，例如現(xiàn)在大家都做商業(yè)地產(chǎn)，自己便也跟著做。一個新的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)的管理能力和資金狀況有很高的要求，一定要做足準(zhǔn)備工作，做到萬無一失，方可作決定。

經(jīng)營能力。在當(dāng)今形勢險峻的情況下，部分房地產(chǎn)企業(yè)由于資金短缺、消費(fèi)者觀望情緒濃、拿地困難的局限，銷售業(yè)績不理想。其生存和發(fā)展面臨著巨大的市場壓力，在這種情況下，就需要接班人具有創(chuàng)新獨(dú)特、隨機(jī)應(yīng)變的經(jīng)營能力，制定符合市場要求和自身實(shí)際的營銷策略，提供適銷對路的產(chǎn)品，制定有吸引力的價格，并運(yùn)用各種媒體手段涉及并傳播產(chǎn)品特征及產(chǎn)品刺激消費(fèi)者，形成購買。

業(yè)務(wù)能力。通過具體的業(yè)務(wù)實(shí)踐，了解公司的產(chǎn)品體系和流程，繼而為決策企業(yè)戰(zhàn)略層面打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

管理能力。接班人傳承的不僅是企業(yè)的權(quán)杖，更是企業(yè)的文化及管理模式。這就要求接班人具備企業(yè)和項(xiàng)目的管理能力。

整合并配置資源的能力。房地產(chǎn)行業(yè)本身就是資金密集和資源整合的行業(yè)，雖說久經(jīng)沙場的父輩們手中積累了部分資源，但如何將資源有效的配置是考驗(yàn)接班人的重要因素。

三、“二代接班人”的優(yōu)劣勢

從目前一些“房二代”來看，他們其實(shí)是頂著很大的壓力。二代接班并不是簡單地繼承家族企業(yè)，從“富二代”變成“創(chuàng)二代”，這是很多年輕人對自己的要求。為了能夠適應(yīng)這個環(huán)境，很多“房二代”在大學(xué)時期便開始接觸金融和管理，更有很多人有海外留學(xué)的經(jīng)歷。

“房二代”大都接受的是西方比較開放式教育，他們有理想、精力旺盛、接受新鮮事物快。特別是有留學(xué)經(jīng)歷的那批人，對現(xiàn)代金融體系認(rèn)識清晰。與父輩強(qiáng)調(diào)個人管理觀念不同，他們主張團(tuán)隊管理模式，希望用西方的理論改變企業(yè)。

從接受的教育不同則反映出這些年輕人與他們的父輩存在很大的差異性。但房地產(chǎn)行業(yè)可以說在中國是一個特殊的行業(yè)，它是資源整合型行業(yè)，要清楚中國國情的現(xiàn)狀，明白企業(yè)要順利發(fā)展，一定要和政府、客戶、上下游企業(yè)以及方方面面搞好關(guān)系，但這一方面正是“房二代”所欠缺的，他們對房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)律的把握還不夠準(zhǔn)確。再加上家族企業(yè)接班的第一個考驗(yàn)便是協(xié)調(diào)與原來的家族成員、元老們的關(guān)系。內(nèi)外部的夾擊使得“房二代”必須經(jīng)過層層打磨，不斷學(xué)習(xí)改造，才能從不諳世事的闊少，變成有擔(dān)當(dāng)、成熟的人。

四、未雨綢繆，平穩(wěn)過渡，成功接棒

事實(shí)上，企業(yè)培養(yǎng)接班人要從長計議，提前準(zhǔn)備，并有計劃的推進(jìn)，要用制度進(jìn)行規(guī)劃。切不可臨時抱佛腳，等到自己體力精力都不行了，才匆匆忙忙地考慮接班的事情，也就是說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對子女要有一個長期的計劃。

建議接班人在上大學(xué)時，可以學(xué)習(xí)與房地產(chǎn)領(lǐng)域相關(guān)的專業(yè)，如金融、管理，也可到國外學(xué)習(xí)現(xiàn)代金融管理體系。大學(xué)畢業(yè)后，則可以到大型房地產(chǎn)企業(yè)入職鍛煉、或者到房地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)，參與各類咨詢服務(wù)項(xiàng)目，從全方位培養(yǎng)接班人，使其順利接班。

我認(rèn)為，成功接班共分為五個階段：

第一階段：建立接班意識，了解企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成

這個時期是“二代”接班的第一步——備戰(zhàn)期。

A：明確戰(zhàn)略目標(biāo)。要讓企業(yè)接班人掌握房地產(chǎn)總體形勢，了解房地產(chǎn)市場將迎來怎樣的前景；同時明確自身企業(yè)的戰(zhàn)略方向與發(fā)展規(guī)劃，可帶著接班人一起制定出近一二年具體的工作計劃，這樣接班人接班后就可根據(jù)既定戰(zhàn)略推進(jìn)計劃。

B：團(tuán)隊交底，樹立威信。將內(nèi)外部的人脈資本傳承給接班人，使團(tuán)隊成為接班人的團(tuán)隊，如內(nèi)部團(tuán)隊的做事風(fēng)格、性格特征、銷售手段等這些細(xì)節(jié)都是“二代”未來是否順利接班的關(guān)鍵因素。

C能力儲備。戰(zhàn)略能力、經(jīng)營能力、業(yè)務(wù)能力、管理能力、整合資源能力這五大能力，在這個時期就要得以培養(yǎng)。

第二階段：逆水行舟，勇往直前

在這一階段，企業(yè)接班人以學(xué)習(xí)實(shí)踐的方式進(jìn)入到企業(yè)內(nèi)部，慢慢介入，但此時還不是真正的交班。所以這個時機(jī)尤其重要，應(yīng)該在行業(yè)及企業(yè)行勢相對不好的情況下介入最為合適。因?yàn)樾袠I(yè)及企業(yè)形勢不好時，更容易接觸到企業(yè)核心的東西，有利于接班人快速掌握行業(yè)及企業(yè)的問題。

第三階段：階段式交班，從基層做起

接班人的培養(yǎng)是需要循序漸進(jìn)，階段式培養(yǎng)。建議接班人的步驟是先業(yè)務(wù)、再管理、后經(jīng)營、最后戰(zhàn)略。因?yàn)闃I(yè)務(wù)更容易上手，一般先去采購、營銷和產(chǎn)品相關(guān)的部門。以碧桂園順利培養(yǎng)接班人為例，碧桂園董事局主席楊國強(qiáng)的女兒楊惠妍，畢業(yè)于美國俄亥俄州立大學(xué)，獲得市場營銷及物流專業(yè)學(xué)士學(xué)位；2005年，楊惠妍加入碧桂園集團(tuán)擔(dān)任采購部經(jīng)理，2006年12月即獲委任為碧桂園執(zhí)行董事，并兼任碧桂園集團(tuán)若干成員公司的董事。

在這個過程中，接班人需要充分了解企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品特點(diǎn)，業(yè)務(wù)形態(tài)，掌握不同的管理技巧，形成不同的管理理念，拓展不同層次的人際關(guān)系。學(xué)習(xí)環(huán)境可以是自家企業(yè)也可以是外部企業(yè)（房地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)或競爭對手企業(yè)）。盡快了解企業(yè)的產(chǎn)品和管理能夠促進(jìn)接班人平穩(wěn)高效率的進(jìn)入家族企業(yè)。

第四階段：乘風(fēng)破浪，順利接班

接班人應(yīng)該選擇在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相對寬松或企業(yè)高速成長時進(jìn)行接班，首代企業(yè)家要盡量為接班人留個“好攤子”。如果企業(yè)競爭環(huán)境寬松，處于同行業(yè)中的領(lǐng)先位置，公司業(yè)務(wù)成熟，那此時進(jìn)行交班而成功的可能性比較大。相反，當(dāng)企業(yè)處于激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)自身資源又比較有限，與同行相比不占優(yōu)勢，此時進(jìn)行傳承失敗的可能性就比較大。

第五階段：上馬送一程，站穩(wěn)腳步再離開

雖然在繼任前的培養(yǎng)為接班人的成功繼任打下了良好的基礎(chǔ)，但作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者對接班人來說還是一個新的挑戰(zhàn)，因此不可避免要在繼任初期出現(xiàn)對工作不能完全適應(yīng)、外界對其工作能力持有懷疑等現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)波動。為了盡量減少因繼任而引起的業(yè)績波動，需要首代房企企業(yè)家親自對接班人加以培養(yǎng)和引導(dǎo)，以顧問或非執(zhí)行董事長的身份從旁給予積極地協(xié)助，避免接班人在工作上走彎路，只有兩者積極的配合，才能平穩(wěn)度過繼任初期。

結(jié)語：其實(shí)更重要的是，企業(yè)接班人的問題不單是前任領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)利交給接班人，更需要完成文化的對接，團(tuán)隊的對接，組織變革和制度變遷的對接。