| 文 · 瀟然

不久前，一個溫州企業(yè)主開千人大廠利潤不如老婆炒房所賺的1/3的故事在網(wǎng)上傳得沸沸揚揚，在社會上更是引起一片唉聲嘆氣。老板們后悔自己沒更早些把更多資金投在房地產(chǎn)上，不如索性把工廠賣了，搞房地產(chǎn)、私募、民間借貸，都能賺更多的錢。很多人都在抱怨政策不公，不利實業(yè)發(fā)展。不過，我倒是有一個不同的看法。

“千人大廠賺錢不如老婆炒房”多半是低水平經(jīng)營造成的

人都有“歸功于己、歸咎于外”的傾向。辦千人大廠賺錢不如老婆炒房，老板沒面子、沒里子，心中不平，抱怨客觀政策不利，可以讓自己感覺好一些，這是人之常情。不過，作為“企業(yè)醫(yī)生”，我通過二十多年對中國和美國制造企業(yè)內(nèi)部組織運行的近距離“望聞問切”，確定大部分中國制造企業(yè)越來越不賺錢的最主要原因在于自身經(jīng)營水平太低。

很少有企業(yè)家思考和應(yīng)對這樣一個事實：當(dāng)中國制造業(yè)在2010年對GDP的貢獻(xiàn)達(dá)到2萬億美元并超過美國時，我們的制造業(yè)職工人數(shù)是美國的10倍。也就是說美國員工的年人均GDP貢獻(xiàn)是中國員工的10倍。假定溫州那個老板的千人大廠的實際管理水平（包括品牌、產(chǎn)品、營運等方面）是中國制造業(yè)的平均水平，其盈利能力是老婆炒房的1/3，如果他的工廠管理達(dá)到一個平均美國制造廠的水平，將能產(chǎn)生10倍的利潤（姑且不考慮營運杠桿和高水平企業(yè)的順勢擴(kuò)張優(yōu)勢），那么他賺的錢豈不應(yīng)該是他老婆的3倍？

過去政策機(jī)遇太好了，原始作坊水平的企業(yè)也能賺大錢

一個不爭的事實是，在改革開放后，民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展最快?；叵攵昵埃恍┊?dāng)時的城鎮(zhèn)下崗工人、機(jī)關(guān)干部、農(nóng)民和村干部率先下海經(jīng)商創(chuàng)業(yè)；十年前，一些效益不好的國營中小企業(yè)在崗干部在國家體制改革的安排下和個人的努力中私有化為民營企業(yè)老板；七、八年前，房地產(chǎn)價格的騰飛又造就了一撥。他們共同構(gòu)成了中國當(dāng)下高凈值人群的主體。無疑，他們的膽識和努力使他們成為在商海打拼出來的第一代成功人士。

可話說回來，改革開發(fā)之初，生產(chǎn)力發(fā)展水平很低，物質(zhì)缺乏，競爭對手少，原材料和勞動力便宜，環(huán)保、勞保、稅收等法規(guī)制度寬松，政府政策支持力度大，使得那時的制造企業(yè)比現(xiàn)在容易掙錢。明智的企業(yè)家一定會承認(rèn)這一點。

以中國企業(yè)的品牌經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)和管理的水平，如果當(dāng)初直接拿到西方市場競爭環(huán)境下，或者當(dāng)初沒有中國對國內(nèi)企業(yè)的保護(hù)政策（比如說中國在30年前就進(jìn)入WTO—那時的GATT），那么很多中國企業(yè)今天可能都不存在了，更不要說今天的規(guī)模和財富積累。

多年以前，我向當(dāng)時所在外企的CEO說明一個中國公司的并購計劃時把該公司的財務(wù)報表拿給他看。當(dāng)他聽到那個將近800人的企業(yè)銷售額只有2億人民幣時，感到不可思議，反復(fù)問我是不是數(shù)據(jù)有誤。我告訴他：“沒錯。銷售額比我們（對應(yīng)子公司）的差異還不算什么。凈利潤比我們少了100倍！”他止不住拿著財務(wù)報表掩面而笑，這情景讓我相當(dāng)觸動。下圖是幾年前一家一流的國有企業(yè)和一家行業(yè)相同、規(guī)模相當(dāng)?shù)拿绹髽I(yè)幾個指標(biāo)的比較：

西方企業(yè)不滿中國的民族工業(yè)保護(hù)政策，讓國內(nèi)比他們落后得多的生產(chǎn)廠家先站穩(wěn)腳跟，然后才慢慢減少貿(mào)易和投資壁壘，再讓他們進(jìn)來競爭。所以，我們的制造業(yè)企業(yè)都應(yīng)該大大地感謝政府?，F(xiàn)在，中國逐步兌現(xiàn)對WTO的承諾，放開中國市場，中國市場逐漸并軌世界市場，競爭越來越充分。中國制造業(yè)如果不與時俱進(jìn)，沿用過去二三十年的老思路和老做法，掙錢當(dāng)然越來越難，這是明擺的事，和房地產(chǎn)、金融業(yè)的問題并沒有必然聯(lián)系。

供應(yīng)鏈方面的短板是中國制造效率低下的主要原因之一

已經(jīng)有很多人指出使中國制造業(yè)盈利能力差的各方面原因，比如產(chǎn)業(yè)鏈低端、沒有品牌、性能低、質(zhì)量差等等。本文想特別指出企業(yè)落后的供應(yīng)鏈管理造成了極大的直接經(jīng)濟(jì)損失。

詳細(xì)分析供應(yīng)鏈對企業(yè)盈利能力的影響要寫幾本書也不夠。我只簡單舉一個真實的案子。某千人制造大廠的硬件規(guī)模和訂單量足以形成每年15-20億的產(chǎn)值，而實際上，企業(yè)的年產(chǎn)值僅5億不到，而庫存倒有1.3億之多，應(yīng)收款也有6,000多萬，準(zhǔn)時交貨率幾乎是零?？偤先甑慕?jīng)營結(jié)果，扣除造成高資產(chǎn)負(fù)債率的銀行貸款利息，幾乎完全沒有利潤。

調(diào)查研究顯示雖然問題是多方面的，但直接影響生產(chǎn)進(jìn)程的最重要問題是供應(yīng)鏈體系的協(xié)調(diào)。因為每一批訂單的生產(chǎn)都會缺這少那，使產(chǎn)品無法裝完，只好把生產(chǎn)一半的產(chǎn)品從線上拿下來，放在旁邊等料，造成現(xiàn)場物品堆積如山。每當(dāng)這種情況發(fā)生，車間為了怕耽誤月度產(chǎn)值被老板罵，而且各個車間工人拿的又是計件工資，停產(chǎn)工人也不高興，就趕快臨時變更生產(chǎn)計劃，做其他產(chǎn)品，做多了就送進(jìn)倉庫，完全違背了精益生產(chǎn)原則。有時一批貨大部分做好了，還缺一點點，銷售為了趕船期和發(fā)貨量，就給客戶部分發(fā)貨?？蛻舨粷M意發(fā)貨不全，就會有意押款不付，造成應(yīng)收款增加。

從下邊的組織圖上我們就可以看出，在企業(yè)司空見慣的科層組織設(shè)計和構(gòu)建中，完全沒有體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈的考量，更不要說更進(jìn)一步的流程改造和價值鏈組織建設(shè)。

在這個組織圖中，表面上“生產(chǎn)副總經(jīng)理”的頭銜很高，比外企中的供應(yīng)鏈總監(jiān)都大，但看看他可以掌控的部門就可以知道，其實他只是一個“大車間主任”。訂單－計劃－采購－物料－生產(chǎn)－質(zhì)檢－倉庫－發(fā)貨，這樣一個本應(yīng)連續(xù)的供應(yīng)鏈條，被科層組織截斷成六塊（圖中紅色框），各自分別向董事長兼總經(jīng)理報告。他們中間的扯皮和公司政治天天都在發(fā)生。

比如生產(chǎn)和供應(yīng)科分屬兩個副總領(lǐng)導(dǎo)。兩個部門間經(jīng)常因為無法交貨到底是因為計劃不周還是送料不及時而扯皮，或者計劃說貿(mào)易部沒有提前給銷售預(yù)測，所以不能更早給采購部計劃；或者采購部說因為財務(wù)部沒有及時給供應(yīng)商付款，導(dǎo)致供應(yīng)商扣住發(fā)貨。這些部門分布在不同樓層的封閉辦公室中，彼此之間很少交流，問題實在太大了，由部門負(fù)責(zé)人與其他部門的負(fù)責(zé)人去溝通，不僅時間不及時，而且經(jīng)常傳不清楚話。難以想象，偌大規(guī)模的企業(yè)的硬件和資產(chǎn)全部都擺在那里，僅僅就是這個四分五裂、全未形成的供應(yīng)鏈，足足影響工廠70-80%的產(chǎn)出能力！這樣做制造賺錢當(dāng)然難了。老婆炒房靠市場波動自己升值，掙錢當(dāng)然更容易了。

同樣的產(chǎn)品，同樣的管理層，二十年前賺大錢，十年前賺小錢，現(xiàn)在幾乎不賺錢了。到了這步田地，企業(yè)上下幾百名管理人員，包括老板和他的家族成員，都極少接觸過供應(yīng)鏈、工業(yè)工程和精益生產(chǎn)的概念，更沒有人系統(tǒng)學(xué)習(xí)和嘗試。這就好像溫水煮青蛙，慢慢加熱的青蛙不會逃走。我作為“企業(yè)醫(yī)生”，好像涼水青蛙掉到熱水中，看到這種企業(yè)管理中的小兒科問題，反應(yīng)自然強(qiáng)烈?？墒钱?dāng)“醫(yī)生”提出這個癥結(jié)，“患者”卻強(qiáng)說：“我知道供應(yīng)鏈。我們也有”。這不禁讓人想起扁鵲給蔡桓公看病的故事。

這又讓我猛然想到另外一個問題：在圖書館或新華書店，至少有幾十種供應(yīng)鏈和流程再造的書籍。原來書里講的都是從西方教科書中編譯過來的，那些復(fù)雜的理論在MBA課堂和優(yōu)秀的外企里確實有用，可是這些嚴(yán)密的理論和很多中國企業(yè)的現(xiàn)實相差實在太遠(yuǎn)了。很多老板連聽別人十句話的耐心都沒有，哪會靜下心來學(xué)習(xí)動輒幾百頁的供應(yīng)鏈專著？

能否建立供應(yīng)鏈“軟實力”、提升營運資本回報率取決于企業(yè)老板

就好像人體中的消化系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、血液循環(huán)系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等等共同協(xié)調(diào)運作，維護(hù)人的生命，應(yīng)對外部挑戰(zhàn)一樣，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的物流、信息、資金、生產(chǎn)、人員組織等共同形成的鏈條與網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，圍繞企業(yè)的盈利目標(biāo)，支持著企業(yè)的運行。按照這個比喻，可想而知，就像人的那些系統(tǒng)有缺陷、運行不暢時，人就會生病，人的干勁和產(chǎn)出能力就會成倍下降一樣，當(dāng)一個企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)存在這些問題時，企業(yè)的盈利能力也會成倍下降。供應(yīng)鏈也是一個企業(yè)的“軟實力”，是營運資產(chǎn)盈利能力的倍增器（或者倍減器）。做得好，就等于練武的人“打通了任督二脈”。

但供應(yīng)鏈絕對不只是一個生產(chǎn)組織的概念，更不是“生產(chǎn)副總”自己可以建立起來的。就像上邊那個組織圖，紅框中有一半可能是老板的親戚，另一半也和老板打拼了一二十年，如果老板自己沒想明白，誰能、誰敢把那六大塊納入一個供應(yīng)鏈之內(nèi)？

其實誰也不應(yīng)該指望老板什么都懂、都會、都做，他完全可以要求屬下去學(xué)、去用，自己支持就好了。麻煩的是我們很多勤奮操勞的第一代企業(yè)家，常常身先士卒，對車間工人耳提面命，哪里會授權(quán)，甚至分權(quán)給屬下“再造”自己的企業(yè)？的確，也有一些老板覺得那應(yīng)該是他手下的生產(chǎn)經(jīng)理應(yīng)該考慮和做好的事情，而生產(chǎn)經(jīng)理們呢？在企業(yè)多年的切身體會早已讓他們明白，在老板手下，照書本說的做沒用，還是聽老板的有用！