謝 卿

(中鐵隧道集團有限公司，河南 鄭州 450000)

1 施工企業(yè)分包合同管理中存在的問題

在建筑市場競爭日益加劇的情況下，企業(yè)為了保證工程任務(wù)的連續(xù)性而大量投標，隨著業(yè)務(wù)的快速擴張，企業(yè)自有資源不能滿足工程施工需要，因此選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗的分包隊伍協(xié)助完成施工任務(wù)成為目前總承包單位完成承包任務(wù)的一種習(xí)慣性選擇。但是企業(yè)往往忽視分包合同管理中人力和財力的投入，沒有統(tǒng)一集中的合同管理體系，企業(yè)層面缺少監(jiān)督和跟蹤，造成分包合同風(fēng)險頻出。主要表現(xiàn)如下。

1.1 分包隊伍選擇標準不嚴謹

1)未嚴格審查潛在分包隊伍營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證中單位名稱是否一致;是否全部有效;擬定分包的工程內(nèi)容是否在資質(zhì)證書中“可承包工程范圍”內(nèi);2)未調(diào)查該隊的施工業(yè)績證明資料是否屬實，是否與本工程內(nèi)容類似;未調(diào)查業(yè)績工程的質(zhì)量以及履約過程是否存在嚴重的信譽問題;是否被行業(yè)或者系統(tǒng)內(nèi)其他企業(yè)評價為“不合格協(xié)作隊伍”;3)未調(diào)查是否掛靠承包:一些不具備資質(zhì)條件的個體施工隊掛靠在有資質(zhì)條件的建筑施工企業(yè)，并以該企業(yè)名義承攬工程，其實質(zhì)與超越資質(zhì)等級相同，導(dǎo)致分包工程質(zhì)量沒有保障。

1.2 對分包價格的確定不嚴謹

對擬定分包項目的分包單價未進行分包前分析;或者有分析但與擬定分包的工程內(nèi)容不十分吻合;或者先找多家分包方報價，取個綜合價來確定大概分包價格;或者是分包方報多少就給多少;也有把中標單價扣除上級管理費后直接就是分包價的現(xiàn)象，均沒有一個單價分析資料以及單價編制說明。

1.3 合同簽訂方面的問題

1)企業(yè)未擬定各類分包合同示范文本。專業(yè)分包、勞務(wù)分包都有不同的標準范本，企業(yè)可根據(jù)國家公布的合同示范文本結(jié)合本企業(yè)情況，在符合法律的前提下擬定更適合自己企業(yè)的合同范本，以提高企業(yè)內(nèi)部分包合同管理效率，減小因具體合同管理人員水平、素質(zhì)差異等方面造成的合同管理風(fēng)險。

2)未按照企業(yè)擬定的合同示范文本擬定分包合同，不能保證合同條款的有效性以及嚴密性:包括條款不全面、約定不清晰、漏項等問題，導(dǎo)致合同履約過程中糾紛不斷，協(xié)作隊伍以停工等方式進行要挾等現(xiàn)象。這主要是因為沒有專業(yè)的合同管理機構(gòu)和專業(yè)人士負責具體的項目分包合同管理以及企業(yè)合同、法律等職能管理部門參與不夠。

3)對合同中與營業(yè)執(zhí)照中的分包隊伍名稱未進行比照，可能存在著實際合同文本中的隊伍名稱不正確或與所加蓋的合同公章不一致，導(dǎo)致合同風(fēng)險的存在，尤其是發(fā)生合同糾紛時。

4)沒有對合同簽訂人的簽訂權(quán)限進行驗證，即合同簽訂人本身沒有簽訂合同、履約合同、工程款結(jié)算的權(quán)利，但是由于沒有進行事前驗證，導(dǎo)致合同效力存在問題，騙取合同資金，成為拖欠勞務(wù)工資金的隱患。

5)支解分包工程，問題的主要表現(xiàn):有的項目為躲避企業(yè)制度的約束，達到自己隨意選用隊伍的目的，自作聰明把一個需要企業(yè)授權(quán)簽訂的分包工程變相拆分成幾個小工程，達到項目部可以自行簽訂分包工程的限額標準后，選擇自己看好的幾個分包隊伍;甚至是將分解后的工程實際分包給資質(zhì)達不到承包分解前大工程的一家隊伍施工，造成分包工程質(zhì)量、安全、進度等方面的風(fēng)險。

6)履約擔保:項目部對繳納履約保證金的認識不足，未要求分包隊伍交納履約保證金或者少交納。造成對分包工程、分包隊伍的可控力度差，履約效果欠缺保證措施，同時企業(yè)自身失去了在分包隊伍不全面履行分包合同時的索賠保證。

1.4 沒有合同

即不簽訂合同就進場施工，導(dǎo)致工程完成大半甚至已經(jīng)完工后還未簽訂合同。由于沒有合同約束，并且事實上雙方在一些重要條款(比如合同單價)方面也沒有完全達成一致，這樣對協(xié)作隊伍進行管理就存在管理目標不明確，沒有管理依據(jù)，極易造成扯皮現(xiàn)象，尤其是在市場行情發(fā)生變化時，分包方開始談過分的條件，致使分包合同一直無法完善，事后補簽困難。

1.5 合同驗工方面

問題主要表現(xiàn)在:工程數(shù)量不逐月清算、核對;對完工工程未進行質(zhì)量驗收就驗工、驗收記錄不全、不明確;驗工計價資料上的數(shù)據(jù)沒有原始資料支持、驗工里程、部位不清晰;多份合同書捆綁在一起驗工;少扣、漏扣分包方水費、電費等問題。主要原因為分包合同履約控制制度、驗工制度不完善，分包隊伍與驗工有關(guān)的履約過程資料不能及時反饋到合同管理人員手中。

2 加強分包合同管理的措施

2.1 建立健全合同管理機構(gòu)，明確管理機構(gòu)職責

企業(yè)應(yīng)當設(shè)立專門的合同管理體系，從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層到項目層建立起三級合同管理機構(gòu)，明確各層面的職責。有條件的企業(yè)還應(yīng)聘請法律顧問。

2.2 確定分包合同的簽訂程序，完善合同流程管理

合同管理制度的核心是流程管理，包括:合同相對方的資信調(diào)查、引進方式、審批、簽訂、履約跟蹤、變更、中止、解除、終止等，企業(yè)必須就各個環(huán)節(jié)建立和健全具體的可操作的制度，使合同管理有章可循。

圍繞分包合同管理制度，企業(yè)應(yīng)當完善招投標制度、合同示范文本擬定及管理制度，合格分包隊伍履約評價制度、各種合同報表上報制度、定期分包合同履約檢查制度，合同管理人員培訓(xùn)，合同管理獎懲與考核等制度。通過建立現(xiàn)代合同管理制度，做到管理層次清晰、職責明確、程序規(guī)范，從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效地控制狀態(tài)中。

合同簽訂過程中需要注意的是:

1)分包策劃。

為提高工程分包工作的計劃性，在開工進行工程項目策劃時，項目經(jīng)理部應(yīng)對本項目擬分包的工程、擬采用的分包方式、預(yù)計分包起止時間、預(yù)計分包價款等進行策劃。目的是根據(jù)施工進度，項目合同管理人員可以提前進行分包工作的準備，包括篩選可考慮的協(xié)作隊伍、分包的市場價格調(diào)查等，避免等工程進展到馬上需要協(xié)作隊伍進場了，才提起引進隊伍的事情，造成分包工作準備不充分，分包效果不佳。

2)分包隊伍資格審查原則。

應(yīng)根據(jù)其《資質(zhì)證書》的“可承包工程范圍”載明的范圍和其人員、設(shè)備、管理、資金等情況，做出可在企業(yè)內(nèi)承包相應(yīng)工程的評價，該評價原則上不得超過其《資質(zhì)證書》許可范圍;業(yè)績證明資料無法證實其施工過類似的工程，質(zhì)量低劣或在履約過程中存在嚴重的信譽問題的，被行業(yè)或者系統(tǒng)內(nèi)其他企業(yè)評價為“不合格協(xié)作隊伍”的，嚴禁使用。

3)協(xié)作隊伍選擇方式。

對協(xié)作隊伍的選擇原則上采用招標方式進行，參與投標的協(xié)作隊伍不應(yīng)少于三家。有特殊情況時可采取議標方式進行。

4)編制標底(或價款分析)。

標底應(yīng)根據(jù)招標文件或根據(jù)擬定的分包條件、已起草的合同以及預(yù)定的施工方案分析分包工程的實際成本，并適當考慮協(xié)作方的應(yīng)得利潤編制。分析單價選用的定額子目應(yīng)準確無誤，堅決不允許把中標單價扣除上級管理費后就是分包價的行為;確定施工消耗量時要逐項進行數(shù)據(jù)分析評估，切忌百分之百的按定額數(shù)量進行分析，應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部施工水平確定分包價格水平、結(jié)合企業(yè)內(nèi)部價格信息指導(dǎo)價、項目優(yōu)化后的施工方法、改進的施工工藝等合理確定勞材機消耗量并進行分析。同時還要調(diào)查此類分包項目的市場價格，在理論分析與市場結(jié)合中，確定分包價格范圍。

5)合同稿的擬定。

掌握國家、企業(yè)內(nèi)部合同范本的規(guī)定，正確選用有效合同范本，熟悉和準確理解合同范本各條款的內(nèi)涵，擬制合同稿時思路應(yīng)清晰，嚴謹，合同內(nèi)容應(yīng)注意與分包單價中包含的內(nèi)容一致，結(jié)合具體分包項目完善合同雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系、質(zhì)量要求等，確保擬制的合同內(nèi)容前后不發(fā)生矛盾，減少合同糾紛隱患。

6)合同簽訂人的資格審查。

合同簽訂前，應(yīng)認真審查對方簽字人的資格，對方簽字人為法人代表的，應(yīng)核實其身份并收存有關(guān)證件的復(fù)印件備查。對方簽字人為非法人代表的，應(yīng)審查并收存由對方法人代表簽發(fā)的授權(quán)委托書原件，核對被委托人身份證并收存身份證復(fù)印件。審查時應(yīng)注意核實授權(quán)委托事項及權(quán)限、有效期限等內(nèi)容。

7)履約擔保。

對分包合同采用履約擔保制度，以保證協(xié)作隊伍的履約效果。簽訂合同前，協(xié)作隊伍應(yīng)向項目經(jīng)理部提供履約擔保，履約擔保一般應(yīng)采用履約保證金的形式，履約保證金一般為合同金額的5%。

2.3 確定分包合同履約過程控制程序

1)合同交底:在分包合同簽訂好以后，項目經(jīng)理部應(yīng)組織責任部室和班組進行分包合同交底。使各責任部門熟知合同中雙方的權(quán)利和義務(wù)等內(nèi)容，并將項目方權(quán)利和義務(wù)分解到責任部門履行。各部門應(yīng)根據(jù)交底制定相應(yīng)的履約計劃和保證措施及監(jiān)控指標，確保分包合同按計劃全面履行。2)履約過程控制:a.履約前調(diào)查:協(xié)作隊伍進場后，一定要了解分包隊伍管理人員之間的關(guān)系，設(shè)備、施工人員的來源等信息，并根據(jù)了解的情況對分包隊伍采取相應(yīng)管理措施，不能以包代管。同時還要了解分包工程是否轉(zhuǎn)包了，在了解到轉(zhuǎn)包后，要及時根據(jù)合同約定采取相應(yīng)的措施。堅決不允許協(xié)作隊伍進行轉(zhuǎn)包。b.履約過程控制內(nèi)容:加強協(xié)作隊伍內(nèi)部人員監(jiān)控，監(jiān)督指導(dǎo)協(xié)作隊伍對相關(guān)人員培訓(xùn)和協(xié)助辦理上崗證，并保存培訓(xùn)結(jié)果;監(jiān)督檢查協(xié)作隊伍與勞務(wù)工簽訂勞動合同情況;監(jiān)督協(xié)作隊伍的人員工資發(fā)放到位。

向協(xié)作隊伍進行技術(shù)交底并進行施工技術(shù)全面管理:包括制訂或?qū)徟鷧f(xié)作隊伍的施工方案和職業(yè)健康、環(huán)境管理、安全質(zhì)量等措施，并監(jiān)督其實施;驗證其過程能力，對其施工進度進行分析反饋;監(jiān)督其進行過程監(jiān)視和測量并保存所有相關(guān)資料;監(jiān)督指導(dǎo)協(xié)作隊伍制定糾正措施、實施、驗證糾正措施的有效性，并保管相關(guān)記錄;對協(xié)作隊伍完成的工程進行最終監(jiān)視和測量;檢查協(xié)作隊伍安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量情況，督促其及時進行整改。

對協(xié)作隊伍的機械設(shè)備作進場驗證和過程驗證，對設(shè)備能力進行認可;記錄協(xié)作隊伍耗用水、電、設(shè)備租賃、材料領(lǐng)用的數(shù)量及價款資料，供驗工計價使用。

2.4 對分包隊伍的驗工計價管理

驗工前必須對協(xié)作隊伍已施工完成的工程量進行了質(zhì)量驗收并且驗收結(jié)果達到業(yè)主和合同要求的質(zhì)量標準。計量資料上的數(shù)據(jù)應(yīng)有原始資料的支持，在計量資料后應(yīng)附上計算草圖及幾何尺寸、計算式和驗工里程、部位說明。

為防止引起計量混亂，計量時，每份合同書作為一個計量單元，避免將多份合同捆在一起計量，補充合同應(yīng)與原合同一起計量。

在分包合同履行完畢，具備清算條件的，應(yīng)及時組織合同清算，結(jié)清雙方的債權(quán)債務(wù);辦理清算前，應(yīng)召集項目經(jīng)理部各相關(guān)部門負責人、合同管理員開會，澄清雙方的債權(quán)、債務(wù)及其他應(yīng)該明確的問題。召開有協(xié)作隊伍參加的合同清算會議，并形成合同清算會議紀要。

2.5 履約評價

為全面反映協(xié)作隊伍履約情況，項目部應(yīng)定期對在本項目承包工程的協(xié)作隊伍作履約評價，并在分包合同履行完以后對協(xié)作隊伍作最終履約評價，履約評價完成后需及時報企業(yè)備案。履約評價應(yīng)對分包合同實施的全過程、全方位進行分項評價分析。

根據(jù)各協(xié)作隊伍的履約評價結(jié)果，建立或維護合格協(xié)作隊伍名錄，形成企業(yè)手中的資源臺賬。

2.6 加強法制教育和合同管理人員的培訓(xùn)教育

通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)，合同管理人員須掌握合同法律知識和簽約技巧，明確各類法律風(fēng)險可能在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)。如此，既能增強合同管理人員的責任感，又能在合同簽訂中有效規(guī)避法律風(fēng)險。

總之施工企業(yè)要理順分包合同管理思路，從完善企業(yè)分包合同管理體系來防范分包合同風(fēng)險，在過程中監(jiān)督合同履約執(zhí)行情況，降低合同財險，當不可避免出現(xiàn)糾紛時，要區(qū)分不同狀況積極處理，盡量降低損失。

[1] 孫靜紅.淺議建筑工程施工合同管理[J].山西建筑，2010，36(29):192-193.