蔡子璇 高 誠

(1.北京市陳經(jīng)綸中學，北京100102;2.北京青年政治學院，北京100102)

隨著中國經(jīng)濟的迅速崛起，海外并購已成為中國企業(yè)“走出去”的主要方式，世界商業(yè)舞臺上開始出現(xiàn)越來越多中國企業(yè)的身影。面對充滿不確定性的海外市場環(huán)境，認真梳理中國企業(yè)在海外并購的經(jīng)驗與教訓，找到擺脫困境并尋求發(fā)展的突破口，為中國企業(yè)拓展全球并購市場提供幫助，具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

一、要從戰(zhàn)略高度考量海外并購

臺灣宏碁集團董事長施振榮提出的“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”理論中，把產(chǎn)業(yè)鏈分成左、中、右三段，附加值更多體現(xiàn)在左段(技術(shù)、專利)和右段(品牌、服務)，而處于中段的則是附加值最低的組裝、制造環(huán)節(jié)。企業(yè)只有處于產(chǎn)業(yè)鏈附加價值高的左端或右端位置才能可持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營。而中國大部分企業(yè)還處于“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”的底部，這是源于國際分工模式由產(chǎn)品分工向要素分工的轉(zhuǎn)變造成的，而我國尚處于國際分工和轉(zhuǎn)移的低端。

毫無疑問，發(fā)達國家的制造業(yè)外移是推動中國經(jīng)濟快速增長的重要因素之一。但是，作為“世界工廠”的中國，資源需求劇增與自身資源相對貧乏的矛盾，加大了資源需求與供給之間的缺口。目前，中國企業(yè)參與全球競爭的最大障礙，就是缺乏社會經(jīng)濟資源和技術(shù)資源，如先進的技術(shù)、管理經(jīng)驗、人才和品牌等。中國企業(yè)為了改變競爭劣勢，必須尋求新的資源競爭優(yōu)勢。

隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和國際地位的提高，中國企業(yè)在國內(nèi)市場需求受到約束的條件下，為了獲取更先進的制造業(yè)技術(shù)開始向發(fā)達國家投資，通過海外并購可以快速拓展中國企業(yè)的發(fā)展空間，實現(xiàn)市場總體擴張。因此，中國企業(yè)實施海外并購是戰(zhàn)略行為，而不是短期的偶然行為。吉利成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是很好的例證。一味模仿不是中國企業(yè)生存之道，要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把企業(yè)的核心競爭力從成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向技術(shù)優(yōu)勢，就需要借助外力完成轉(zhuǎn)型升級。

中國企業(yè)海外并購經(jīng)常表現(xiàn)出一種“無知者無畏”的行為，也都大致走了一條“初期發(fā)展—快速并購擴張—短期資金融通—再并購擴張—資金鏈條緊張—危機—潰敗”的路線。諸多失敗案例表明，中國企業(yè)在“走出去”時往往抱著“抄底”的心態(tài)，而不是出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的考量。

二、要知己知彼，理清思路

海外收購，首先要清楚愿意被中國企業(yè)并購的海外企業(yè)大致有以下幾種:一是不符合市場發(fā)展前景，注定將走向沒落的企業(yè)，如與強調(diào)節(jié)能、環(huán)保的汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展潮流背道而馳的悍馬;二是憑自身實力難以獲得大發(fā)展但本身有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè);三是在經(jīng)營過程中突遇資金瓶頸等困難的企業(yè)。

中國企業(yè)海外并購時，需要對并購目標進行深入研究分析。評判的標準主要有:是否與本企業(yè)發(fā)展目標相符，能否帶來“新的東西”，只要有“疑問”或“否定”，并購行為就應慎重。

TCL在收購湯姆遜彩電時，只看重了它的技術(shù)及研發(fā)中心，卻忽視了收購后的技術(shù)并不適用自己，因為從2003年開始，歐洲彩電市場開始迅速向平板電視更新?lián)Q代，傳統(tǒng)彩電需求急劇萎縮，再加上收購后整合效率太低，直接造成并購失敗。

吉利收購沃爾沃，卻是對傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)格局的一大突破，走出了一條自主品牌的發(fā)展新路。吉利原來在消費者心中形成了低質(zhì)低價的品牌形象，而沃爾沃的到來將使吉利有機會扭轉(zhuǎn)這一局面，使吉利品牌邁入高端汽車行列成為可能。吉利在海外并購中，擁有沃爾沃全部的股權(quán);擁有沃爾沃全部關鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán);擁有全部福特與沃爾沃相關知識產(chǎn)權(quán)的相關使用權(quán)。從技術(shù)層面來看，雖然沃爾沃轎車的部分產(chǎn)品平臺和動力總成與福特共用，但是沃爾沃轎車仍是一家具備造血和持續(xù)發(fā)展能力的公司，擁有4000名高素質(zhì)研發(fā)人才隊伍與體系能力，擁有可滿足歐6和歐7排放法規(guī)的車型和發(fā)動機等低碳發(fā)展能力，特別是沃爾沃轎車具有吉利所缺乏的在汽車主動、被動安全領域的眾多領先技術(shù)，以及研發(fā)、生產(chǎn)豪華車型的體系能力;從品牌價值來看，根據(jù)美國《福布斯》雜志公布的國際品牌榜顯示，被譽為“最安全豪華轎車”的沃爾沃轎車品牌價值高達20億美元，由此可見，吉利不只提升了自身的品牌形象，更獲得了先進技術(shù)，并一躍成為世界品牌。從收購標的來看，吉利100%擁有沃爾沃轎車品牌，同時擁有沃爾沃轎車的9個系列產(chǎn)品、3個最新平臺的知識產(chǎn)權(quán)，接近60萬輛產(chǎn)能、自動化程度較高的生產(chǎn)線，以及2000多個全球網(wǎng)絡及相關的人才和重要的供應商體系，包含了沃爾沃轎車的所有資產(chǎn)及知識產(chǎn)權(quán)。

在現(xiàn)階段，中國企業(yè)的海外并購絕不能貪大求多，應“知己知彼”，思路清晰，“缺什么補什么”。中國企業(yè)如果沒有明確的戰(zhàn)略而盲目地進行海外并購，過于關注交易價格，不去認真思考所購資產(chǎn)是否有價值，不著眼于長期戰(zhàn)略布局，注定要走向失敗。

三、要重視構(gòu)建非市場戰(zhàn)略體系

非市場戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略相對應。在一般意義上，那些直接與市場供給與需求相關的競爭戰(zhàn)略被稱為市場戰(zhàn)略，此外的部分可稱為非市場戰(zhàn)略。

非市場戰(zhàn)略是通過利用非市場資產(chǎn)增加價值。非市場資產(chǎn)有許多形式，如東道國政府、媒體、利益集團及公眾的經(jīng)驗與能力等。任何一個國家的企業(yè)都處于市場與非市場環(huán)境之中。在中國企業(yè)海外并購過程中，非市場戰(zhàn)略的影響應引起關注，因為東道國公眾、政府、利益集團和新聞媒體等因素在海外社會的影響力較大。如何建立適合于國外市場規(guī)范和國際競爭環(huán)境的非市場戰(zhàn)略，是中國企業(yè)面臨的新課題。

中國企業(yè)海外并購，特別是以“資源大買家”的形象出現(xiàn)，往往會激起超乎預料的反對聲浪，不僅來自相關交易國的政府、企業(yè)，也來自社會輿論。究其原因，一是中國企業(yè)海外并購協(xié)調(diào)不力，往往一個項目有多個中國企業(yè)競爭，讓東道國擔心一場攝取本國資源的集體行動正在進行;二是中國企業(yè)缺乏國際管理經(jīng)驗，總是習慣帶著自己的建設隊伍來，很少把工作機會提供給當?shù)厝?，甚至把工廠轉(zhuǎn)移回中國，經(jīng)常被抨擊成撤資而不是投資;三是一些中國企業(yè)法律意識淡漠，難免成為眾矢之的;四是海外一些政客、政黨及社會團體仍然難以徹底摒棄固有偏見，對中國企業(yè)海外并購一概持排斥態(tài)度;五是中國企業(yè)包括一些中國的涉外部門不大重視掌握話語權(quán)，面對歪曲報道和惡意炒作沉默不語，長此以往導致中國企業(yè)在海外漸漸失去信任。

中國企業(yè)海外并購的失敗，可謂是教訓多多。近幾年，許多發(fā)達國家強化了外資并購中的限制機制，2005年中海油收購美國優(yōu)尼科被美國國會否決，2009年中鋁和力拓的交易顯然也是低估了政治干預的影響力。

海外并購是項綜合復雜的經(jīng)營活動，公關手段必不可少。公關活動不到位，極有可能形成并加深外界對中國的誤解與偏見，從而使企業(yè)形象大打折扣。隨著越來越多的中國企業(yè)“走出去”，如何應對海外媒體的惡意炒作，已經(jīng)成為中國企業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，也直接關系到中國的國家形象。“走出去”的中國企業(yè)需要有相應的承受力，也需要提高在國際社會主動化解摩擦的能力。事實表明，善于與媒體溝通，把握輿論主導權(quán)，不僅僅是一個國家的外交要務，同樣也是企業(yè)開拓國際市場的基本能力。

隨著企業(yè)實力的增強和經(jīng)濟全球化的深入，當前我國企業(yè)海外投資逐漸增多，但在國際市場上遇到的非市場問題變得更加突出，必須建立適合于海外市場環(huán)境的非市場戰(zhàn)略體系，使市場戰(zhàn)略與非市場戰(zhàn)略有效結(jié)合。

四、注重跨文化管理

跨文化管理已經(jīng)成為影響中國企業(yè)海外并購的一個重要因素，甚至是決定性因素。因為在跨國經(jīng)營活動中需要跨文化管理:一方面是企業(yè)針對來自不同文化背景的供應者、顧客、競爭者和相關利益群體等需要跨文化的管理;另一方面為企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理，即針對不同文化背景雇員的管理。

跨文化管理就是要在國際化經(jīng)營活動中，克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)此創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程?？缥幕芾淼哪康氖窃诓煌螒B(tài)的文化氛圍中設計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以確立維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地發(fā)掘員工的潛力與價值。

吉利集團董事長李書福在總結(jié)海外并購經(jīng)驗時指出，海外并購一定要推廣“港人治港、澳人治澳”的成功經(jīng)驗，發(fā)揮原來的管理層和員工的積極性，在平等互利的基礎上進行合作。他認為，中國企業(yè)的運營一定要尊重人家的商業(yè)文明，尊重人家創(chuàng)造的價值。不是說并購海外的企業(yè)，好像說海外的企業(yè)投降了，我們就去主宰人家，這個態(tài)度會引起對方的極度反感，我們一定要高度尊重被并購的一方。

我國企業(yè)跨國經(jīng)營的實踐表明，因價值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生的文化沖突，是導致跨國經(jīng)營失敗的重要原因之一。在跨國企業(yè)內(nèi)部，各種組織是由具有不同文化背景的員工組成的，有著不同的語言、教育水平、宗教信仰和工作目標等，而來自不同國家的管理者也有著不同的管理方法和經(jīng)驗，如何進行跨文化的有效溝通、協(xié)調(diào)和管理，直接影響著企業(yè)內(nèi)部運作的效果;在企業(yè)外部，跨國公司不僅要滿足不同文化背景的消費者的需求，還要適應東道國的風俗習慣、法律制度等。管理者必學學會有效地協(xié)調(diào)不同文化對組織行為的影響，有效地與來自不同國家和文化背景的人溝通互動。

［1］洪登永.論跨文化管理在企業(yè)國際商務活動中的作用和影響［J］.經(jīng)濟與管理，2000(3).

［2］高誠.動態(tài)能力視角下的我國企業(yè)國際化經(jīng)營策略［J］.國際經(jīng)濟合作，2009(8).