湖南大學 彭南劍

1 跨國企業(yè)跨文化管理的必要性

跨文化管理在企業(yè)內部發(fā)揮著管理性作用，主要是基于文化差異沖突的客觀存在的事實，通過發(fā)揮其管理功能來讓企業(yè)協(xié)調不同的文化因素來讓企業(yè)更好地運轉，其中的必要性不言而喻。

1.1 文化差異和沖突

作為一個多元文化的組織，跨國企業(yè)必須調和不同文化體系間的文化溝壑。按照卡爾德所說，文化存在差異是由于民族文化的背景差異、自身企業(yè)的文化風格差異以及員工個人文化素養(yǎng)的差異三部分構成。

企業(yè)，是一個由人構成的組織。一個跨國企業(yè)更是由不同國家不同地區(qū)的人來組成。而這些人理所當然處在不同文化背景下。不論是管理者還是普通的員工，都不可能擺脫文化的影響。這種客觀存在的差異必然使得企業(yè)內部形成了不同的文化圈層。它們互相交織，各類人總是會對同一文化圈層的人感到親切，而對非自己文化圈層的人本能上有一定疏遠情緒。因為彼此間的溝通和領會模式各不相同。廣泛意義上東方人在儒家倫理的基礎上發(fā)展起來，在言語上較為含蓄，說話需要別人體味其中的話外之音。傾向于重集體，重道德，講求集體主義本位。這種文化，長于協(xié)調人際關系，追求團體的和諧，對于群體關系群體氛圍以及個人在群體中的地位和作用看的較為重要。通過特定的渠道，使員工接受組織的標準和職業(yè)道德，接受法規(guī)和規(guī)章，以實現(xiàn)自我管理和自覺管理。而西方人具有強烈的個人主義和自主性的性格，注重邏輯，強調個人本位，追求獨立的人格，個性解放，長于冒險、進取、推崇自我表現(xiàn)。而其要求對業(yè)績評估必須以個人的功績效率成績?yōu)榛A，充分肯定個人對整個企業(yè)的貢獻。是一種強調理性和法制的契約精神。在語言上他們通常會直截了當表達自己的意見或者看法不會含糊其辭。如果兩種文化的直接碰撞，有可能導致雙方都無法溝通，無法了解對方的所思所想，以至于產生不信任感。這種文化溝壑的不斷加深最終導致文化碰撞的沖突。從而造成企業(yè)市場機會的損失和組織結構的低效率化的結果。

從另一個角度來說，企業(yè)間的文化也是不盡相同的。它包括了企業(yè)的最高目標、員工行為、企業(yè)精神等等。哈佛商學院約翰科特教授通過對美國幾十家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化的差異對企業(yè)長期經營業(yè)績有著重大的影響?？梢钥隙ǖ氖牵绻髽I(yè)在跨國的經營中不能對企業(yè)文化進行有效地整合，必將會使得企業(yè)關鍵性的管理要素里文化形態(tài)或者文化要素之間的相互對立或者排斥。

1.2 跨文化管理的功能作用

在企業(yè)戰(zhàn)略擴張的過程中，企業(yè)文化要實現(xiàn)有機融合就必須實施跨文化管理的內涵與企業(yè)文化的構建功能才能使得跨文化管理在企業(yè)中發(fā)揮作用，也可以解決企業(yè)管理中的實際問題。

(1)整合功能。當一個企業(yè)不斷地擴張，企業(yè)更多的是以資金、技術、品牌為主要控制的手段對欠發(fā)展的企業(yè)進行并購或者買斷。從經濟效益上來講不論是并購者或者被并購者都是在一定程度上得到了自己應得的利益。但是在具體的管理過程中，文化沖突、觀念沖突、戰(zhàn)略沖突、路線方針上的沖突會成為企業(yè)發(fā)展管理的隱患。根據(jù)地方特色、企業(yè)特色、當?shù)毓灿械奈幕妇斑M行多元化的整合，以適應當?shù)氐闹髁魑幕?。這樣可更好地對全員進行行之有效的系統(tǒng)化的管理實踐，使得文化在企業(yè)的管理經營的資源要素稟賦中發(fā)揮其應有的作用。

(2)溝通功能。不管是何種組織都需要全體成員的共同努力才能發(fā)展壯大。企業(yè)文化毋庸置疑的會成為企業(yè)戰(zhàn)略的一個分支。其中整個文化戰(zhàn)略、文化價值和文化管理都需要通過組織成員的行而有效的溝通來實現(xiàn)。對于跨文化的企業(yè)來說，有效的溝通過程是一個重要的手段。來自不同文化背景、語言、價值觀、行為的雇傭者或者合作者，一切活動都是在異域文化的溝通和交流的基礎之上進行的。而這個過程對于整個企業(yè)而言又是非常關鍵，其關系到全員價值觀念的建立，輻射開來的影響將會波及到管理執(zhí)行力水平。

(3)提升功能。在文化影響力的作用下，企業(yè)內部員工可以實現(xiàn)整員素質的提升，無論是技術層面、道德層面、業(yè)務層面還是文化本身的層面。在企業(yè)文化轉向文化管理的實踐過程當中，人力資本運作可以恰當?shù)靥嵘秊橐环N文化的資本，實現(xiàn)資本完善的同時實現(xiàn)文化能力的跳躍。這種跳躍對于員工素養(yǎng)的提高具有非?，F(xiàn)實的價值，由于企業(yè)將人力資源轉換成了公司內部一大資本，人的素質提高必將促使企業(yè)核心競爭力的提升。

2 企業(yè)跨文化管理的策略

2.1 跨文化管理中所遇到的問題

文化管理實踐中對文化差異忽略。(1)無視組織中個體行為的文化背景。有些企業(yè)在管理實踐過程當中，不去注重員工的思維方式，不去思考行為方式是由什么觀念來決定的，這些價值觀又是建立在怎樣的文化基礎之上的。(2)缺乏了解對母公司的母文化和并購的子文化的相互了解，而盲目地推崇母文化或者第三文化，機械地照搬照抄他人的管理模式。(3)排他文化。企業(yè)不能公正的客觀的認識不同的文化，這樣嚴重阻礙了不同文化的融合。

不當?shù)娜诤戏椒āＦ髽I(yè)在融合過程中不可分開企業(yè)本身的母文化來建立所謂的“普世文化”，也不可以讓企業(yè)并存各種文化簡歷類似于“多元文化集合體”。前者從表象上來說看似可行，但是實際上前者相當于割裂了企業(yè)以前的自身母文化。后者缺乏對文化融合深入的探討和分析，只是把部分簡單地拼湊。“多元文化集合體”不過是一種松散的排列組合。

2.2 企業(yè)跨文化管理的文化融合

面對多元文化，企業(yè)應該正確的對待，采取恰當?shù)恼洗胧?，發(fā)揮文化稟賦在企業(yè)資源要素中的作用，就會加強跨國企業(yè)的共同效應，完善企業(yè)的文化融合。使得部分的整合大于整體功能和。舉個例子，海爾并購日本三洋機電的洗衣機和電冰箱業(yè)務。日本三洋在商業(yè)文化中普遍是安守本分，謹慎保守。而海爾的自身文化是員工鼓勵具有自我意識，自主學習并努力提高。所以海爾根據(jù)三洋員工的特點做出了相應的調整和制度的改觀使得海爾的銷量在當?shù)胤€(wěn)步遞增。

2.3 文化融合化步驟

(1)了解文化間的差異。企業(yè)必須承認文化差異是一種客觀的存在。需要識別企業(yè)中的各種文化之間的差異?；舴蛩沟俚陆淌谠凇段幕慕Y局》(Culture’s Consequence-International Differences in Work Related Values)中描述了不同國家文化的差異的四個指標，即個人和集體主義的價值取向，不確定性的權力距離大小，性格上的陽剛性與陰柔型，對不明朗因素的反應強弱。后來又加上長期和短期的利益導向必須正視，并利用這些因素導致了不同的文化，企業(yè)管理者之間的差異。任何企業(yè)都必須正視這種差異。

(2)達成理解的共識。這是一個實現(xiàn)不同文化交流重要的步驟。首先，企業(yè)必須了解自己的母文化，十分熟悉自己的優(yōu)點和缺點。其次，要擺脫自己“拘留的文化觀”，要理解非己文化。

(3)培養(yǎng)文化間的溝通。具有良好的跨文化溝通技巧，能夠更好地為企業(yè)服務。例如，高露潔公司于1987年，美國各大商學院MBA畢業(yè)生參與全球跨文化的密集訓練課程，他們當中的人至少會一門外語。在美國24個月的培訓中，接受國外生活的經驗。不但學習產品知識，而且需要參與跨文化知識的教育。為了培養(yǎng)跨文化交際的人才，很多跨國公司都在內部也成立了企業(yè)研究所，如摩托羅拉、西門子等。

(4)選擇適當?shù)奈幕夏Ｊ?。擴張式，以母公司的文化作為子公司或者被并購企業(yè)的主體文化，其中的優(yōu)勢文化將在企業(yè)內廣泛的范圍內獲得認同并成為共識，發(fā)揮作用。缺陷是，是否成功地讓弱勢文化接納需要根據(jù)不同情況具體要求而定。一般來說，并購弱勢企業(yè)會采用這種方式。接納式，母公司并不排斥其他文化，而是采取揚棄的精神進行接納，積極吸收優(yōu)秀的企業(yè)文化，形成更具特色的企業(yè)文化。第三方介入式，跨國公司無法在短期內完成適應其他文化環(huán)境，通常會借助相比較中性的文化來達成一定程度的共識。來對所在文化圈外的子公司進行管理，以免兩種文化的差異帶來不可調和的沖突。比如聯(lián)想并購IBM員工薪酬三年不變和兩種薪酬制度并存機制，培訓機制上建立與IBM相接軌的模式來對公司進行管理。

(5)建立共同價值觀。所有步驟中的最關鍵一步。找到多元文化中的結合點，也就是文化共性。一個跨國企業(yè)擁有不同的文化但所有文化的融合前肯定會擁有一個交集。這個交集也就是文化共性。根據(jù)這個文化共性建立一個共同愿景。在充分的尊重和理解對方文化的基礎之上，以平等的態(tài)度交流，發(fā)揮各自優(yōu)勢逐步建立起一個統(tǒng)一的價值觀。這樣才能夠優(yōu)勢互補，形成集體的力量，使得企業(yè)立于不敗之地。

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