宜賓學院 陳云崗

1 家族式管理模式

1.1 家族模式的含義

不論是國內還是國外的民營企業(yè)，往往選擇家族式管理模式，即讓企業(yè)的重要職位由一位家族強有力的人物來擔任，讓其實行高度集權化的管理。而在中國，民營企業(yè)采取家族式管理是一個顯著特征。

1.2 家族式的管理模式

家族式管理模式的核心是所有權與經(jīng)營權合一，所有者就是經(jīng)營管理者，企業(yè)內的中高層管理職位也常為本家族親友占據(jù)，短期內的管理磨合成本較小。作為所有者的利益訴求可以通過親自擔任經(jīng)營者這一角色來實現(xiàn)。企業(yè)主由于具備所有者、經(jīng)營者合二為一的優(yōu)勢，有更為高度的責任心，能準確把握市場機會，采用靈活經(jīng)營策略，可以一定程度上減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和發(fā)展。

2 家族式管理的優(yōu)勢

目前，我國有近70%的私營企業(yè)采用了有限責任公司的組織形式。但是從資本總量上看，近76%的企業(yè)主的個人資本占有公司絕對優(yōu)勢地位,并以家族式管理為主。大量事實證明，家族式管理是民營企業(yè)進行原始積累時較為實用和有效的模式，其優(yōu)勢主要集中在以下方面：

2.1 融資成本和管理成本低

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期常常利用血緣、親緣關系獲得創(chuàng)辦企業(yè)所需的物力資本；正由于家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系和其相關的社會網(wǎng)絡，使民營企業(yè)能以非常低的成本迅速聚集資本和人才；此外，經(jīng)營權和所有權的高度統(tǒng)一，企業(yè)利益和家族利益的高度一致，使得企業(yè)十分重視成本控制和資金控制，從而能最大限度地降低成本，較快完成原始積累，獲得競爭優(yōu)勢。

2.2 投資決策果斷，市場反應迅速

家族式管理常常以家長制的集權領導，企業(yè)決策高效、迅速；因為家族整體利益的一致性，家族成員對企業(yè)外部的變化具有很強的敏感性，市場變化的信息能夠很快地傳遞到每位企業(yè)成員，企業(yè)內部信息的溝通也較為暢通，決策者的意圖能夠得到很好的貫徹執(zhí)行。

2.3 所有權和經(jīng)營權合一，有利于降低代理成本

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初期，大多采用所有權與經(jīng)營權合一的家族式管理模式。作為所有者，企業(yè)主自己必須謹慎決策；一旦失誤，企業(yè)主和家族其他成員所擁有的資本便會付諸東流。這種特殊的產(chǎn)權制度是減少企業(yè)決策失誤的重要保證。在家族式企業(yè)里，當經(jīng)營權與所有權都集中于創(chuàng)業(yè)者一身時，這些經(jīng)營管理者不僅擁有重要的決策權，同時家族的控股者可直接決定這些經(jīng)營管理者的聘用和辭退問題，從而就不存在代理成本的問題了，即使有代理成本也是很低的。

3 家族式管理的弊端

3.1 決策方式、決策程序不科學

家族企業(yè)初期能夠成功，在于集權決策適應了當時小規(guī)模企業(yè)的發(fā)展。大部分的企業(yè)家也親身體會到在企業(yè)成長過程中獨斷帶來的利益。獨斷在商場中通常是果敢、善斷的代名詞，正是這種“獨斷”使得民營企業(yè)家能夠抓住稍縱即逝的機遇取得成功。但是任何事情都有兩面性，“獨斷性”對企業(yè)家來說是一把雙刃劍，封建集權式的管理模式容易出現(xiàn)因個人喜好、信息不準確造成的決策失誤。

大中型企業(yè)要求決策應建立在準確的信息來源、客觀的信息分析、以及管理層協(xié)商一致的基礎上；而這些方式與程序，恰是習慣了“拍腦袋”式獨斷決策的民營家族管理人所欠缺的。

3.2 產(chǎn)權單一

大部分的家族企業(yè)都是由有血緣關系的家族成員出資，在對外整體的產(chǎn)權是統(tǒng)一的，但內部的產(chǎn)權界定往往不明確，在企業(yè)盈利的情況下，利益分配不均，造成管理層出現(xiàn)內耗的情況，不利于企業(yè)的穩(wěn)定和長遠的發(fā)展。

當企業(yè)逐步做大，企業(yè)資產(chǎn)增加，家族成員之間的競爭就越來越激烈，管理層出現(xiàn)互相制約，企業(yè)出現(xiàn)動蕩，所有資源不能統(tǒng)一分配使用。由于家族企業(yè)的所有權和經(jīng)營權是統(tǒng)一的，企業(yè)所有者為了防止自身的權利流失，拒絕外來資金的進入，因此在企業(yè)需要大量資金進行快速發(fā)展時，管理者往往無力也不愿注入資金，喪失了企業(yè)發(fā)展壯大的機會。

3.3 企業(yè)管理層個人素質難以提高

由于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期如有暫時的良好發(fā)展，給企業(yè)家造成了經(jīng)驗比各種人才更加實用，經(jīng)營成本也更低，所以對人才的儲備只停留在表面。家族式管理會選擇只培養(yǎng)有血緣關系的家族成員。企業(yè)的資金來自家族自身，企業(yè)家不希望企業(yè)被其他外來人員控制，所以大力培養(yǎng)直系親屬或者有血緣關系的家族成員。

但通過裙帶關系上位的家族成員自身資質難以有主動性的提高，加之大部分屬于富二代，缺少父輩的敏銳眼光、拼勁、學習動力，未必能勝任企業(yè)的中高管理位置。企業(yè)的發(fā)展需要建立現(xiàn)代公司制度，而這恰是多數(shù)家族的核心人員所陌生的東西。

3.4 短期投機行為嚴重，缺少企業(yè)文化

由于企業(yè)者個人自身素質的局限性，企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策時往往是局限于眼前的利益，沒有重視企業(yè)的長期發(fā)展和長遠利益。造成很多家族企業(yè)只是短期存在，無法做大做強。家族式管理難以構建完整的企業(yè)文化，也沒想過形成適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。企業(yè)文化的忽略造成企業(yè)員工工作積極性不高，企業(yè)無法進一步發(fā)展壯大，又造成企業(yè)發(fā)展只能從事屬于短期投機行為，形成一種惡性循環(huán)。

3.5 企業(yè)組織效率低，內耗嚴重

家族企業(yè)的大部分員工一是有血緣關系，二是有特殊關系，這些俗稱“關系戶”在工作中往往不能認真負責、高效高率。雖然這些人一般比其他員工的貢獻小，但因為他們的特殊關系而獲得與之不匹配的利益，甚至爭權奪利。更有甚者，憑借與老板的特殊關系，利用職位以損害企業(yè)為代價謀取不當私利?！瓣P系戶”之間互相防范、內耗、也讓企業(yè)的利益蒙受損失。這些嚴重打擊和限制了企業(yè)的管理與激勵機制，對非家族成員員工的工作積極性的影響不容小覷，進而阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。

3.6 高素質、高技術人才的缺失

首先，民營企業(yè)的工資待遇、福利制度沒有吸引高技術、高素質人員的能力。

其次，由于家族企業(yè)的采取家族式管理和任人唯親，高技術人員和高素質人員害怕自己進人企業(yè)后自己的才能被埋沒，而遠離家族式企業(yè)。

再次，民營企業(yè)普遍缺乏中長期人才培養(yǎng)機制，相反，簡單地把企業(yè)員工當作賺錢的工具，人才培養(yǎng)開發(fā)工作沒有系統(tǒng)的進行。

家族血親觀念在家族管理中常常深入骨髓，使企業(yè)無形中傾向于排斥社會優(yōu)秀人才。選擇人才范圍的狹隘，無疑會限制企業(yè)發(fā)展，企業(yè)對高級人才的迫切需求無法得到滿足。

4 家族式管理制度創(chuàng)新

進入21世紀，中國加入WTO為家族企業(yè)發(fā)展提供了一個良好的平臺，但隨外國資本的沖擊進一步加大，如果繼續(xù)實行原有的家族模式，企業(yè)很可能破產(chǎn)倒閉，企業(yè)曾經(jīng)習慣的家族式管理模式的改革勢在必行。

4.1 實現(xiàn)多元化產(chǎn)權和科學的決策程序

大部分的家族企業(yè)都是單一的產(chǎn)權，單一的產(chǎn)權無法適應當今社會化經(jīng)濟趨勢，限制企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)要逐步擺脫這種單一的產(chǎn)權結構，打破資產(chǎn)的封閉結構，應通過整合社會資金分散企業(yè)產(chǎn)權，實現(xiàn)企業(yè)的股份化，逐步向現(xiàn)代化企業(yè)過度。

企業(yè)實行股份制，實現(xiàn)多元化的產(chǎn)權模式，一是通過外來資金的吸收入股、和其他企業(yè)合并以及合作、企業(yè)上市等手段進行企業(yè)升級。二是將企業(yè)家族成員的股份分散于中高層員工，股份的分散也意味著企業(yè)風險的分散。

產(chǎn)權一旦多元化，決策高度集權的情況即可獲得緩解，企業(yè)內部信息共享、建立董事會等，是股東利益訴求的必然。企業(yè)的重大決策，應獲得董事會批準，以有效避免個人主觀決策的盲目。

4.2 建立完善的管理制度

企業(yè)管理的創(chuàng)新是企業(yè)制度創(chuàng)新的核心，包括企業(yè)日常的運行管理，人力資源、營銷、成本、財務等多方面的制度創(chuàng)新。中國加入WTO有利于我國的家族企業(yè)向國外的家族企業(yè)學習借鑒，吸收好的管理的制度。

企業(yè)實現(xiàn)所有權多元化之后，應以現(xiàn)代公司制為藍本，盡快建立起董事會、監(jiān)事會、職業(yè)經(jīng)理人共同治理公司的基本制度，再結合國情，創(chuàng)造出既確保家族合法利益又充滿活力的新型公司制度。

4.3 提高領導者個人素質

企業(yè)的領導者必須具有企業(yè)家素質。企業(yè)領導者素質的提高，可通過自身提高、政府和社會扶持兩方面來走。首先，企業(yè)領導者自身要主動學習，不斷參加各類培訓、研討會，總結經(jīng)驗，提高個人文化水平和綜合素質；其次，充分發(fā)揮政府、社會組織的作用，加強對企業(yè)主的思想政治工作，規(guī)范經(jīng)營行為。

4.4 重新建立良好的企業(yè)文化

每一個家族企業(yè)都具有一定初級企業(yè)文化，這種初級企業(yè)文化在創(chuàng)建者創(chuàng)業(yè)的初期有著積極的作用，是企業(yè)能發(fā)展的基石。但企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展，必須進行企業(yè)文化變革。民營企業(yè)的文化建設變革，應拋棄傳統(tǒng)家族中非理性的觀念，建立適應中國特色社會主義經(jīng)濟的現(xiàn)代企業(yè)文化。特別是應拋棄原有的任人唯親的用人觀念，要把家族成員與非家庭成員公平對待，樹立“公平、公開”的制度，所有員工都應參與到企業(yè)文化的建設過程中，要讓企業(yè)員工以企業(yè)文化為榮，將企業(yè)文化逐步運用到實際工作中。

4.5 實現(xiàn)企業(yè)的專業(yè)化管理

企業(yè)專業(yè)化管理是企業(yè)管理制度創(chuàng)新的重要標志。它強調轉變企業(yè)所有者的思想觀念，打破傳統(tǒng)家族管理的模式的束縛，最終實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理。要逐漸將企業(yè)的經(jīng)營權和所有權分離，減少企業(yè)所有權者對企業(yè)經(jīng)營的阻力，調動企業(yè)所有員工的工作積極性，增強企業(yè)的活力，實現(xiàn)員工的工作目標和企業(yè)的發(fā)展目標的統(tǒng)一，實現(xiàn)企業(yè)的進一步發(fā)展。

企業(yè)的發(fā)展需要企業(yè)拋棄原有的在選拔人才上所有權者一人集權的機制，大力提倡基層員工大膽競爭中高層領導，提倡從企業(yè)內部、外部廣泛選用人才。

5 結語

家族式管理模式有利于企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初期，但不利于企業(yè)后期的發(fā)展。本文分析了家族式企業(yè)的含義、大致情況以及家族化管理模式的含義和特點，說明家族企業(yè)進行制度創(chuàng)新的意義以及方法；通過進行制度的創(chuàng)新以及對這些方法的分析，將我國的國情、市場經(jīng)濟管理模式同我國傳統(tǒng)思想相結合，從外部環(huán)境以及企業(yè)的內部等方面提出了管理制度創(chuàng)新的對策。本文認為，家族式管理制度的創(chuàng)新的要點在于，要把傳統(tǒng)的親緣關系管理模式和現(xiàn)代公司制良好地結合起來，使民營企業(yè)所有權多元化、決策程序科學化、人才專業(yè)化，從而獲得民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使民營企業(yè)成為中國經(jīng)濟框架中起到穩(wěn)定作用的基礎性力量。

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