湘潭大學(xué)商學(xué)院 劉偉

2009年，中國(guó)餐飲業(yè)零售額達(dá)到17998萬(wàn)億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的14.4%。2010年，中國(guó)GDP為38萬(wàn)億元，社會(huì)消費(fèi)品零售總額突破14萬(wàn)億元，其中餐飲市場(chǎng)突破2萬(wàn)億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的14.28%。近30年來(lái)，中國(guó)餐飲行業(yè)已經(jīng)連續(xù)18年保持高速增長(zhǎng)，年平均增長(zhǎng)率為16%。預(yù)計(jì)到2020年，中國(guó)的餐飲市場(chǎng)總量將達(dá)到7萬(wàn)億元。目前，處于資本運(yùn)作階段的餐飲連鎖企業(yè)中，6%的企業(yè)已引入資金或準(zhǔn)備上市，72%的企業(yè)已與投資方進(jìn)行了洽談，餐飲已成為風(fēng)險(xiǎn)投資商逆市投資的最佳選擇之一。

調(diào)查顯示，2009年中國(guó)快餐50強(qiáng)企業(yè)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到598.8億元，門店總數(shù)達(dá)到12932個(gè)。在50強(qiáng)中，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到3億元以上的企業(yè)占58%；5億元以上的占32%。

1 中式風(fēng)味、西式管理理念

學(xué)習(xí)西式快餐的管理和經(jīng)營(yíng)理念，找到自己的市場(chǎng)定位、目標(biāo)顧客和核心價(jià)值是所有成功中餐品牌的共同點(diǎn)。很多本土餐飲品牌都借鑒了西餐的就餐環(huán)境和經(jīng)營(yíng)管理理念，無(wú)論是味千拉面、大娘水餃、永和豆?jié){，還是鄉(xiāng)村基、肥西老母雞、一茶一坐、包天下。典型的代表如豆撈等小火鍋品牌，借鑒、使用西式餐具和用品，打造西式就餐環(huán)境是中式餐飲行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)與潮流。許多餐飲企業(yè)將火鍋放置于法蘭西桌布、水晶吊燈、高級(jí)餐盤餐具之中，采用分餐制既方便又衛(wèi)生，還充滿了情調(diào)。消費(fèi)者在西式用餐氛圍之中體驗(yàn)著中式傳統(tǒng)火鍋的美味，其滿意度大大提升。

味千拉面，日式的裝修風(fēng)格，日式的餐具，別具風(fēng)格的濃湯拉面等等，是帶著全新的，濃郁的異域風(fēng)情切入市場(chǎng)的，都與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)傳統(tǒng)的面食餐飲風(fēng)格迥異。味千拉面的初級(jí)階段，人們進(jìn)入味千拉面就餐，并非是它的食物本身有多么優(yōu)秀，而更多的是尋求一種新的餐飲體驗(yàn)。而到最后，人們才漸漸發(fā)現(xiàn)，味千的湯頭很好，面條也很好，環(huán)境也很好，就是價(jià)格有點(diǎn)偏貴，但也無(wú)法找到一個(gè)方法評(píng)價(jià)它到底貴了多少，因?yàn)樗皇菄?guó)內(nèi)的任何一種面。沒(méi)有對(duì)比就沒(méi)有差異，所以，還是接受了它的價(jià)格。

味千避免了和中國(guó)傳統(tǒng)面食業(yè)的混戰(zhàn)，利用差異化明顯的日式風(fēng)格定位，成為日式風(fēng)格面食的第一品牌，成功地切入了中國(guó)餐飲業(yè)，這非常符合“成為第一勝過(guò)做的更好”這一定律。用相對(duì)高端的定位保證了其較高的毛利水平，繼而支持其在大型商圈高租金展店，能夠與國(guó)際一線連鎖品牌在同一商圈展店，保證了味千品牌的高度，而品牌的高度一定程度決定了品牌的長(zhǎng)度。

2 打造特色品牌

現(xiàn)代權(quán)變管理理論和現(xiàn)代營(yíng)銷理論告訴我們：企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境是復(fù)雜的和不斷變化的，企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境條件和形勢(shì)的變化，最大限度有針對(duì)性地滿足消費(fèi)需求，就不能完全照搬一個(gè)業(yè)務(wù)模式，而不管這種模式在其他地方有多么成功。特別是餐飲行業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)意味著要在不同的環(huán)境下、不同的地區(qū)，面臨不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)心理和購(gòu)買行為，開(kāi)設(shè)眾多的店鋪，就應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境，實(shí)施特色的品牌營(yíng)銷。

對(duì)餐飲行業(yè)而言，特色可以從兩個(gè)方面下手，一是經(jīng)營(yíng)特色，如俏江南的藝術(shù)特色、澳門豆撈的品位特色等。二是特色產(chǎn)品，如麥當(dāng)勞的漢堡、肯德基的雞塊、永和豆?jié){的豆?jié){、大嫂水餃的水餃都是特色產(chǎn)品。不過(guò)，僅靠特色產(chǎn)品還是不夠的，必須有套餐產(chǎn)品才能保證利潤(rùn)，否則，單店的毛利不足以支撐品牌運(yùn)作空間。

上海世好集團(tuán)的吉祥餛飩就是一個(gè)成功的例子：吉祥餛飩從1999年，第一家店鋪開(kāi)張，到目前為止已在全國(guó)開(kāi)設(shè)了300多家連鎖店，僅在上海地區(qū)就有100多家，但其在滬的年銷售額僅有1億元。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：吉祥餛飩連鎖單店日平均銷售額在1000元以下的門店數(shù)量占門店總數(shù)的近30%，營(yíng)業(yè)額低，單店贏利自然不是很高，這在一定程度上限制了加盟商的積極性，阻礙了吉祥餛飩連鎖規(guī)?；l(fā)展的步伐。從表面上來(lái)看，單店贏利能力低下的原因在于勞動(dòng)力成本增加、租金上漲、經(jīng)營(yíng)成本過(guò)大，能源成本上漲等原因，但這是業(yè)內(nèi)都在面臨的普遍性問(wèn)題，并非問(wèn)題的根源。

那么，吉祥餛飩單店贏利能力低下的根本性原因在于何處？從吉祥餛飩的菜單來(lái)看，以餛飩產(chǎn)品為主，菜品結(jié)構(gòu)比較單一，缺乏套餐產(chǎn)品。受到餛飩品類的影響，單品的價(jià)格大多在10元以下，這對(duì)于餛飩產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是比較高的價(jià)格了，若價(jià)格再往上漲，可能消費(fèi)者就覺(jué)得不劃算了。吉祥餛飩的價(jià)格不高，甚至說(shuō)比較便宜，即使銷量較高，營(yíng)業(yè)額也不會(huì)很高。判斷餐飲門店的贏利能力高低的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于菜品的價(jià)值。菜品的價(jià)值主要取決于套餐組合。

“方便”、“快捷”是中外快餐品牌的“基本功”，套餐既滿足了顧客的口感需求，又解決了“方便”、“快捷”的服務(wù)要求，同時(shí)增加了產(chǎn)品的毛利率。套餐還可以靈活組合，大大提高了菜品的價(jià)值，滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。所以，成功的快餐品牌除特色產(chǎn)品外，都推出了套餐系列。

3 標(biāo)準(zhǔn)化的管理

首先，體現(xiàn)在作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，即由總公司負(fù)責(zé)訂貨、采購(gòu)，再統(tǒng)一分配到各分店之間，這種流程對(duì)于所有餐飲體系下的分店均無(wú)例外。其次，這種標(biāo)準(zhǔn)化還體現(xiàn)在企業(yè)整體形象的包裝設(shè)計(jì)，如各店所使用的裝璜、招牌均應(yīng)一致，甚至外觀、標(biāo)準(zhǔn)字體、用色；標(biāo)價(jià)牌、辦公用品、員工服裝、商品價(jià)格、廣告宣傳、品質(zhì)等均應(yīng)保持統(tǒng)一。這種標(biāo)準(zhǔn)化使各連鎖店均有統(tǒng)一形象對(duì)外獲取形象利益。另一方面，在總部貨源不足的情況下，可由總部向其他分店先行調(diào)度，互通性較大。同時(shí)，諸如人才等也可互補(bǔ)，設(shè)備器材、靈活運(yùn)用，減少不必要的損失。

在餐飲連鎖店內(nèi)，如果要保證“誰(shuí)都會(huì)做”、“誰(shuí)都能做”，那么必須簡(jiǎn)單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式。只有在連鎖制下，才有可能組建“實(shí)驗(yàn)商場(chǎng)”，即無(wú)差異的培訓(xùn)基地。企業(yè)統(tǒng)一在任何一家連鎖分店培訓(xùn)的員工，同時(shí)也能勝任另外一家連鎖店的工作，從而達(dá)到員工培訓(xùn)模式的共享。要想達(dá)到分店能無(wú)差異的形象出現(xiàn)在大眾面前，就必須使連鎖店簡(jiǎn)單化、專業(yè)化，尤其是標(biāo)準(zhǔn)化的特征，累積塑造一個(gè)連鎖店總體的形象，并充分享受利益均沾的好處。

我們都知道，中國(guó)餐飲源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，博大精深。但大多都是師傅帶徒弟，徒弟帶徒孫，而且有時(shí)候師傅還留一手，一個(gè)師傅帶出的徒弟的水平也各有千秋，這樣導(dǎo)致了對(duì)人的依賴性很高。而即便傳了下來(lái)，也大多憑經(jīng)驗(yàn)，什么鹽少許，醋適量等等，無(wú)法保證質(zhì)量的一致性。這也是為什么中國(guó)那么多優(yōu)秀的餐館，很難以連鎖形式快速發(fā)展的致命瓶頸。想做連鎖，標(biāo)準(zhǔn)化是個(gè)基礎(chǔ)課。味千在這個(gè)過(guò)程中，迅速地完成了標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程。在上海的幾個(gè)店獲得消費(fèi)者初步認(rèn)可之后，迅速將產(chǎn)品制作流程，各種用料用量進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。為了追求口味和分量的一致性，還專門成立了面條工廠，為各分店提供同一標(biāo)準(zhǔn)，分裝好的標(biāo)準(zhǔn)分量的面條。而其產(chǎn)品中最具特色的湯頭，味千至今堅(jiān)持讓日本味千公司派專業(yè)技術(shù)人員把關(guān)，絕不為了節(jié)約一點(diǎn)成本而影響了品質(zhì)表現(xiàn)。

4 簡(jiǎn)單的操作流程

餐飲連鎖店體系龐大，如果省去不必要的過(guò)程和手續(xù)，以最少投入、達(dá)到事半功倍、獲得最大產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)目的，就必須簡(jiǎn)化整個(gè)管理和作業(yè)的程序，不論在財(cái)務(wù)、貨源控制還是具體操作上都需要有一套特殊的運(yùn)作系統(tǒng)。而事實(shí)上，連鎖這種形式最有可能從作業(yè)簡(jiǎn)單化上獲取利益。如果整個(gè)連鎖店能夠制作出一個(gè)簡(jiǎn)明扼要的作業(yè)操作流程手冊(cè)，只要這個(gè)手冊(cè)制作的科學(xué)，就能讓所以員工在短時(shí)間內(nèi)駕輕就熟的掌握，并且各安其職、有條不紊的完成工作。制作一個(gè)手冊(cè)對(duì)于家商店而言亦可稱為技術(shù)軟件，一個(gè)告訴員工“干什么”、“為什么干”、“如何干”、“獲取最好”等等的這些方式與其產(chǎn)出效果相比都是極經(jīng)濟(jì)的。在科學(xué)的手冊(cè)指導(dǎo)下，連鎖分店的管理想要迅速的走上正軌那也是水到渠成的。既是一種管理流程，也是作業(yè)指導(dǎo)書(shū)?，F(xiàn)在我們國(guó)內(nèi)大部分連鎖點(diǎn)是三化(標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、獨(dú)特化)，而沒(méi)有簡(jiǎn)單化。由于操作資料太復(fù)雜，培訓(xùn)成本和強(qiáng)度太大，往往此程序的執(zhí)行力一般都不強(qiáng)。

5 專業(yè)的團(tuán)隊(duì)人員

隨著生產(chǎn)力發(fā)展的需要和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，現(xiàn)在的社會(huì)已走向?qū)I(yè)化分工的體系，而且越分越細(xì)。餐飲連鎖店的發(fā)展恰好代表了這種分工在商業(yè)領(lǐng)域的拓展。這種體系仿佛一條很長(zhǎng)的流水線，每個(gè)人的職責(zé)均有專業(yè)分工，只守一個(gè)位置。比如連鎖店在開(kāi)發(fā)心產(chǎn)品時(shí)可根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查部門所獲得的資料為依據(jù)，由專業(yè)的開(kāi)發(fā)部門再進(jìn)行研制和試驗(yàn)，而產(chǎn)品在推出之前，還有專業(yè)人員制作POP及廣告促銷，至于分店銷售人員負(fù)責(zé)的商品陳列、銷售方式等，只要遵循操作指南即可。如此分工，連鎖店效率的配合將是極具競(jìng)爭(zhēng)力的。

但專業(yè)化也有這樣一個(gè)弊端，也是很多國(guó)內(nèi)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)引入外國(guó)人才失敗的原因：?jiǎn)T工對(duì)自己不負(fù)責(zé)的東西一竅不通。根據(jù)我們國(guó)家這種復(fù)雜的實(shí)際情況看，國(guó)外把連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)得有聲有色，是因?yàn)橥鈬?guó)更注重專業(yè)人才的培養(yǎng)，而國(guó)內(nèi)企業(yè)需要的卻是全面人才，我們引進(jìn)國(guó)外的那種專業(yè)人才根本派不上用場(chǎng)，如同離了水的魚(yú)兒，鮮活不起來(lái)了。

專業(yè)化可以在一定的程度上抑制潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這是也專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)所在。連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)際上培養(yǎng)的是流水線上的工人，除了企業(yè)最核心的高管，他們只了解自己負(fù)責(zé)的那一部分工作，一般的員工對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全貌根本無(wú)從得知。這樣企業(yè)自我保護(hù)體系就形成了。

6 結(jié)語(yǔ)

餐飲行業(yè)是個(gè)很特殊的行業(yè)，其行業(yè)集中度很低，每天可能開(kāi)300家店，每天也可能關(guān)300家店，市場(chǎng)變化非常大。當(dāng)餐飲連鎖企業(yè)以統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的模式在特定地區(qū)目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)店中遇到強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，應(yīng)以營(yíng)銷創(chuàng)新為主導(dǎo)，在細(xì)分市場(chǎng)的基礎(chǔ)之上采取有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特化或錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)的策略，避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面交鋒，通過(guò)獨(dú)特化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造新的消費(fèi)需求空間，從而提高連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，塑造和擴(kuò)大連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，改變零售業(yè)打折降價(jià)的促銷與競(jìng)爭(zhēng)手法，控制商品經(jīng)營(yíng)相對(duì)成本的上升。經(jīng)過(guò)這一系列的千錘百煉，中國(guó)的餐飲行業(yè)終歸有斬落頭角的那一天。

[1] 崔德乾.中國(guó)快餐的機(jī)會(huì)[EB/OL].價(jià)值中國(guó),2011-7-3.

[2] 華必和.中式快餐快速發(fā)展樣本[EB/OL].浙商.

[3] 許會(huì)斌.千味拉面的傳奇[EB/OL].中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng),2011/7/13.

[4] 吳玉龍.連鎖經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)[EB/OL].中國(guó)總裁網(wǎng),2011-06-12.