廣西大學(xué)商學(xué)院 李好

在世界經(jīng)濟(jì)依然低迷的后金融危機(jī)時(shí)期，印度企業(yè)逆勢(shì)而上，大力推行國(guó)際化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)迅猛的海外擴(kuò)張，在并購(gòu)規(guī)模與市場(chǎng)占有方面有著突出的表現(xiàn)。印度企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其他發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資與境外并購(gòu)具有模板意義，提供了諸多有益的啟示。

1 印度企業(yè)國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程回顧

1.1 1991年經(jīng)濟(jì)自由化改革以前：國(guó)際化受到限制，進(jìn)展緩慢

印度經(jīng)濟(jì)自由化改革前實(shí)行半封閉半管制的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢，外匯十分緊缺。因此，歷屆政府都嚴(yán)格限制企業(yè)以現(xiàn)金對(duì)外投資。直到20世紀(jì)60年代和70年代，僅有比爾拉、塔塔、瑪法特拉爾等少數(shù)幾個(gè)大工業(yè)家族能夠進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

1.2 1991～2000：國(guó)際化進(jìn)程開始起步

1991年改革后，印度經(jīng)濟(jì)走向自由化、市場(chǎng)化和全球化。政府取消了生產(chǎn)許可證制度并鼓勵(lì)外國(guó)投資。在政府政策引導(dǎo)下，塔塔、安巴尼等有著良好商業(yè)基礎(chǔ)的企業(yè)率先進(jìn)行了國(guó)家化嘗試，但規(guī)模十分有限。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1991年印度企業(yè)的海外并購(gòu)額僅為100萬美元，到1993年首次突破了億美元大關(guān)，而2000年以前印度的海外并購(gòu)除1997年外都沒有超過10億美元。

1.3 2001～2006：國(guó)際化進(jìn)程逐步加快

據(jù)印度工商聯(lián)合會(huì)的研究報(bào)告：2000～2006 年， 印度公司收購(gòu)了307家海外企業(yè)，總價(jià)值超過200億美元。特別是2006年，印度對(duì)外投資達(dá)100億美元，首次超過該國(guó)以往吸引的外資總額，成為印度企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中具有轉(zhuǎn)折性意義的一年。在2006財(cái)政年度，印度企業(yè)對(duì)外投資金額更是超過了從1947年該國(guó)獨(dú)立到2005年這58年間此類投資總和。

1.4 2007年至今：國(guó)際化迅猛發(fā)展，掀起全球海外并購(gòu)浪潮

2007年2月印度塔塔集團(tuán)以113億美元的出價(jià)成功收購(gòu)了歐洲第二大鋼鐵生產(chǎn)商科魯斯集團(tuán)，成為該國(guó)歷史上最大規(guī)模的海外并購(gòu)。此舉掀起了印度企業(yè)海外并購(gòu)的熱潮。據(jù)印度商工部統(tǒng)計(jì)，僅2007年，印度公司海外并購(gòu)案有1070起，并購(gòu)額達(dá)到722億美元，同比增長(zhǎng)156%，因此當(dāng)年被稱為“印度海外并購(gòu)年”。 2008年后，金融危機(jī)迅速向全球蔓延，盡管印度企業(yè)海外并購(gòu)的整體步伐稍有放緩，但一些遭受危機(jī)沖擊小的公司瞄準(zhǔn)了千載難逢的戰(zhàn)略機(jī)遇，加快了對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家“海外抄底”的步伐。據(jù)畢馬威的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，金融危機(jī)以來印度在發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)勢(shì)頭強(qiáng)勁，僅2008年上半年就有51家印度公司完成了并購(gòu)。2009年，印度Motherson’s公司以3.16億美元的價(jià)格收購(gòu)了英國(guó)Visicorp公司，組建了世界最大的汽車后視鏡生產(chǎn)商之一。

2 印度企業(yè)國(guó)際化模式的基本特征

近十年來印度企業(yè)海外擴(kuò)張速度和規(guī)模迅猛增長(zhǎng)，在國(guó)際化進(jìn)程中已經(jīng)逐漸形成具有鮮明特征的發(fā)展模式。主要包括：

2.1 印度企業(yè)國(guó)際化以實(shí)現(xiàn)全球資源的最優(yōu)配置為導(dǎo)向

印度企業(yè)國(guó)際化始終堅(jiān)持以“發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)劣勢(shì)，整合全球資源”為導(dǎo)向，堅(jiān)持印度實(shí)用主義哲學(xué)思想，在進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)把目標(biāo)可產(chǎn)生的實(shí)際利益作為是否并購(gòu)的基本標(biāo)準(zhǔn)。近年來越來越多的印度企業(yè)以全球眼光制定發(fā)展戰(zhàn)略，偏向收購(gòu)那些能對(duì)自身資源稀缺進(jìn)行互補(bǔ)的企業(yè)，以及在海外擁有完善銷售網(wǎng)和成熟品牌的國(guó)際企業(yè)。

例如，印度米塔爾集團(tuán)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，首先看目標(biāo)有沒有本公司具備的資源，其次看目標(biāo)的短處是否能以本公司的長(zhǎng)處進(jìn)行彌補(bǔ)，最后衡量做到這一切的成本是否超出自己可接受的范圍?；谏鲜鲈瓌t，通過詳盡的前期市場(chǎng)調(diào)研與準(zhǔn)備，米塔爾瞄準(zhǔn)了巨額虧損、無人問津但是擁有良好資源的企業(yè)，像墨西哥Si cartsa、美國(guó)內(nèi)陸鋼鐵公司等。米塔爾發(fā)現(xiàn)Si cartsa擁有墨西哥政府巨資打下的良好基礎(chǔ)設(shè)施，內(nèi)陸鋼鐵公司和美國(guó)車企有著穩(wěn)定和長(zhǎng)期的合作關(guān)系。米塔爾通過低價(jià)收購(gòu)對(duì)這些資源進(jìn)行了優(yōu)化整合，迅速使得企業(yè)起死回生，成功地在海外實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的延長(zhǎng)。

2.2 印度企業(yè)國(guó)際化發(fā)展以本土私營(yíng)公司為主體

印度企業(yè)國(guó)際化的迅速擴(kuò)張的主體是一批本土大型的私營(yíng)企業(yè)。印度經(jīng)濟(jì)自由化改革后，印度政府放松了對(duì)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的限制。在多年發(fā)展歷程中，印度私企積累了豐富的資本和管理經(jīng)驗(yàn)。進(jìn)入新世紀(jì)以來，印度經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步融入全球化，這為印度私營(yíng)企業(yè)走出去提供了重要的機(jī)遇。他們依靠對(duì)市場(chǎng)的敏感和規(guī)劃、長(zhǎng)期有效的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，在鋼鐵、石化、軟件外包與信息服務(wù)、制藥、金融等全球性產(chǎn)業(yè)中都有優(yōu)異的表現(xiàn)，涌現(xiàn)出塔塔、米塔爾、信誠(chéng)、Infosys、南新、ICICI等一批具有全球影響力的跨國(guó)公司。

印度企業(yè)以純粹的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式獲得生存和發(fā)展的模式，使其競(jìng)爭(zhēng)能力、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更為明顯，因此在國(guó)際化的發(fā)展道路上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他發(fā)展中大國(guó)。波士頓咨詢集團(tuán)2008年新興市場(chǎng)上的前100名“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者”名單包括41家中國(guó)公司，其中3/4是國(guó)家所有，而上榜的20家印度公司沒有一家是國(guó)有。

2.3 印度企業(yè)國(guó)際化發(fā)展以培育廣義的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)為依托

印度國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求不足，于是印度企業(yè)必須拓展國(guó)際市場(chǎng)。然而，創(chuàng)新是企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的本能。為了適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和滿足客戶不斷提出的新要求，印度企業(yè)通過不斷創(chuàng)新來提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，形成以創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)為依托的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)國(guó)際化發(fā)展新模式。印度企業(yè)對(duì)“創(chuàng)新”有著更為寬廣的理解，據(jù)印度國(guó)家知識(shí)委員會(huì)(NKC)給“創(chuàng)新”下的定義，“創(chuàng)新是為增加市場(chǎng)份額, 提高競(jìng)爭(zhēng)力和質(zhì)量, 降低成本，有計(jì)劃取得的增值過程, 包括采用新的或改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)、運(yùn)用新的或改進(jìn)操作流程、引入新的或改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)或管理流程等商業(yè)行為。”

比如，2000年南新公司通過收購(gòu)德國(guó)拜耳的非專利藥子公司而獲得了特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，成功地進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)，拓展了公司經(jīng)營(yíng)品種和范圍，整合了自身的產(chǎn)業(yè)鏈條。南新公司運(yùn)用資本運(yùn)作帶動(dòng)機(jī)制創(chuàng)新的做法成功地推動(dòng)了自己的國(guó)際化。再比如，Infosys公司注重軟件外包服務(wù)創(chuàng)新，開創(chuàng)了獨(dú)特的“全球交付模式”，以及建立起適應(yīng)市場(chǎng)需要的先進(jìn)的人力資源管理模式、知識(shí)管理模式和企業(yè)質(zhì)量控制模式，引領(lǐng)了現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的新潮流。

2.4 印度企業(yè)國(guó)際化發(fā)展以培育國(guó)際化人才為基礎(chǔ)

塔塔、信誠(chéng)等印度私營(yíng)企業(yè)的海外擴(kuò)張都是依靠一批具有國(guó)際市場(chǎng)意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、全球戰(zhàn)略思維、國(guó)際交流溝通能力以及極富創(chuàng)業(yè)精神的國(guó)際化人才團(tuán)隊(duì)來完成的。印度高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人群體在全球商界的良好表現(xiàn)，充分展示出印度文化、聰明才智、管理頭腦和發(fā)展?jié)撃?。從長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)角度看，印度企業(yè)家的整體性崛起為印度企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

毫無疑問，在未來競(jìng)爭(zhēng)中，具有全球視野與跨國(guó)公司實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的印度國(guó)際化人才群體，會(huì)成為印度企業(yè)國(guó)際化發(fā)展中的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使印度企業(yè)具備了很好的全球資源整合的潛能。這將有助于印度企業(yè)在未來10年取全球化之勢(shì)，實(shí)現(xiàn)在國(guó)際主流性行業(yè)的整體崛起和跨越式發(fā)展。蘭伯西在20世紀(jì)80年代末開始，引入了印度最大的國(guó)際化制藥企業(yè)——蘭伯西實(shí)驗(yàn)室有限公司，也正是因?yàn)閾碛兄墓芾泶髱烳rityunjay Arhreya為代表的一批熟悉有海外背景、國(guó)際商業(yè)運(yùn)作的職業(yè)經(jīng)理人，和一個(gè)25～35歲的技術(shù)研發(fā)骨干青年團(tuán)隊(duì)，才能適應(yīng)國(guó)際化擴(kuò)張以及基于模仿的國(guó)際垂直一體化經(jīng)營(yíng)的需要，迅速躋身世界一流的醫(yī)藥企業(yè)。

3 印度企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)對(duì)我國(guó)的啟示

3.1 企業(yè)國(guó)際化只是企業(yè)發(fā)展的重要手段，應(yīng)始終為整合全球資源服務(wù)

我國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展迅猛，但盲目投資、重復(fù)建設(shè)的情況普遍存在。有的企業(yè)境外投資只是為了享受國(guó)家優(yōu)惠政策、轉(zhuǎn)移國(guó)有資產(chǎn)，有些企業(yè)海外并購(gòu)缺乏前期調(diào)研，在收購(gòu)后不善經(jīng)營(yíng)；有的企業(yè)只是為了通過海外收購(gòu)而迅速打造國(guó)際品牌形象。然而，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須確立明確的國(guó)際化戰(zhàn)略，要服從于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。如果單純地為了國(guó)際化而國(guó)際化，就會(huì)本末倒置，結(jié)果只能適得其反。

印度企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)表明，國(guó)際化的關(guān)鍵在于是否能整合全球資源，充分利用國(guó)際市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置，塑造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前躋身世界一流的印度跨國(guó)公司無不是在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，從自身?xiàng)l件出發(fā)， 通過優(yōu)化整合全球資源，謀得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的。印度企業(yè)國(guó)際化過程中采取的吸收、消化并加強(qiáng)全球資源的外延型發(fā)展模式將會(huì)對(duì)我國(guó)企業(yè)如何在國(guó)際市場(chǎng)上尋找合適的目標(biāo)對(duì)象以及明確并購(gòu)要實(shí)現(xiàn)的根本目的提供寶貴的啟示。

3.2 優(yōu)化國(guó)際投資主體結(jié)構(gòu)，加速推動(dòng)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程

我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制與國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略決定了我國(guó)國(guó)際化主體是國(guó)有企業(yè)，只有這些企業(yè)也真正具備對(duì)外直接投資的基礎(chǔ)條件和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，這一點(diǎn)在短期不會(huì)有所改變。但是近年來我國(guó)國(guó)有企業(yè)在海外收購(gòu)頻繁遭遇政治障礙，延緩了國(guó)際化的步伐。借鑒印度經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該成為未來中國(guó)經(jīng)濟(jì)參與全球競(jìng)爭(zhēng)的重要力量，承擔(dān)起更大的歷史責(zé)任。中國(guó)企業(yè)要想在國(guó)際化發(fā)展過程中取得戰(zhàn)略性突破，必須調(diào)整和優(yōu)化投資主體結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)更多具備條件的民營(yíng)企業(yè)走出去。

當(dāng)然，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展離不開政府政策的支持。一方面，政府應(yīng)取消命令式的資源占有，給國(guó)營(yíng)、民營(yíng)企業(yè)提供一個(gè)公平、有序的成長(zhǎng)環(huán)境；另一方面，在后金融危機(jī)時(shí)期尤其應(yīng)該加大對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ拿駹I(yíng)企業(yè)的融資支持，優(yōu)先滿足他們?cè)诤Ｍ鈹U(kuò)張過程中對(duì)資金的需求。

3.3 國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略能夠全方位地提升我國(guó)企業(yè)創(chuàng)新水平和積極性

長(zhǎng)期以來，龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和總體競(jìng)爭(zhēng)水平偏低也導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期在低水平上重復(fù)滿足市場(chǎng)需求，從而失去了創(chuàng)新的積極性。印度企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)表明，廣闊的國(guó)際市場(chǎng)可以激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的積極性，激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)新提供壓力。企業(yè)國(guó)際化發(fā)展能全方位地提高企業(yè)的創(chuàng)新水平，包括了技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、人力資源創(chuàng)新等等。借鑒印度經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)際市場(chǎng)的大環(huán)境下進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，輔以市場(chǎng)創(chuàng)新、管理和服務(wù)創(chuàng)新等全方位的創(chuàng)新手段，就一定能有效提高創(chuàng)新水平，搶占市場(chǎng)份額，從而激發(fā)起企業(yè)更大的創(chuàng)新積極性。

3.4 企業(yè)國(guó)際化離不開具有全球視野和創(chuàng)業(yè)精神的人才的培養(yǎng)

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝, 都需要人力資源的開發(fā)與管理作為基礎(chǔ)保證。一個(gè)開拓型的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須有一個(gè)高素質(zhì)的具有全球視野與創(chuàng)業(yè)精神的人才隊(duì)伍進(jìn)行策劃和實(shí)施。印度企業(yè)在國(guó)際化過程中表現(xiàn)出許多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中企業(yè)的管理人才、創(chuàng)業(yè)精神和全球化拓展步伐最為突出。

印度諸如此類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成的關(guān)鍵在于印度企業(yè)家極為重視人力資本的教育投入，在于印度企業(yè)極為重視對(duì)歐美先進(jìn)公司管理理念的引進(jìn)、消化、吸收和創(chuàng)新。印度是一個(gè)依靠服務(wù)業(yè)驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)的國(guó)家，是全球公認(rèn)的軟件王國(guó)，而軟件業(yè)和服務(wù)業(yè)對(duì)于人力資源的依賴，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我國(guó)公司對(duì)硬件、基礎(chǔ)設(shè)施投資的依賴。這也迫使印度企業(yè)和企業(yè)家始終堅(jiān)持以為人本的企業(yè)管理模式，從提高人力資本和生產(chǎn)效率出發(fā)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，因而也獲得了比單純依靠廉價(jià)勞動(dòng)力或資源地理?xiàng)l件更為持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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