□安徽省司爾特肥業(yè)股份有限公司銷售總經(jīng)理 王根杰

目前有些廠家開展整村整鎮(zhèn)收農(nóng)民預(yù)付款，實(shí)行定單供肥，減少中間環(huán)節(jié)，是想終端銷售，薄利多銷，服務(wù)于農(nóng)；有的廠家打破原有的總經(jīng)銷分銷模式，向終端營(yíng)銷服務(wù)轉(zhuǎn)型，紛紛成立分公司直接銷售。探索出了一條“公司直銷”的“終端供肥”模式。主要有以下兩種形式：一是定單制。廠家銷售分公司繞開總經(jīng)銷與分銷商直接與農(nóng)戶簽訂購(gòu)肥定單，購(gòu)肥款由銷售分公司前期無償墊付，農(nóng)民預(yù)付定金，肥料送到后付款。實(shí)在困難農(nóng)戶在辦理擔(dān)保手續(xù)后可年底償還本金。二是定供肥點(diǎn)。廠家廢除區(qū)域代理商，在村鎮(zhèn)選擇人緣好、口碑佳、有一定威望的農(nóng)戶作為肥料供應(yīng)點(diǎn)，公司建立科技服務(wù)小分隊(duì)，常年駐在當(dāng)?shù)剞r(nóng)村開展送肥進(jìn)戶到田與農(nóng)化服務(wù)。

決戰(zhàn)終端并非生產(chǎn)廠家專長(zhǎng)

化肥生產(chǎn)企業(yè)開展 “終端供肥”營(yíng)銷，充分發(fā)揮大品牌、好肥料在農(nóng)村化肥流通中的主渠道作用。由于購(gòu)買化肥方便快捷，減少中間環(huán)節(jié)，降低肥料價(jià)格，確實(shí)給農(nóng)民帶來了實(shí)實(shí)在在的好處。

因此，有些廠家在自己的多個(gè)銷售區(qū)域紛紛建立起了自己的“直銷分公司”，但是，如今廠家銷售分公司“終端銷售”也面臨經(jīng)營(yíng)困難與各個(gè)方面營(yíng)銷壓力。前幾年化肥業(yè)內(nèi)提出了“終端銷售”概念，這一創(chuàng)新的營(yíng)銷模式作為廠家決戰(zhàn)終端市場(chǎng)的銳利武器，在花了大量的人力、物力、財(cái)力后，這些“終端市場(chǎng)”到底給企業(yè)帶來了什么呢？

據(jù)了解，“決戰(zhàn)終端市場(chǎng)”成立“直銷分公司”基本處于虧損經(jīng)營(yíng)狀態(tài)與銷售步履維艱的境地。這其中既有終端銷售費(fèi)用過高的原因，也有由于管理“線路”過長(zhǎng)、內(nèi)部管理與制度不完善的原因。終端銷售能解決的，只能是大批量銷售項(xiàng)目終端的銷售問題，如農(nóng)村合作社、種田大戶、種植業(yè)農(nóng)場(chǎng)、政府肥料招標(biāo)，實(shí)在無法直面更為廣闊的小農(nóng)戶終端市場(chǎng)。而由于銷售分公司自己做終端，肯定使經(jīng)銷商的利益減少，使原本是利益共享的關(guān)系，為自己企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的經(jīng)銷商成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，需要重新建立錯(cuò)綜復(fù)雜的社會(huì)銷售關(guān)系網(wǎng)。

另外，做終端市場(chǎng)必須付出高額的廣告宣傳費(fèi)用，分銷商的利潤(rùn)分流，終端市場(chǎng)的進(jìn)入量、促銷量、結(jié)算回扣、業(yè)務(wù)提成、營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)勵(lì)等等，對(duì)于現(xiàn)在利潤(rùn)空間越來越小的肥料企業(yè)來講，哪一項(xiàng)費(fèi)用都是捉襟見肘，囊中羞澀。終端銷售給我們帶來的尷尬與困惑確實(shí)值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>

經(jīng)銷商才是終端市場(chǎng)最有優(yōu)勢(shì)的主力軍

現(xiàn)在化肥業(yè)內(nèi)人士開始認(rèn)真總結(jié)分析到“直銷分公司”的“終端銷售”，雖然重要，但只有“終端銷售”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,它應(yīng)該是區(qū)域化總經(jīng)銷的補(bǔ)充、市場(chǎng)差異化經(jīng)營(yíng)的完善。營(yíng)銷應(yīng)該是豐富多彩的，如一窩蜂地成立分公司去做終端銷售，應(yīng)該是“離經(jīng)叛道”或“越俎代庖”或“得不償失”?，F(xiàn)在的“經(jīng)銷商模式”雖然也有它的一些局限性以及種種詬病，但我們?nèi)绻诳偞砼c分銷上多一些創(chuàng)新與符合自己企業(yè)實(shí)際的研討，找出一條屬于我們肥料生產(chǎn)企業(yè)特有的決戰(zhàn)終端模式，才能走出終端銷售的尷尬局面。例如，我們因地制宜地去空白市場(chǎng)建立“直銷分公司”，去完善補(bǔ)充總經(jīng)銷做不了、做不好、不愿做的終端市場(chǎng),一旦我們的肥料產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、覆蓋面、知名度提高了，我們?cè)俳唤o有資金、有網(wǎng)絡(luò)、有資源勢(shì)力的經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)。我們不追求自己親自做終端，而是指導(dǎo)總經(jīng)銷做終端，充分發(fā)揮他們資源優(yōu)勢(shì)，去追求終端的競(jìng)爭(zhēng)力。

終端對(duì)于我們來說是至關(guān)重要的，但終端銷售不一定非要我們親自去做，經(jīng)銷商和代理商才是終端市場(chǎng)最有優(yōu)勢(shì)的主力軍。只有那些缺乏個(gè)性的肥料產(chǎn)品，沒用廣告效應(yīng)，品牌知名度與充滿活力智慧的經(jīng)營(yíng)銷售隊(duì)伍的認(rèn)為終端直銷是救命稻草，是無與倫比的，所以才不得不拼命做終端?；势髽I(yè)應(yīng)該追求產(chǎn)品個(gè)性化，品牌化，先進(jìn)性，實(shí)用性才是尋求賣點(diǎn)的最好方式，讓產(chǎn)品說話，讓產(chǎn)品去自己賣自己。廠家應(yīng)該將終端銷售作為整體營(yíng)銷的一個(gè)有機(jī)組成部分，該做終端就做終端，終端完成任務(wù)就放棄終端。對(duì)終端銷售采取不依賴不放棄的策略，將引導(dǎo)比我們更善于做終端的經(jīng)銷商或代理商開展整村整鎮(zhèn)收農(nóng)民預(yù)付款，實(shí)行定單供肥，送肥進(jìn)村入戶到田，“決戰(zhàn)終端市場(chǎng)”。

從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律來講，目前做終端最大優(yōu)勢(shì)的也只能是經(jīng)銷商，我們可能已經(jīng)遺忘我們廠家做終端市場(chǎng)的最初動(dòng)機(jī)，那是在農(nóng)化行業(yè)剛剛起步，經(jīng)銷商無論是在銷售理論基礎(chǔ)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力基礎(chǔ)上相對(duì)薄弱，缺乏對(duì)市場(chǎng)的開發(fā)和運(yùn)作能力時(shí)的無奈之舉，而近幾年，隨著農(nóng)資營(yíng)銷領(lǐng)域的日漸成熟，經(jīng)銷商的實(shí)力已經(jīng)今非昔比，此時(shí)如果生產(chǎn)企業(yè)繼續(xù)介入終端銷售環(huán)節(jié)已經(jīng)喪失其歷史意義，也并不符合生產(chǎn)與銷售的分工原則，從直接銷售分公司做終端的大部分虧損以及困難重重的原因來看，廠家做的終端銷售畢竟有其局限性，失去了經(jīng)銷商就等于喪失了整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。廠家只能利用經(jīng)銷商區(qū)域市場(chǎng)人際關(guān)系、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、低成本的分銷優(yōu)勢(shì)，引導(dǎo)經(jīng)銷商做好終端銷售，這樣既能做好終端市場(chǎng)又能有效控制終端，廠家只能發(fā)揮自己資金、設(shè)備、技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，集中精力搞好自己的新產(chǎn)品開發(fā)、新技術(shù)應(yīng)用，讓極具競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)性化肥料產(chǎn)品，在各區(qū)域經(jīng)銷商的努力下，做好終端,決勝終端。