近年來，我國連鎖經(jīng)營產(chǎn)業(yè)取得了快速發(fā)展，但規(guī)模的擴(kuò)張并沒有必然帶來競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，盡管中國連鎖企業(yè)擴(kuò)張速度和能力較之外資連鎖企業(yè)并不弱，但競(jìng)爭(zhēng)能力卻與之差距較大(操陽，2009)?；诖耍覈B鎖企業(yè)應(yīng)扎扎實(shí)實(shí)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，由此來帶動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)力的全面提升，這是突破發(fā)展“瓶頸”，實(shí)現(xiàn)能力與規(guī)模同步提升，最終取得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

1 連鎖企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念及來源

連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能有效服務(wù)顧客、滿足消費(fèi)者需求的能力。從連鎖經(jīng)營的表現(xiàn)形式上看，就是門店的綜合服務(wù)能力。但門店的服務(wù)能力高低不是天生的，它是由一系列的能力組成的，背后需要其它能力的支撐，如物流配送能力、商品的組織采購能力、品牌塑造能力等，只有在這一系列能力的支撐下才能有較好的門店服務(wù)能力。同理，連鎖企業(yè)的物流配送、采購等能力也不是天生的，需要企業(yè)較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力做支撐，它們實(shí)際上是企業(yè)綜合協(xié)調(diào)能力的具體體現(xiàn)。換句話說，門店的綜合服務(wù)能力是由企業(yè)的組織協(xié)調(diào)能力決定的，組織協(xié)調(diào)能力才是連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

再刨根問底，企業(yè)的組織協(xié)調(diào)能力來自哪里？從根本上來說，是由企業(yè)的學(xué)習(xí)能力決定的。連鎖經(jīng)營和其他經(jīng)營一樣，也有其自身的規(guī)律，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于其在經(jīng)營中積累起來的“訣竅”等隱性知識(shí)。對(duì)我國連鎖企業(yè)來說，獲取這些連鎖經(jīng)營隱性知識(shí)的渠道主要有兩個(gè)：一是自己在經(jīng)營中摸索、積累；二是學(xué)習(xí)人家的知識(shí)，包括學(xué)習(xí)吸收后進(jìn)行消化、提高、再創(chuàng)新。由于發(fā)展時(shí)間短，在外來競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力下，我國連鎖企業(yè)僅靠自身的摸索很難適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，需要通過學(xué)習(xí)吸收人家的經(jīng)營知識(shí)。因此，連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)是由企業(yè)的學(xué)習(xí)能力決定的。

這里有必要強(qiáng)調(diào)一下學(xué)習(xí)的內(nèi)涵。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，它不僅是指獲取知識(shí)的能力，更要的是通過知識(shí)的持續(xù)獲取、消化、吸收，來運(yùn)用并創(chuàng)造知識(shí)，從而提高組織創(chuàng)造性思維的能力(張雪平，2005)。應(yīng)該說，我們的連鎖企業(yè)也在不斷努力學(xué)習(xí)人家先進(jìn)的做法，但始終競(jìng)爭(zhēng)力落后于人家，根本原因是僅學(xué)到了一些“皮毛”和表面的做法，并沒有學(xué)到精神實(shí)質(zhì)，沒有能通過學(xué)習(xí)改變思維，沒有形成核心的、有價(jià)值的理念，自然也就不具備“舉一反三”的能力，在表現(xiàn)形式上，我們的服務(wù)舉措和水平始終跟在人家后面，幾乎沒有原創(chuàng)性的經(jīng)營策略出現(xiàn)。我們的學(xué)習(xí)僅是把人家的做法變成了我們空喊的“口號(hào)”，真正的經(jīng)營理念并沒有形成。

2 我國連鎖企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的狀況

近年來，我國連鎖經(jīng)營取得了快速發(fā)展，大量的世界連鎖品牌進(jìn)入中國，也產(chǎn)生了許多本土品牌，有部分本土品牌還具備了相當(dāng)?shù)挠绊懥?，如國美、蘇寧、蘇果、上海聯(lián)華、北京華聯(lián)等。本土連鎖企業(yè)在和外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的過程中，注重學(xué)習(xí)先進(jìn)的做法，在經(jīng)營理念、管理模式、營銷能力等方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面與外資企業(yè)仍存在著較大的差距。具體來看，在主要的競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)上，除了擴(kuò)張速度與外資企業(yè)相當(dāng)外，其它指標(biāo)如單店?duì)I業(yè)額、人力成本、損耗率、利潤(rùn)率、營銷能力等方面與外資企業(yè)均有較大差距。以連鎖超市為例，單店銷售額僅為外企的一半，利潤(rùn)率僅為外企的1/3。

這個(gè)狀況與本土連鎖企業(yè)的階段性發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)，因我國連鎖經(jīng)營起步較遲，為了迅速達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，一般都以加快開店速度、提高市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，“快”字幾乎成為所有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重心。企業(yè)的資源是為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，加之連鎖企業(yè)資源比較有限，因此企業(yè)在資源分配上將大部分資源甚至所有資源都用于規(guī)模擴(kuò)張，只有少部分資源用于內(nèi)涵發(fā)展。在這種發(fā)展模式下，本土企業(yè)的確造就了規(guī)模擴(kuò)張上的非凡能力，規(guī)模擴(kuò)張能力成了本土企業(yè)的核心能力。這個(gè)能力為本土連鎖業(yè)的發(fā)展做出了很大貢獻(xiàn)，在沒有太多連鎖經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的前提下，迅速地攻城略地，提高市場(chǎng)占有率和影響力，這種先做大再做強(qiáng)的思路有一定的合理性。雖然我們?cè)趲缀跛袃?nèi)涵式發(fā)展指標(biāo)上與外資企業(yè)差距巨大，但外延式發(fā)展取得的成績(jī)?yōu)橄乱徊降膽?zhàn)略轉(zhuǎn)型、提檔升級(jí)打下了較好的基礎(chǔ)。

3 我國連鎖企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與環(huán)境的適應(yīng)性分析

我國連鎖企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張能力是由巨大的市場(chǎng)需求造就的，同時(shí)這種能力的增長(zhǎng)也很好適應(yīng)了外部的環(huán)境。總體上，本土企業(yè)抓住了巨大市場(chǎng)需求的機(jī)遇，形成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)，搶占了大部分市場(chǎng)，也造就了若干能力，尤其是非常規(guī)發(fā)展的能力。但環(huán)境是在不斷發(fā)展變化的，在我國連鎖經(jīng)營快速發(fā)展，外資大量進(jìn)入的前提下，市場(chǎng)日趨飽和，許多局部地區(qū)出現(xiàn)了較嚴(yán)重的供過于求的狀況，競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)白熱化。

在這種情況下，快速擴(kuò)張的能力逐步失去了用武之地，由于在前面快速擴(kuò)張中本土企業(yè)在內(nèi)涵上并沒有取得實(shí)質(zhì)性的提高，總體上有效服務(wù)消費(fèi)者、讓消費(fèi)者滿意的能力不強(qiáng)，本土企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)逐漸顯現(xiàn)出來。如連鎖超市單店銷售額只有外資企業(yè)的一半，而人力資本、損耗等卻是人家的兩倍，這足以說明門店的綜合服務(wù)能力不強(qiáng)，顧客滿意度低，在銷售終端面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)中，本土企業(yè)徹底敗下陣來。如果按這樣的趨勢(shì)發(fā)展下去，本土企業(yè)的市場(chǎng)份額會(huì)逐漸被外企擠占。個(gè)別戰(zhàn)線過長(zhǎng)的企業(yè)甚至有快速“崩盤”的危險(xiǎn)，因?yàn)檫@些企業(yè)沒有與發(fā)展相匹配的學(xué)習(xí)與管理協(xié)調(diào)能力，沒有一個(gè)成熟的、可復(fù)制的管理模式。因此，本土連鎖企業(yè)現(xiàn)在的核心競(jìng)爭(zhēng)力已不能適應(yīng)環(huán)境變化的需要，必須發(fā)展并提升新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才有可能取得可持續(xù)的發(fā)展。

4 我國連鎖企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展方向

根據(jù)前面的分析，連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從終極層面上看是學(xué)習(xí)能力，層次稍低一點(diǎn)是綜合協(xié)調(diào)能力，再低一點(diǎn)是物流配送、商品采購、品牌塑造等能力，直接表現(xiàn)是門店的服務(wù)能力。因此，我國本土連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升也要向這個(gè)方向努力。連鎖企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與提升是一個(gè)系統(tǒng)工程，它需要在多個(gè)層面、多個(gè)環(huán)節(jié)同時(shí)做配套的工作，故連鎖企業(yè)要培養(yǎng)系統(tǒng)思維的能力。學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，系統(tǒng)思考是建立學(xué)習(xí)型組織的最重要的能力，它可以幫助組織從局部看整體，從表面看本質(zhì)，從靜態(tài)認(rèn)識(shí)動(dòng)態(tài)。因此，要培育連鎖企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，關(guān)鍵要培養(yǎng)系統(tǒng)思考的能力，并在此基礎(chǔ)上集中精力、培養(yǎng)耐心，客觀地觀察現(xiàn)實(shí)，不斷理清企業(yè)應(yīng)持有的愿望，再全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，成為一個(gè)真正的學(xué)習(xí)型企業(yè)，進(jìn)而不斷產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)所需要的各種競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從消費(fèi)者的角度看，連鎖終端的服務(wù)能力是企業(yè)最核心的能力，顧客能否得到滿意的服務(wù)是由這個(gè)能力直接決定的，但這個(gè)能力需要一系列能力的支撐，歸根結(jié)底需要樹立以消費(fèi)者為中心的核心理念，有了這個(gè)理念自然就會(huì)拉動(dòng)企業(yè)做好各方面的配套工作。因此，連鎖企業(yè)在學(xué)習(xí)人家經(jīng)驗(yàn)的過程中，要注重發(fā)現(xiàn)人家好的做法背后的支撐力量，否則，學(xué)到的永遠(yuǎn)只是“皮毛”，“拿來了”也會(huì)水土不服，做起來會(huì)變形，更不能根據(jù)市場(chǎng)變化不斷改善。因此，先從根本上樹立消費(fèi)者至上的觀念，而不是空喊口號(hào)，是本土企業(yè)能成功塑造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要前提，也是短期必須先突破的方向。

5 戰(zhàn)略聯(lián)盟是連鎖企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的重要手段

有了核心理念的突破和未來核心競(jìng)爭(zhēng)力建立與提升的方向，還要有一系列可行的策略，才有可能真正實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升。策略是多方面的，本文僅從企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的角度進(jìn)行探討。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間為了戰(zhàn)略目的而建立的面向長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系，它可以是股權(quán)合作，也可以是契約合作。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有助于實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、大企業(yè)激勵(lì)弱化效應(yīng)規(guī)避、范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲取、惡性競(jìng)爭(zhēng)避免等方面的效應(yīng)已被企業(yè)深刻地認(rèn)識(shí)和體會(huì)(徐禮伯、施建軍，2010)。戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為企業(yè)取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具(Dyer，Kale&Singh，2001)。連鎖企業(yè)本身實(shí)際上就是聯(lián)盟的組合，如與加盟商的聯(lián)盟、與商品供應(yīng)商的長(zhǎng)期采購合作關(guān)系等。應(yīng)該說，連鎖企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟并不陌生。但作者認(rèn)為，本土連鎖企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的應(yīng)用還在起步階段，還有很大的發(fā)展空間。

連鎖企業(yè)要加深對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的認(rèn)識(shí)。如今的商場(chǎng)已不再是“你死我活”的戰(zhàn)場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者之間也不再是單純的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，合作者之間也不再是純粹的合作關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)往往伴隨著合作，合作競(jìng)爭(zhēng)代替了純粹競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間完全可以實(shí)現(xiàn)共贏或多贏。戰(zhàn)略聯(lián)盟就是合作競(jìng)爭(zhēng)思想的產(chǎn)物，聯(lián)盟成員之間在約定的范圍內(nèi)合作，在約定合作范圍外競(jìng)爭(zhēng)，這種既合作又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系成為了競(jìng)爭(zhēng)者之間關(guān)系的主流。企業(yè)應(yīng)在不同利益之間尋找共同利益，尋找合作的機(jī)會(huì)，尤其要建立促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的聯(lián)盟。

在聯(lián)盟的策略上，一是可以選擇和同行業(yè)連鎖企業(yè)建立聯(lián)盟，通過聯(lián)盟學(xué)習(xí)對(duì)方的相關(guān)知識(shí)，經(jīng)營中有大量隱性知識(shí)是市場(chǎng)交易中很難獲取的，聯(lián)盟是獲取這些知識(shí)的重要途徑。外資連鎖企業(yè)的進(jìn)入對(duì)我們是威脅，更是機(jī)會(huì)，可以通過合作學(xué)習(xí)體會(huì)人家的理念和做法。與同行業(yè)企業(yè)建立聯(lián)盟不一定建立全面的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，可選擇在部分領(lǐng)域合作建立特定功能的聯(lián)盟，如采購聯(lián)盟、物流配送聯(lián)盟等，這些聯(lián)盟不僅可以降低成本，還可以讓企業(yè)更加專注于自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，有利于改善服務(wù)和核心能力的培養(yǎng)。為提高和外企合作的資本，本土企業(yè)之間應(yīng)加強(qiáng)合作，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，建立功能性聯(lián)盟，以增加對(duì)外資企業(yè)的吸引力和談判籌碼。二是注重建立異業(yè)聯(lián)盟，這有助于有效擴(kuò)大規(guī)模，增加自己服務(wù)的個(gè)性和品質(zhì)，從而提升競(jìng)爭(zhēng)力。如麥當(dāng)勞與中石化聯(lián)盟發(fā)展汽車餐廳、肯德基與百安居聯(lián)盟開設(shè)門店餐廳有助于有效拓展市場(chǎng)；麥當(dāng)勞在2006年與迪斯尼“分手”，選擇與夢(mèng)工廠合作，迎合了年輕人的需求，提升了服務(wù)的個(gè)性；2007年麥當(dāng)勞結(jié)束了半個(gè)世紀(jì)只經(jīng)營可口可樂飲料的歷史，增加與百事的合作，突出了健康餐廳的概念，提高了服務(wù)的品質(zhì)?？梢姡?lián)盟伙伴的加入可有效提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

[1] 操陽.連鎖經(jīng)營優(yōu)勢(shì)分析:在新興古典經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下[J].江蘇商論,2009(7).

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