□ 《中國農(nóng)資》記者 高 遠(yuǎn)

市場競爭逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦吡叶雀偁?/h2>

2012年下半年復(fù)合肥行業(yè)處于一個比較痛苦的狀態(tài)，痛苦來源于上游氮肥鉀肥企業(yè)價格的波動和對行業(yè)前景判斷的不明朗。但是，對于復(fù)合肥行業(yè)而言，這些痛苦才剛剛開始。復(fù)合肥行業(yè)的技術(shù)含量低，所以準(zhǔn)入門檻很低，前兩年化肥行業(yè)的高額盈利誘使許多企業(yè)參與其中。目前我國復(fù)合肥行業(yè)的競爭程度遠(yuǎn)不能達(dá)到中高烈度競爭的標(biāo)準(zhǔn)，可以稱之為弱競爭狀態(tài)。

現(xiàn)在正處于復(fù)合肥行業(yè)的戰(zhàn)國時期，行業(yè)的集中度很低，化肥行業(yè)的競爭主要集中在區(qū)域性競爭。根據(jù)行業(yè)發(fā)展規(guī)律和消費(fèi)者鑒別選擇能力的提升，產(chǎn)業(yè)向優(yōu)勢企業(yè)高集中度轉(zhuǎn)化是不可逆轉(zhuǎn)的，有些行業(yè)出現(xiàn)了第一名的市場占有率超過了30%甚至50%的情況。營銷學(xué)說有一種說法，說很多行業(yè)都會經(jīng)歷“群雄爭霸，十、七、三、二、一”的狀態(tài)，即為剛開始的時候有許多企業(yè)參與競爭，最后被淘汰至十家左右的大型企業(yè)，之后是七家優(yōu)勢明顯的企業(yè)，最后是三足鼎立、二元相爭、贏家通吃。按照國際標(biāo)準(zhǔn) ，如果要達(dá)到高烈度的競爭狀態(tài)，首先企業(yè)的市場占有率不能低于10%，其次這個行業(yè)不會超過30家企業(yè)?；市袠I(yè)，特別是復(fù)合肥行業(yè)在未來幾年的競爭激烈程度可見一斑。國家的“十二五”計劃明確提出要提高化肥行業(yè)集中度，整頓小化肥企業(yè)，提高復(fù)合肥行業(yè)準(zhǔn)入門檻。這也表明國家會通過行政手段促進(jìn)復(fù)合肥行業(yè)的并購、關(guān)停，不論國家政策還是通過行業(yè)自然的競爭和發(fā)展兩方面考慮，未來復(fù)合肥行業(yè)的競爭會加劇，并且加劇速度會越來越快，并購重組優(yōu)勝劣汰會造成許多企業(yè)的破產(chǎn)重組，在未來3-5年之后，很難保證中國復(fù)合肥行業(yè)是否會有100家企業(yè)尚在開工。

引入新的營銷模式

在競爭如此激烈的形勢下，企業(yè)唯有做大做強(qiáng)方能突圍，而任何企業(yè)的發(fā)展都離不開三件法寶：資奔、產(chǎn)品和營銷。

當(dāng)前多數(shù)廠家采用代理+終端的模式在建設(shè)渠道通路，這種模式的優(yōu)點是企業(yè)能夠通過優(yōu)勢代理、經(jīng)銷商網(wǎng)點實現(xiàn)產(chǎn)品的大范圍快速覆蓋，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品快速和終端見面，加快產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)和資金的周轉(zhuǎn)。但是這種模式的弊端就是經(jīng)銷商占主導(dǎo)，絕大多數(shù)的終端網(wǎng)點和代理均是多元經(jīng)營，商家在經(jīng)營過程中往往是以利潤作為經(jīng)營的重心，導(dǎo)致經(jīng)營重心會在過程中出現(xiàn)較多波動，不利于長期、連貫的市場推廣和農(nóng)化服務(wù)。如果化肥行業(yè)采用專賣店體系，就能解決這樣的問題。專賣店的經(jīng)營者有足夠的品牌忠實度，同時專賣店的發(fā)展和化肥廠家的發(fā)展息息相關(guān)，而且專賣店經(jīng)營者的資金不會分散。理想狀態(tài)下是在近幾年內(nèi)建立專賣聯(lián)銷體系，同時不排斥傳統(tǒng)經(jīng)銷商，雙管齊下，既有利于企業(yè)短期的快速發(fā)展，也有利于長期穩(wěn)定經(jīng)營。

有一種和專營店有些類似的經(jīng)營方式是建立直營店，直營店需要企業(yè)投入更多的資金和精力。對于生產(chǎn)廠家而言，做直營店需要具備三個條件：一是在生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域非常突出，市場占有率起碼在15%-20%以上；二是在市場零售份額擴(kuò)展上阻力很大但是發(fā)展空間很小，換言之就是在企業(yè)原有的經(jīng)營模式陷入困境裹足不前之時；三是擁有大量的閑置資金，能夠承受建立直營店消耗的大量現(xiàn)金流。這三個條件缺一不可，任何一個條件不滿足就不足以令生產(chǎn)企業(yè)放棄原本處于優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)而經(jīng)營直營店。

四大因素成就行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展

資金方面，除了企業(yè)原始資金積累，化肥企業(yè)還可以通過多種渠道融資，有資本的機(jī)構(gòu)（包括私募、風(fēng)投等）和有投資農(nóng)業(yè)意向的企業(yè)會越來越多，很多資金對進(jìn)入農(nóng)資行業(yè)躍躍欲試，但是真正成功投資的卻比較少，他們不敢盲目介入，原因都是因為缺少對整個行業(yè)深入的觀察，也沒有任何一個第三方機(jī)構(gòu)可以承擔(dān)考察的重任。

目前化肥生產(chǎn)企業(yè)有一種現(xiàn)象，就是任何一種新型產(chǎn)品如果市場反映良好，就有無數(shù)企業(yè)跟風(fēng)，盲目跟風(fēng)者必然會遭受失敗。一種新產(chǎn)品，往往只有3-5家企業(yè)受益，后進(jìn)入的企業(yè)面臨技術(shù)、設(shè)備、市場定位、策略的不確定性，其風(fēng)險是很高的，切忌盲目跟風(fēng)。堅持自己的優(yōu)勢資源，謹(jǐn)慎而果斷地推出自主創(chuàng)新并有技術(shù)特色的新產(chǎn)品是所有化肥生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)遵循的準(zhǔn)則。一個企業(yè)如若要良性發(fā)展，那就注定需要有特色產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)支撐，企業(yè)在推出新產(chǎn)品時要明確自己的定位，明確目標(biāo)消費(fèi)群體?；适袌鍪且粋€多元需求的市場，有些企業(yè)將目標(biāo)消費(fèi)群體定位為大眾群體，這就需要研發(fā)全套系、諸多配比的化肥來滿足多元需求。而有些企業(yè)，例如我們雙贏目前生態(tài)肥的定位是高端市場，所以在資源配備上和研發(fā)方向上的目標(biāo)更精準(zhǔn)，不至于讓資源分散，既節(jié)省了精力更集中了資源。在未來五年，我們的目標(biāo)是向上下兩級延伸，會逐步涉及中端市場，但是暫不會觸及低端市場。所以我們在研發(fā)新產(chǎn)品時，就會遵守發(fā)展目標(biāo)，更有針對性和目的性。

在流通領(lǐng)域，目前缺乏大流通的大賣場，按照現(xiàn)在的發(fā)展趨勢，出現(xiàn)類似于百貨行業(yè)的沃爾瑪、家樂福，家電行業(yè)的國美、蘇寧，家裝行業(yè)的百安居等這樣的流通行業(yè)巨無霸大賣場只是時間的問題?；实男枨罅咳绱她嫶?，經(jīng)銷模式如此單一，是不符合消費(fèi)需求的，催生全國性的農(nóng)資大連鎖只是時間的問題。所有化肥企業(yè)都應(yīng)具備預(yù)先判斷行業(yè)未來發(fā)展態(tài)勢的能力，同時擁有敏銳的機(jī)會捕捉能力，能及時變更自己的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷策略，緊緊抓住行業(yè)變革中的有利機(jī)遇，搭上發(fā)展順風(fēng)車，始終讓企業(yè)處于競爭的有利態(tài)勢，確保不受沖擊或少受沖擊。

未來幾年，行業(yè)兼并會成為常態(tài)，當(dāng)一家企業(yè)控股或并購另外一家經(jīng)營不善的企業(yè)時，企業(yè)整合最困難的不是資金，也不是規(guī)模、成本和技術(shù)，最為困難的是文化的融合。企業(yè)文化造就員工的辦事風(fēng)格、思維意識。它往往看不見摸不著但卻無處不在，建立完整的監(jiān)察體制和靈活的管理手段，才能改變舊員工的固式思維，完成真正意義上的整合，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。