符振東

（上海知行智融供應(yīng)鏈科技公司）

并購(gòu)動(dòng)因是外資物流公司在華選擇并購(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，以并購(gòu)后的績(jī)效為結(jié)果，而風(fēng)險(xiǎn)是外資物流并購(gòu)后要實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效的障礙。但并購(gòu)無(wú)疑是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的驚險(xiǎn)一躍伴隨著諸多風(fēng)險(xiǎn)，研究表明企業(yè)并購(gòu)的成功率差強(qiáng)人意。學(xué)者米爾韋斯和馬克斯在1992年研究發(fā)現(xiàn)研究的并購(gòu)案中，有三分之二到四分之三是失敗的。①美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)對(duì)20世紀(jì)60年代美國(guó)企業(yè)的并購(gòu)研究表明，有四分之三的并購(gòu)企業(yè)的收益少于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的收益之合。

為了發(fā)現(xiàn)和總結(jié)外資物流公司在華并購(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)，筆者首先匯總了11宗有代表性的外資物流在華并購(gòu)案 （表1）。

外資物流公司在華并購(gòu)有代表性的案例選取的標(biāo)準(zhǔn)包括：

·并購(gòu)金額超過(guò)1 500萬(wàn)美元。

·外資物流公司收購(gòu)后在華公司的股份占有的比例高于51%。

·并購(gòu)發(fā)生時(shí)間是中國(guó)物流市場(chǎng)向外資物流公司完全放開(kāi)后到2010年底。

其中，4宗并購(gòu)是外資物流公司收購(gòu)合資公司的股份實(shí)現(xiàn)在華獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，7宗是外資物流公司收購(gòu)國(guó)內(nèi)民營(yíng)物流公司，所有并購(gòu)都是橫向并購(gòu)?？紤]到在物流市場(chǎng)完全放開(kāi)后部分公司選擇了購(gòu)回合資公司的股份，此類(lèi)并購(gòu)案由于中國(guó)物流市場(chǎng)政策限制而選擇合資，合資雙方合作多年并且普遍由外資物流公司指派高級(jí)管理人員來(lái)負(fù)責(zé)合資公司的運(yùn)營(yíng)，所以此類(lèi)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)大幅降低不具有并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)研究的代表性。外資物流公司在華并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)研究以7宗外資物流公司收購(gòu)國(guó)內(nèi)民營(yíng)物流公司為實(shí)證研究范本。

從微觀層面按照外資物流在華的并購(gòu)過(guò)程，并購(gòu)的階段包括并購(gòu)前、并購(gòu)中和并購(gòu)后三個(gè)階段。這三個(gè)并購(gòu)階段相互聯(lián)系、互相依存，不同階段面臨不同的任務(wù)及風(fēng)險(xiǎn) （表2）。

針對(duì)有代表性的7起外資物流在華并購(gòu)案例，筆者設(shè)計(jì)了并購(gòu)三階段風(fēng)險(xiǎn)的調(diào)查問(wèn)卷，調(diào)查的目的是從外資物流公司并購(gòu)主要負(fù)責(zé)人的角度了解在華并購(gòu)不同階段面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。為了打消被調(diào)查的高級(jí)管理人員對(duì)分享信息的擔(dān)心，筆者保證用匿名的形式來(lái)體現(xiàn)案例中被訪(fǎng)人員和公司。共發(fā)出調(diào)查問(wèn)卷21份，收回有效問(wèn)卷為11份，其中7宗并購(gòu)中僅有1家未提供有效問(wèn)卷信息。統(tǒng)計(jì)的結(jié)果是36%認(rèn)為并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)最高，15%認(rèn)為并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)最高，49%認(rèn)為并購(gòu)后風(fēng)險(xiǎn)最高。

筆者在調(diào)查問(wèn)卷的基礎(chǔ)上，對(duì)問(wèn)卷中反饋的信息和調(diào)查問(wèn)卷的高級(jí)管理人員進(jìn)行了深入的探討，以了解有代表性并購(gòu)案例的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根本原因和在華并購(gòu)對(duì)外資物流公司面臨的共同挑戰(zhàn)。案例的深入研究表明，外資物流公司并購(gòu)三階段的主要伴有10個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)主要包括并購(gòu)決策風(fēng)險(xiǎn)、搜索和篩選目標(biāo)公司質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，盡職調(diào)查質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。其中被采訪(fǎng)者普遍認(rèn)為盡職調(diào)查質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)是并購(gòu)前的主要風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)影響并購(gòu)整合后續(xù)任務(wù)的有效完成。外資物流并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)主要包括估值過(guò)高風(fēng)險(xiǎn)、合同談判風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有提前設(shè)計(jì)整合方案風(fēng)險(xiǎn)；外資物流并購(gòu)后風(fēng)險(xiǎn)是整合風(fēng)險(xiǎn)，被采訪(fǎng)者一致認(rèn)為并購(gòu)后整合是在華并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)最高的，尤其是文化整合、人事整合和整合的有效溝通這些軟的方面都面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)。

（一）外資物流公司并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略一定要與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相一致，已發(fā)生的外資物流公司在華并購(gòu)都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)在中國(guó)這個(gè)重要市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更好服務(wù)現(xiàn)有和潛在客戶(hù)。而并購(gòu)的主要目的是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，所以一定牢記企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)的 “足”，而并購(gòu)目標(biāo)是企業(yè)的 “履”，決不能做任何削足適履的行為。雖然大型外資物流公司一般有專(zhuān)職的物流并購(gòu)人員來(lái)負(fù)責(zé)制定并購(gòu)戰(zhàn)略和選擇并購(gòu)目標(biāo)，但仍有可能會(huì)陷入并購(gòu)決策風(fēng)險(xiǎn)，搜尋和篩選目標(biāo)公司質(zhì)量不高的風(fēng)險(xiǎn)以及目標(biāo)公司盡職調(diào)查不利風(fēng)險(xiǎn)。

（1）并購(gòu)決策風(fēng)險(xiǎn)

外資物流公司在華并購(gòu)是從并購(gòu)動(dòng)因出發(fā)主要為實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略匹配將影響并購(gòu)的成敗。并購(gòu)決策風(fēng)險(xiǎn)主要指并購(gòu)方物流公司對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)調(diào)查不透徹和并購(gòu)方式的選擇和時(shí)機(jī)不正確， 造成的并購(gòu)不利或失敗風(fēng)險(xiǎn)。外資物流公司往往低估了并購(gòu)后中國(guó)物流市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等變化因素。如某外資快遞公司通過(guò)在華的合資公司來(lái)收購(gòu)快遞物流公司， 在并購(gòu)前就犯下了對(duì)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)調(diào)查不利和競(jìng)爭(zhēng)估計(jì)不足的風(fēng)險(xiǎn)，最終折價(jià)剝離。

（2）搜尋和篩選目標(biāo)公司質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

常用的并購(gòu)目標(biāo)的搜集方法包括報(bào)告和期刊、投行或咨詢(xún)公司的介紹、社交和商務(wù)活動(dòng)以及朋友的推薦。外資物流公司往往指派總部的外國(guó)人來(lái)華執(zhí)行并購(gòu)戰(zhàn)略并挑選目標(biāo)公司，其優(yōu)勢(shì)在于會(huì)按照母公司的要求制定相關(guān)目標(biāo)公司篩選標(biāo)準(zhǔn)并遵循相關(guān)的審批流程。但由于對(duì)中國(guó)本土物流市場(chǎng)的了解有限、語(yǔ)言和文化障礙、或急于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)任務(wù)等原因，結(jié)果會(huì)造成目標(biāo)公司選取的太少或沒(méi)有鎖定更適合的目標(biāo)公司。規(guī)避搜尋和篩選目標(biāo)公司質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)比較可行的辦法是外資物流公司在中國(guó)建立一個(gè)戰(zhàn)略研究小組，由熟悉中國(guó)物流市場(chǎng)的人員負(fù)責(zé)。

（3）盡職調(diào)查質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

盡職調(diào)查是并購(gòu)方委托獨(dú)立的中介機(jī)構(gòu)、利用自身的專(zhuān)業(yè)人員或兩者結(jié)合對(duì)目標(biāo)公司的戰(zhàn)略、人事、財(cái)務(wù)、法律、運(yùn)營(yíng)等方面進(jìn)行的調(diào)查分析。 盡職調(diào)查是并購(gòu)的重要環(huán)節(jié)，其目的是通過(guò)對(duì)目標(biāo)公司的全面地調(diào)查的基礎(chǔ)上，為后續(xù)環(huán)節(jié)包括目標(biāo)公司估值、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、財(cái)務(wù)和稅收安排、并購(gòu)合同談判和并購(gòu)整合提供充分和準(zhǔn)確的信息。這三個(gè)方面的調(diào)查并不是孤立的，之間并沒(méi)有完全的清晰界限，需要相互配合以實(shí)現(xiàn)全方位的評(píng)估目標(biāo)公司并發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。外資物流公司往往更多關(guān)注財(cái)務(wù)和法律兩個(gè)部分，對(duì)經(jīng)營(yíng)部分的調(diào)查不夠全面和徹底。外資物流公司也應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)部分進(jìn)行全面的盡職調(diào)查，包括：管理、人事、企業(yè)文化、運(yùn)做、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)、IT系統(tǒng)、解決方案能力、質(zhì)量管理、內(nèi)控。

由于中國(guó)的法規(guī)、財(cái)務(wù)體系、稅收規(guī)定、土地的征用性質(zhì)和目標(biāo)公司的包裝的原因，盡職調(diào)查是外資物流公司并購(gòu)前階段面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)包括財(cái)務(wù)報(bào)表騙術(shù)、銷(xiāo)售回扣、與主要客戶(hù)的特殊人際關(guān)系、對(duì)國(guó)家相關(guān)政府部門(mén)個(gè)別權(quán)利者的賄賂、偷稅漏稅、運(yùn)營(yíng)績(jī)效不佳、目標(biāo)公司現(xiàn)有客戶(hù)的滿(mǎn)意度低、人事待遇未能按照國(guó)家的要求執(zhí)行等風(fēng)險(xiǎn)。例如國(guó)內(nèi)的民企物流公司在中國(guó)勞動(dòng)合同法頒布實(shí)施之前，部分公司沒(méi)有完全按照國(guó)家要求對(duì)員工提供全面的保險(xiǎn)和支付加班費(fèi)用。此外國(guó)內(nèi)物流公司為降低管理成本，普遍缺乏管理和運(yùn)營(yíng)人才，整合后必然要投入財(cái)力引進(jìn)人才。外資物流公司一定要在盡職調(diào)查階段發(fā)現(xiàn)這些隱藏的重大風(fēng)險(xiǎn)，并正確估計(jì)整合后彌補(bǔ)這些不正當(dāng)企業(yè)行為的投入。盡職調(diào)查階段的這些風(fēng)險(xiǎn)將影響后續(xù)的環(huán)節(jié)，如估值過(guò)高、合同談判條款、外資物流公司總部高級(jí)管理層的預(yù)期、整合的成本核算及整合后的績(jī)效。有代表性的是某歐美跨國(guó)物流公司在盡職調(diào)查階段，雖然聘請(qǐng)了知名審計(jì)公司來(lái)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)審計(jì)，但在并購(gòu)整合階段才發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司財(cái)務(wù)作了手腳虛增了盈利，造成購(gòu)買(mǎi)的溢價(jià)過(guò)高、整合方案考慮不周，整合階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后不能信任目標(biāo)公司的高官造成管理人員大量離職和主要客戶(hù)流失。

（二）外資物流公司并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)

這個(gè)階段主要包括目標(biāo)公司估值、并購(gòu)合同條款談判和簽訂合同。由于信息不對(duì)稱(chēng)和買(mǎi)方有意包裝公司，加之國(guó)內(nèi)物流公司出售普遍采取競(jìng)標(biāo)方式，這些因素造成外資物流公司在華并購(gòu)中階段的風(fēng)險(xiǎn)增加。

（1）估值過(guò)高風(fēng)險(xiǎn)

盡職調(diào)查未能發(fā)現(xiàn)主要問(wèn)題是導(dǎo)致外資物流對(duì)國(guó)內(nèi)目標(biāo)公司估值過(guò)高的一個(gè)普遍原因。此外，部分在華并購(gòu)的外資物流公司由于恐懼錯(cuò)過(guò)好的并購(gòu)目標(biāo)而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手捷足先登，或過(guò)高的估計(jì)了并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)，會(huì)造成接受目標(biāo)公司過(guò)高估值要求。如某國(guó)際物流公司過(guò)高估計(jì)了雙方交叉銷(xiāo)售的潛力，整合投入資源后才發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司的客戶(hù)基本無(wú)法在海外實(shí)現(xiàn)合作而海外客戶(hù)引入到中國(guó)物流公司也面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

（2）合同談判風(fēng)險(xiǎn)

合同的談判是買(mǎi)賣(mài)雙方討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，也是買(mǎi)方控制和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的主要手段，收購(gòu)方需要運(yùn)用談判技巧并堅(jiān)持自己的底線(xiàn)。談判時(shí)外資物流并購(gòu)方有可能迫于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)標(biāo)和時(shí)間的限制而缺乏足夠理性，造成外資物流公司在合同談判中未能規(guī)避和控制并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，如收購(gòu)了不合適的公司、支付了過(guò)高的價(jià)格、進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)不對(duì)、對(duì)收購(gòu)抱有不太切合實(shí)際的期望、支付方式不妥和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)不利等不良后果。

（3）沒(méi)能提前設(shè)計(jì)整合方案風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于目標(biāo)公司的整合策略和計(jì)劃不應(yīng)在并購(gòu)宣布后才著手開(kāi)始設(shè)計(jì)。并購(gòu)整合雖然屬于并購(gòu)后任務(wù)，但并購(gòu)整合的可行性和計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在外資物流公司并購(gòu)中考慮，而并購(gòu)后的整合是按照并購(gòu)整合方案的進(jìn)行實(shí)施。如果外資物流公司未能在并購(gòu)中設(shè)計(jì)好并購(gòu)整合計(jì)劃，這樣企業(yè)對(duì)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)會(huì)明顯估計(jì)不足，也勢(shì)必造成整合的倉(cāng)促， 大大提高了失敗的概率。并購(gòu)整合計(jì)劃是并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素，缺乏并購(gòu)整合計(jì)劃也是并購(gòu)失敗的主要因素。提前規(guī)劃整合計(jì)劃可以讓外資物流公司的高管提前了解整合的難度和風(fēng)險(xiǎn)，尤其是文化的沖突、新的組織架構(gòu)及人員安排、兼顧整合和企業(yè)發(fā)展等棘手問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上，投入相應(yīng)的資源并和目標(biāo)公司的主要管理人員對(duì)并購(gòu)后的整合方向和計(jì)劃達(dá)成共識(shí)，以降低并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)。

（三）外資物流公司并購(gòu)后風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)之前提到的針對(duì)外資物流公司在華的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，參與在華并購(gòu)的高級(jí)管理人員普遍認(rèn)為并購(gòu)后階段的整合風(fēng)險(xiǎn)最高，這與多位學(xué)者的研究結(jié)果接近。例如并購(gòu)專(zhuān)家Bruce Wasserstein（1998年）明確指出：并購(gòu)成功與否不是僅依靠被并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而更大程度上依靠并購(gòu)后的整合。②Myer(1998年)等發(fā)現(xiàn)：并購(gòu)失敗的在于兩方面，一是交易缺口；二是轉(zhuǎn)化缺口。前者通過(guò)并購(gòu)談判來(lái)彌補(bǔ)，后者需要通過(guò)整合活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。③由此可見(jiàn)，并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)是外資物流企業(yè)并購(gòu)失敗主要原因之一，并往往被認(rèn)為整合不利是并購(gòu)后新的組織表現(xiàn)不佳的罪魁禍?zhǔn)?。由于外在物流公司在華的收購(gòu)屬于戰(zhàn)略性收購(gòu)，在戰(zhàn)略上依賴(lài)目標(biāo)公司的市場(chǎng)和技術(shù)能力，但組織獨(dú)立性需求低，這就決定了外資物流公司在華收購(gòu)后是采取吸收式的整合。整合的重點(diǎn)是在什么時(shí)間、以何種速度和方式進(jìn)行整合，而不是保持被并購(gòu)公司管控的獨(dú)立性。

外資物流公司在華并購(gòu)后的整合是極其復(fù)雜的項(xiàng)目管理，其潛在風(fēng)險(xiǎn)可能來(lái)自整合的各個(gè)方面，如戰(zhàn)略整合、管理整合、運(yùn)營(yíng)整合、財(cái)務(wù)整合、人事整合、文化整合和財(cái)務(wù)整合。根據(jù)有效調(diào)查問(wèn)卷中案例研究，外資物流公司整合階段主要的風(fēng)險(xiǎn)不是財(cái)務(wù)、運(yùn)作以及IT系統(tǒng)等硬的方面，而恰恰主要集中在軟的方面，如溝通管理、文化和人事整合。

（1）溝通不利的風(fēng)險(xiǎn)

由于外資物流公司和國(guó)內(nèi)被收購(gòu)公司在文化、管理風(fēng)格、思維方式等方面的差異，溝通管理變得難以駕馭。外資并購(gòu)方往往低估了溝通難度并沒(méi)有做好充足的準(zhǔn)備，溝通不利是外資物流公司在華并購(gòu)整合成功的主要障礙之一。 案例研究發(fā)現(xiàn)外資物流公司往往在并購(gòu)交易宣布和整合開(kāi)始時(shí)能很好的管理溝通，但隨著整合的深入和面臨的挑戰(zhàn)不斷，外資物流公司往往把精力投入了日常運(yùn)作的突發(fā)事件并不愿如實(shí)公布整合進(jìn)度和真實(shí)情況。這樣一來(lái)，公司的溝通缺乏透明性和一致性，流言會(huì)讓員工對(duì)并購(gòu)的成功抱有懷疑，最終導(dǎo)致生產(chǎn)力下降和員工的離職率上升。外資物流公司也應(yīng)時(shí)刻牢記溝通目標(biāo)不應(yīng)僅限于并購(gòu)的雙方公司，也應(yīng)考慮以下重要的利益相關(guān)者并及時(shí)發(fā)布有效信息：現(xiàn)有客戶(hù)、股東和投資方、潛在客戶(hù)、供應(yīng)商、有影響力的政府部門(mén)或協(xié)會(huì)組織。

（2）公司文化整合風(fēng)險(xiǎn)

外資物流公司在華并購(gòu)國(guó)內(nèi)物流公司，文化整合是巨大的挑戰(zhàn)。文化的差異問(wèn)題將直接影響并購(gòu)的人力整合，組織信任和溝通。企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)要考慮文化的兩個(gè)層面，一是不同社會(huì)文化背景引起的國(guó)家文化差異，二是不同企業(yè)組織的文化類(lèi)型。國(guó)家文化必然嵌入組織的價(jià)值觀、制度和行為準(zhǔn)則。外資物流公司必須正視中國(guó)的社會(huì)文化背景與西方國(guó)家存在的巨大差異，了解中國(guó)的文化準(zhǔn)則、價(jià)值觀和信仰。由于被并購(gòu)的公司多為民企，公司層面的文化與公司的創(chuàng)始人有著緊密的聯(lián)系。國(guó)內(nèi)民營(yíng)物流公司文化與國(guó)外的大型物流公司的文化大相徑庭。文化方面的差異造成了整合的復(fù)雜性，面臨的文化分險(xiǎn)包括：

·文化盲目強(qiáng)加風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)企業(yè)文化的優(yōu)越感，不能客觀評(píng)價(jià)被并購(gòu)企業(yè)文化，把并購(gòu)企業(yè)文化強(qiáng)加于被并購(gòu)企業(yè)。

·價(jià)值和道德評(píng)判風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)價(jià)值和道德評(píng)判的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不同，造成歧義。

·溝通風(fēng)險(xiǎn)：由于雙方的語(yǔ)言和非語(yǔ)言的不同理解而產(chǎn)生的溝通受阻風(fēng)險(xiǎn)。

·管理風(fēng)險(xiǎn)：高層管理人員的管理思想、管理習(xí)慣和方法不能有效應(yīng)用到新的文化環(huán)境中。

·信任風(fēng)險(xiǎn)：如果并購(gòu)整合過(guò)程中為了提高士氣而無(wú)形提高了員工的期待，如不能實(shí)現(xiàn)，將導(dǎo)致員工的失望和對(duì)新組織失去信任。

文化的整合是跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合的主要挑戰(zhàn)之一，外資物流公司必須在并購(gòu)中的盡職調(diào)查階段審查被并購(gòu)公司的文化特點(diǎn)、與并購(gòu)公司的差距和沖突、文化整合的難度、文化的協(xié)調(diào)方法和需要的投入資源。在此基礎(chǔ)上任命整合經(jīng)驗(yàn)豐富的人事專(zhuān)家謹(jǐn)慎處理文化整合過(guò)程，并購(gòu)方要給予被并購(gòu)方充分的尊重和信賴(lài)，以獲得被并購(gòu)方的廣大員工的支持。

（3）人事整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，其中人力資源是無(wú)形資產(chǎn)的主要組成部分。國(guó)外相關(guān)文獻(xiàn)研究普遍揭示了人為被并購(gòu)公司的執(zhí)行官是關(guān)鍵資源，繼續(xù)留住他們是獲得成功并購(gòu)后業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素之一，外資物流并購(gòu)者必須認(rèn)識(shí)到并購(gòu)公司不僅要獲得目標(biāo)公司的土地、建筑物、設(shè)備和經(jīng)營(yíng)，而且要得到目標(biāo)公司關(guān)鍵人員。任何并購(gòu)的整合都離不開(kāi)人的整合，但人事整合卻充滿(mǎn)了挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。

人事整合面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)，如果整合不妥，不僅將造成人事整合失敗并將導(dǎo)致并購(gòu)后整合其他方面的失敗。整合后的高級(jí)管理人員安排要快，以免造成權(quán)利真空，最好在整合開(kāi)始的第一時(shí)間就確定第一層級(jí)的組織架構(gòu)和人事安排。此外，人員的安排一定要客觀的評(píng)價(jià)并購(gòu)雙方人員能力和崗位的需求，以免影響整合績(jī)效。有代表性的并購(gòu)案例中一家跨國(guó)物流公司在并購(gòu)國(guó)內(nèi)的民營(yíng)物流公司后，考慮到民營(yíng)物流公司的營(yíng)業(yè)額是外資國(guó)內(nèi)物流分支機(jī)構(gòu)的近10倍，便決定管理層基本以被并購(gòu)方為主。但未能發(fā)現(xiàn)這家民營(yíng)物流公司的高速發(fā)展業(yè)務(wù)模式是低成本、低利潤(rùn)、低價(jià)值并伴有高風(fēng)險(xiǎn)性，與外資物流公司的戰(zhàn)略和管控大相徑庭。整合后的3年內(nèi)，由于缺乏并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力和管理人員頻繁變更，導(dǎo)致整合后的企業(yè)虧損嚴(yán)重和大客戶(hù)基本流失。其根本原因之一是原國(guó)內(nèi)物流分支機(jī)構(gòu)的管理人員不滿(mǎn)當(dāng)初的人事安排選擇離開(kāi)，而外資物流公司總部整合后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題對(duì)被并購(gòu)方管理層逐漸失去信任，被并購(gòu)方關(guān)鍵管理人員3年內(nèi)基本全部離職。

以上外資物流公司在華并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析是從微觀層面出發(fā)，列出了外資物流公司在華并購(gòu)三階段的10個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)，其中盡職調(diào)查和并購(gòu)后整合是外資物流公司面臨的最嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。但由于參與調(diào)查問(wèn)卷的并購(gòu)方管理人員自身的原因，未指明并購(gòu)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)疑是并購(gòu)的關(guān)鍵因素之一，如安排不當(dāng)也是并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源并必將影響并購(gòu)整合績(jī)效。此外，外資物流公司在華并購(gòu)也需考慮宏觀層面的風(fēng)險(xiǎn)，例如國(guó)家相關(guān)法規(guī)的修變、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、物流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和需求的變化等外在因素。并購(gòu)都將面臨風(fēng)險(xiǎn)尤其是跨國(guó)并購(gòu)，所以外資物流公司了解并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是規(guī)避和控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)，也是保證并購(gòu)能實(shí)現(xiàn)預(yù)期協(xié)同效應(yīng)的前提。

注：①Nirvis P.H.and Marks,M.L..Managing the Merger:Making it Work.New York:Simon&Schuster Inc.,1992。

②齊艷秋,等.論并購(gòu)后整合戰(zhàn)略.外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2001年第9期。

③Bruce T.Myer Integration.Chain Store Age,1998。

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