黃少琴

（福建鼎豐盛創(chuàng)新投資有限公司，福建 福州350000）

1 引言

并購是資源配置的一種手段，同時也是企業(yè)做大做強最為有效的途徑。美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主喬治·斯蒂格勒指出［1］：“一個企業(yè)通過并購其競爭對手的途徑成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟史上的一個突出現(xiàn)象。沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張起來的?！?/p>

中國建材集團以實現(xiàn)公司價值最大化和提高企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)，以相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢企業(yè)為主體，堅持市場化原則，用全球資本杠桿完成“整合、整合、再整合”的發(fā)展路徑。通過資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合，構(gòu)建起包括建材產(chǎn)品及裝備制造、相關(guān)工程技術(shù)研究與服務(wù)、建材產(chǎn)品及裝備制造等三大業(yè)務(wù)單元，收入復(fù)合增長率達(dá)到55%，利潤總額復(fù)合增長率為56%，凈利潤復(fù)合增長率為60%，進入《財富》全球500強。2011年收入近2000億元，利潤近158億元，在央企118家企業(yè)中，銷售收入排在30位，凈利潤排在16位。在這耀眼的數(shù)字背后，并購發(fā)展無疑起到了巨大的作用。

本文以中國建材集團的并購發(fā)展模式為例，對并購理論和過程進行實證分析。

2 天時地利——并購的時機選擇

企業(yè)在制訂并購規(guī)劃時，應(yīng)結(jié)合其長期發(fā)展戰(zhàn)略，對潛在并購對象所在的行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進行深入、系統(tǒng)的分析，同時結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展定位，選擇最佳的并購時機和目標(biāo)，并制定合理、有效的并購戰(zhàn)略方案，這是企業(yè)成功地通過并購實現(xiàn)其快速成長戰(zhàn)略的必要條件。其中，行業(yè)發(fā)展周期、企業(yè)發(fā)展階段、市場和經(jīng)濟發(fā)展形式等都是影響企業(yè)并購時機選擇的重要因素。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2005年9月末，全國5148家水泥生產(chǎn)企業(yè)中，虧損企業(yè)2241家，虧損面高達(dá)43.53%。在這種背景下，通過并購?fù)苿赢a(chǎn)業(yè)整合、實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整是水泥行業(yè)發(fā)展的不二選擇。2006年4月，為解決我國水泥工業(yè)總量過剩、結(jié)構(gòu)不合理等問題，國家發(fā)改委、工信部等八部委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于加快水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的若干意見》，明確提出：“支持大企業(yè)集團發(fā)展，加快提高產(chǎn)業(yè)集中度”［2］。

歷史的重任落在了中國建材集團的肩上，中國建材以旗下中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥為平臺，以市場化方式大力推進淮海、東南、北方區(qū)域的聯(lián)合重組，5年中，聯(lián)合重組水泥企業(yè)超過180家，水泥年產(chǎn)能超過2億t。同時，其他業(yè)務(wù)板塊均通過聯(lián)合重組實現(xiàn)了規(guī)?；焖贁U張［3］。

3 長袖善舞——并購戰(zhàn)略選擇

一般來說企業(yè)并購分為3種形式：橫向并購、縱向并購和混合并購，它們都能夠提高企業(yè)的市場份額，但它們的影響方式又有很大的不同。橫向并購是為了產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)或為了壟斷市場；縱向并購是為了延長產(chǎn)業(yè)鏈，從而加強對市場的壟斷；而混合并購的目的則是多元化經(jīng)營。

3.1 橫向并購

橫向并購指生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購。其優(yōu)點是可以迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，節(jié)約共同費用，便于提高通用設(shè)備的使用效率，便于在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)專業(yè)分工協(xié)作，采用先進技術(shù)設(shè)備和工藝，便于統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，加強技術(shù)管理和進行技術(shù)改造，便于統(tǒng)一銷售產(chǎn)品和采購原材料等。橫向并購是商業(yè)上競爭對手之間的合并。

中國建材集團下屬南方水泥通過聯(lián)合重組方式，對東南經(jīng)濟區(qū)（包括浙江、江西、上海、湖南、福建）的部分水泥企業(yè)進行整合，截至2011年年底，公司水泥產(chǎn)能規(guī)模超過了1.4億t，下屬成員企業(yè)150家，市場范圍覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等?。ㄊ校?，公司產(chǎn)能、產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)和盈利水平均居全國第二位?；谝?guī)模效應(yīng)，南方水泥充分發(fā)揮集團化規(guī)模優(yōu)勢，初步實施了原材料的集中采購，取得明顯效果，實現(xiàn)了企業(yè)間的資源共享及產(chǎn)品的市場協(xié)同，減少了銷售費用，降低了成本，發(fā)揮了資金優(yōu)勢，不僅有效降低各企業(yè)的融資成本減少財務(wù)費用，而且許多過去因資金問題停建、緩建的項目迅速恢復(fù)建設(shè)［4］。

3.2 縱向并購

縱向并購指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購，主要是加工制造企業(yè)與和它有聯(lián)系的原材料、運輸、貿(mào)易公司實行的并購。它又分為向前并購和向后并購，前者是指生產(chǎn)原材料的企業(yè)通過并購向經(jīng)營第二次加工階段的業(yè)務(wù)擴展，后者指裝配或制造企業(yè)通過并購向零件原材料生產(chǎn)或者研發(fā)、設(shè)計等業(yè)務(wù)擴展。

2006年1月，中國建筑材料科學(xué)研究院并入中國建材集團。并購后，中國建材集團將分散在集團內(nèi)部從事基礎(chǔ)研究、工藝技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)設(shè)備制造等業(yè)務(wù)活動的資源整合起來，以中國建材院為核心，以科研設(shè)計業(yè)務(wù)平臺為基礎(chǔ)，整合集團原有的12家科研院所，組建中國建筑材料科學(xué)研究總院，形成了涵蓋水泥、玻璃、陶瓷、新型建材與新材料等建材行業(yè)主流業(yè)務(wù)的，集科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)制定與檢驗認(rèn)證、設(shè)計與裝備制造于一體的建材行業(yè)的科技研發(fā)中心，成為建材行業(yè)最具規(guī)模和綜合研究實力的大型研發(fā)機構(gòu)，為完善中國建材集團技術(shù)創(chuàng)新體系、提升產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平提供了有力的支持。

3.3 混合并購

混合并購指橫向兼并和縱向兼并相結(jié)合的企業(yè)兼并，混合兼并的主要目的在于減少長期經(jīng)營一個行業(yè)所帶來的風(fēng)險，在現(xiàn)代科技不斷發(fā)展進步的情況下，一種原材料可以應(yīng)用于幾個不同的行業(yè)，一個行業(yè)的副產(chǎn)品乃至廢品可能是另一個行業(yè)不可缺少的原材料，因此，充分利用原材料已成為混合兼并的一個重要原因。混合兼并又可以分為三種形式：產(chǎn)品擴張型兼并、市場擴張型兼并和純粹的混合兼并。市場擴張型戰(zhàn)略是企業(yè)通過并購以在現(xiàn)有市場增加市場份額，使企業(yè)在新的區(qū)域出售產(chǎn)品；產(chǎn)品擴張型戰(zhàn)略是企業(yè)通過對與其有互補性產(chǎn)品的目標(biāo)企業(yè)實施并購，實現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)有市場上銷售與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的其他產(chǎn)品的目的；多元化型戰(zhàn)略是企業(yè)對與本企業(yè)產(chǎn)品毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)并購，達(dá)到在市場上銷售新產(chǎn)品的目的。

2007年初，中國建材集團旗下中國復(fù)合材料集團成功收購歐洲第二大風(fēng)電設(shè)備廠商德國NOI公司，建設(shè)海外葉片研發(fā)中心，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建起具有國際競爭力的集研發(fā)、設(shè)計、制造為一體的我國最大的兆瓦級大功率風(fēng)力發(fā)電葉片生產(chǎn)研發(fā)基地。目前該公司已在技術(shù)與規(guī)模等方面全面成為我國風(fēng)電葉片事業(yè)的領(lǐng)跑者。

并購模式的選擇與企業(yè)成長、產(chǎn)業(yè)發(fā)展之間存在著內(nèi)在邏輯關(guān)系。在企業(yè)成長之初，市場迅速增長，宜采取橫向并購戰(zhàn)略，以擴大企業(yè)規(guī)模，增強企業(yè)核心競爭能力，促進產(chǎn)業(yè)集中度的提高；企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，市場和核心能力達(dá)到相當(dāng)水平時，通過縱向并購，可以充分利用已有的市場資源和企業(yè)資源，鞏固已有的競爭地位，促進產(chǎn)業(yè)一體化，節(jié)約交易成本；當(dāng)企業(yè)市場銷售額開始下降，但企業(yè)核心能力依然較強時，可進行混合并購，開展多元化經(jīng)營，進入新的行業(yè)，從而促進新興產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展［5］。

4 協(xié)同發(fā)展——后并購時代的整合策略選擇

企業(yè)并購后整合是指當(dāng)并購企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后，進行的資產(chǎn)、人力資源、管理體系、組織結(jié)構(gòu)、文化等企業(yè)資源要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運營，以達(dá)到提升合并整體價值的目的。并購也是一項高風(fēng)險行為，并不一定所有的公司并購都能成功、都能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。并購后的整合直接關(guān)系到公司的生死存亡，公司整合的過渡期的合理安排是十分重要的，只有在資源整合上取得成功，才是成功的并購；否則，僅是在財務(wù)上的合并，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)的雙重失敗。

中國建材的聯(lián)合重組獲得巨大的成功，原因如下：

（1）戰(zhàn)略協(xié)同：重組雙方認(rèn)同中國建材的區(qū)域性戰(zhàn)略，認(rèn)同中國建材進行區(qū)域整合減少惡性競爭建立良性市場的思路。實際上是中國建材用資本紐帶提供了一個平臺，實現(xiàn)了眾多分散的長期處于惡性競爭中的水泥企業(yè)共同的夢想。

（2）文化協(xié)同：中國建材是一個靠聯(lián)合重組成長起來的企業(yè)，在聯(lián)合過程中有很強的容納度，“三寬三力”（“三寬”就是對人寬厚、環(huán)境寬松、處事寬容，“三力”就是凝聚力、向心力和親和力）的文化理念在聯(lián)合中發(fā)揮了重要作用。

（3）利益協(xié)同：重組后共贏互利。南方水泥成立之時預(yù)留了部分股份給被重組企業(yè)，使大家有機會成為南方水泥的股東，享受到南方水泥未來成長帶來的收益，這樣就讓南方水泥成為由中國建材控大股、大家共同參與的一家水泥公司。

（4）管理協(xié)同：中國建材實施了以財務(wù)為主線、以績效為目標(biāo)的管理整合，在實現(xiàn)規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，組織新入企業(yè)迅速進行市場協(xié)同，實施集中采購、銷售協(xié)同及管理一體化，并進行了“五化”（即一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化）＋KPI的管理整合。

5 結(jié)論與建議

（1）企業(yè)的并購時機選擇非常重要。通過并購重組實現(xiàn)做大做強是企業(yè)發(fā)展的重要途徑，但對于何時進行并購，各企業(yè)需要結(jié)合所在行業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律以及自身能力范圍進行審慎分析選擇，只有順應(yīng)時代發(fā)展潮流的并購才可能取得真正的成功。

（2）企業(yè)的并購模式要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。構(gòu)建清晰的戰(zhàn)略發(fā)展思路，有助于明確并購目標(biāo)、調(diào)動和優(yōu)化利用企業(yè)資源、打通產(chǎn)業(yè)鏈，最終實現(xiàn)多業(yè)務(wù)、多主體高效運作、互補共進。

（3）要高度重視并購后的整合。并購不是目的，整合才是關(guān)鍵。企業(yè)只有高度重視并做好并購后戰(zhàn)略、文化、管理等方面的整合，才能真正實現(xiàn)并購預(yù)期目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)價值的提升。

［1］ 干春暉，劉祥生.企業(yè)并購理論與實務(wù)［M］.北京：立信會計出版社，1997.

［2］ 閆洞賓.我國水泥行業(yè)市場結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題研究［D］.西安：西北大學(xué)，2007.

［3］ 邱紅光，劉國華.中國建材式并購［J］.上海國資，2010（9）：38～39.

［4］ 究邊煒.中國水泥行業(yè)產(chǎn)業(yè)整合規(guī)律初步研究［D］.北京：北京交通大學(xué)，2011.

［5］ 謝小兵，金彥平.當(dāng)前中央企業(yè)并購重組中存在的主要問題及相關(guān)建議［J］.經(jīng)濟研究參考，2011（24）：24～25.