□文/崔旱云 趙會卿 張蕾 劉甜甜

中國海洋石油國際有限公司

中國海油在海外油氣勘探經(jīng)營活動中，所面對的經(jīng)營環(huán)境與國內(nèi)相比絕然不同，因此運作時不可避免地衍生出一些新問題和矛盾。海外勘探項目不能及時獲取技術(shù)方案或者采辦周期過長影響勘探作業(yè)進度；而采辦人員普遍感覺有兩個問題很糾結(jié)，一是勘探項目的采辦需求缺少計劃性，不能滿足采辦周期需求，從而在采辦過程中疲于奔命，處于極為不利的議價地位；二是受限于當?shù)氐姆珊褪秃贤?，國?nèi)管理程序讓采辦人員糾結(jié)于“依法合規(guī)”還是“滿足生產(chǎn)需求”的兩難選擇。

因此，本文基于海外勘探采辦現(xiàn)狀，試圖從頂層設計開始，對公司內(nèi)部風險控制需求與海外勘探、采辦業(yè)務需求進行分析，通過組織結(jié)構(gòu)及管理機制設計，力求理順海外勘探管理與采辦業(yè)務之間關系。

定位國際公司系統(tǒng)及頂層設計

中國海洋石油總公司如同由一個原始根系開始，衍生出有繼承關系但有獨立生命的多棵樹組成的森林體系，而其海外子公司就是衍生于這棵根系但有獨立生命的一棵樹。不管是一個法人公司還是一個集團公司，其體系上下左右都有相容性分工并按自然法則運行。法人內(nèi)部通過行政方式來協(xié)調(diào)控制，總部內(nèi)部通過資本紐帶和資本運營來維系。

因此，總部應該把國際公司作為特區(qū)來進行管控，不宜完全套用國內(nèi)原有控制模式。對于國際公司以及在不同石油合同項目下的勘探項目管理，總部宜扮演法人公司治理主體的角色，通過公司治理的方式對子公司進行控制，即在國內(nèi)一級制度規(guī)范框架之外，根據(jù)資源國法律環(huán)境，專門制定或批準建立海外子公司管理章程，以滿足總部內(nèi)部控制的需要。

總部一級制度規(guī)范和海外子公司管理章程可根據(jù)需要，通過法定程序做出系統(tǒng)更新。海外子公司在母公司限定的公司管理章程框架內(nèi)進行運營。

建立線型國際公司組織結(jié)構(gòu)

鑒于海外石油勘探的特殊性和國有企業(yè)內(nèi)部控制的重要性，國際公司組織結(jié)構(gòu)應簡化且集權(quán)。本文建議國際公司建立線型組織結(jié)構(gòu)，每一個崗位節(jié)點沿著唯一的權(quán)力線，向上可達總裁，向下可達基層員工，嚴守統(tǒng)一領導的管理原則；每個崗位只有一個上級，接受一個人的指令，對一個人負責，被一個人考核，嚴守統(tǒng)一指揮的管理原則。

一橫向結(jié)構(gòu)。在國際公司層面，把主體業(yè)務活動組合為不同的子系統(tǒng)，各子系統(tǒng)內(nèi)部根據(jù)同樣的原理進行橫向劃分。如海外勘探為一級子系統(tǒng)，其下根據(jù)區(qū)域劃分為二級子系統(tǒng)，根據(jù)業(yè)務劃分為三級子系統(tǒng)等。

二縱向結(jié)構(gòu)。國際公司作為海外國有企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)首先要滿足控制職能，縱向上層次不宜過多。因此在國際公司總部之外只設立一級分公司或子公司，且其首長由總部機關人員兼任，以使其直接受控于國際公司法人主體。以勘探子系統(tǒng)為例，在國際公司總部內(nèi)，勘探副總裁之下為區(qū)域總經(jīng)理；在總部之外，根據(jù)海外石油合同需要設立多個子公司或勘探項目，其總裁或總經(jīng)理由其所屬區(qū)域總經(jīng)理兼任。

三支持部門。支持部門根據(jù)其所處層級及業(yè)務范圍，分為一級多元支持部門——對總裁負責，一級單元支持部門——對副總裁負責，二級支持部門——對二級單位首長負責。在本文的組織結(jié)構(gòu)設計中，支持部門是為領導個人決策提供支持的咨詢機構(gòu)，與其上下層級的各部門沒有從屬關系。如國際公司采辦部只對總裁負責，協(xié)助總裁制定國際公司采辦管理程序及采辦審批活動；海外勘探采辦部只對勘探副總裁負責，協(xié)助勘探副總裁制定本系統(tǒng)內(nèi)采辦決策流程及采辦審批活動；海外子公司或勘探項目采辦經(jīng)理只對其總經(jīng)理負責，負責本公司具體采辦活動。

運用勘探生命周期節(jié)點管理

在海外勘探活動中，各勘探階段業(yè)務活動具有明確的生命周期節(jié)點和對應的剛性時效要求。如果不能在限定的周期內(nèi)完成限定勘探任務，不管之前投入和勘探成果有多大，對公司價值貢獻為負值，而且越接近周期終點損失越大。基于海外勘探采辦與其他業(yè)務活動之間的價值貢獻分析，海外勘探作業(yè)以及采辦管理應采用節(jié)點管理模式。其主要流程如下：

石油合同進入。國際公司在進入石油合同之前，首先要根據(jù)自身資源能力及資源配置計劃，在石油合同框架內(nèi)制定勘探項目管理章程（總公司批準）、管理程序以及勘探期內(nèi)節(jié)點控制系統(tǒng)規(guī)劃（國際公司批準），規(guī)定階段業(yè)務活動進度的時間節(jié)點、提交成果、規(guī)范要求以及提交方式。

節(jié)點控制系統(tǒng)規(guī)劃首先要確定關鍵路徑，然后是資源配置計劃，最后設定時間節(jié)點。資源及時間配置首先要滿足不同階段業(yè)務活動的剛性需求，其次是風險需求（應急方案，金錢換時間）；富裕資源和時間通過優(yōu)化配置，用于滿足各階段業(yè)務的彈性需求（決策樹），以使整個價值鏈貢獻最大化。

在石油勘探商務活動價值鏈中，最大的價值權(quán)重為決定是否進入或進入哪一個石油合同，其次是建立對己方有利的合同條款，最低的價值權(quán)重是執(zhí)行合同。因此，如果公司資源能力不能滿足節(jié)點控制系統(tǒng)規(guī)劃需求，則不應該進入這個石油合同；如果決定競標進入這個石油合同，則首先要根據(jù)石油合同需要建立既能滿足總公司控制需求又與生產(chǎn)需求相一致的公司管理章程和管理程序，讓海外勘探管理人員不再糾結(jié)于“依法合規(guī)”還是“滿足生產(chǎn)需求”的兩難選擇。

石油合同執(zhí)行。簽訂石油合同后即進入倒計時流程控制。節(jié)點是硬指標，上游業(yè)務執(zhí)行單位必須在下游業(yè)務活動開始節(jié)點之前向下游業(yè)務執(zhí)行單位提交成果，決策者必須在相關節(jié)點及時做出決策，不得拖延。如果上游業(yè)務執(zhí)行單位所提交成果能夠滿足下一階段業(yè)務剛性需求，則繼續(xù)勘探業(yè)務流程，直至進入下一勘探期。

石油合同變更及中止。如果上游業(yè)務執(zhí)行單位不能在下游業(yè)務活動開始節(jié)點之前向下游業(yè)務執(zhí)行單位提交成果，或者所提交成果不能夠滿足下一階段業(yè)務活動的剛性需求，則存在兩個選項：一是重新評估勘探項目可行性，更新節(jié)點控制系統(tǒng)規(guī)劃，或者申請石油合同變更以滿足新的節(jié)點控制系統(tǒng)規(guī)劃需求；二是中止勘探活動，以最低成本退出石油合同；二者必選其一，否則將來會給公司帶來巨大風險，使公司決策者陷入欲罷不能的困境。

海外勘探采辦管理建議

管理程序整合。本文建議國際公司成立管理體系委員會，將有業(yè)務關聯(lián)的各專業(yè)管理程序整合為管理制度，使公司任何一個崗位無需參考其他制度規(guī)范，僅靠一部與本崗位相關的制度就可以規(guī)范自己所有的公司行為。如：把海外勘探采辦管理程序與海外勘探作業(yè)管理程序以及合同管理程序等整合為一體，使相關協(xié)作人員共用一部制度，并系統(tǒng)運作，就可以讓公司盡快進入制度管理軌道，提高公司內(nèi)部業(yè)務運作及風險控制水平。

法人邊界與審批流程。目前的報批采辦項目審批是跨越法人邊界的在線審批，有兩個問題值得認真思考。一是采辦主體所受采辦環(huán)境約束與上級管理程序之間有不協(xié)調(diào)之處，增加了采辦人員不必要的工作量；二是下級提交給上級審核的采辦信息不夠完整，上級要么很難進行盡職審核，只能起到背書的作用，要么需要花費大量時間進行核對，影響勘探項目進度。前者不利于總公司內(nèi)部風險控制，而且還會給未來審計人員形成心里壓力；后者會大幅度增加控制成本，甚至讓公司喪失商業(yè)機會。本文建議將采辦審批分為法人邊界內(nèi)審批和法人邊界外審計兩部分。即采辦主體在制度框架內(nèi)完成內(nèi)部審批后即可執(zhí)行商務活動，但所有相關資料都要備份至上級審批機關進行審計，審計報告完成并完成獎懲處理后，審批流程方告結(jié)束。前者屬于在線審批，直接控制勘探項目進度，后者屬于離線審計，不影響勘探項目的進度。