亞新科美聯(lián)(廊坊)制動系統(tǒng)有限公司 李文生

成本領先戰(zhàn)略一直是企業(yè)競爭的有力武器,許多企業(yè)之所以沒有取得良好的經(jīng)營業(yè)績，通常是在成本控制方面存在問題。只有把成本控制住，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地，企業(yè)才能有效益，才能發(fā)展。

建立一套科學合理的績效管理系統(tǒng)來降低企業(yè)經(jīng)營成本是一種切實有效的方法。本文從績效管理與成本控制的關系，淺論績效管理體系如何在成本控制中發(fā)揮作用。

1 績效管理控制成本的必要性

成本控制涉及各個職能部門和全體員工，任何成本控制方法，其實質(zhì)都是設法影響執(zhí)行作業(yè)或有權干預作業(yè)的人，使他們能自我控制。所以，每個職工都應負有成本控制責任，成本控制是全體職工的共同任務，只有充分調(diào)動每一個職工的積極性，通過全體職工的一致努力才能完成。

績效管理的真正目的是提高員工的士氣和積極性，提高員工參與公司管理的意識，提高勞動生產(chǎn)率，促使員工團結(jié)一致向組織目標奮進?？冃Ч芾碜⒅爻杀究刂浦腥说闹匾裕挥屑ぐl(fā)出員工的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合起來，促使他們?nèi)ヅ?、去改革、去?chuàng)造，才能使企業(yè)健康發(fā)展。因此，有必要通過績效管理潛移默化地影響企業(yè)員工的成本控制意識，通過對人的激勵，達到管理成本的目的，缺乏有效的績效管理辦法，成本管理則無從談起。

2 績效管理控制成本的可行性

企業(yè)要生存，就必須有良好的效益，員工要發(fā)展，就必須有突出的業(yè)績。績效管理體系的建立，使企業(yè)目標與個人目標有機地結(jié)合在一起，通過建立績效管理體系，對每個部門和每個崗位合理的成本目標進行設定，通過公開、公平、公正的衡量和管理，對其進行相應的獎懲，激勵并引導員工圍繞公司的成本目標展開工作，促進公司整體成本目標的實現(xiàn)。

績效管理的特點為控制成本提供了可能，企業(yè)在年初設定成本指標，指標要符合實際，不能想當然，要建立在對實際情況的詳細調(diào)查和周密預測的基礎上，要有充分的事實依據(jù)和數(shù)字依據(jù)。經(jīng)過充分討論、溝通，企業(yè)與部門經(jīng)理共同確定成本目標，簽訂績效管理協(xié)議，部門經(jīng)理與本部門員工簽訂績效管理協(xié)議，使每個人都清楚自己的成本目標，明確成本指標管理的內(nèi)容、考核標準的計量方法和獎懲辦法。使員工明白工作業(yè)績與獎勵之間的關系，知道什么樣的業(yè)績將會得到什么樣的獎勵。

3 利用績效管理體系實現(xiàn)成本控制目標

對成本來說，控制的主要對象是可控成本，即在特定時期內(nèi)，由特定責任部門或責任人直接控制其發(fā)生的那些成本。在分析成本是否具有可控性時，要分析責任部門或責任人是否能夠通過自己的努力有效地影響一項成本的數(shù)額。如果能夠影響該成本的數(shù)額，就作為可控成本考核該責任部門或責任人。

下面按照成本的特性從產(chǎn)品制造成本、期間成本方面談談如何通過有效的績效管理方法達到成本控制的目的。

3.1 制造成本的控制

產(chǎn)品成本按其經(jīng)濟用途可分為直接材料、直接人工、制造費用?？己藭r可以分別從直接材料、直接人工、制造費用三個方面來制定績效考核辦法。

3.1.1 直接材料成本考核與管理

直接材料成本是指構(gòu)成產(chǎn)品主要部分的材料成本，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中實際消耗的原材料、輔助材料、備品配件、外購半成品、燃料、動力、包裝物以及其他直接材料。

根據(jù)直接材料成本的特點，將控制直接材料成本的責任劃歸采購部門、技術部門和各生產(chǎn)車間，分別對材料采購成本、產(chǎn)品設計成本、車間材料消耗制定成本費用指標，通過與這些責任部門經(jīng)理簽訂績效協(xié)議，達到控制、降低直接材料成本的目的。

第一，制定材料采購目標成本，考核采購成本降低額。在對采購成本進行考核時，由考核部門參照上年原材料的采購價格，分析本年原材料市場的供求信息，制定標準采購價格。月末，計算實際采購額與按標準成本計算的采購額的差額，然后按超額的一定比例兌現(xiàn)獎懲。

對于部分價格不穩(wěn)定、波動較大的產(chǎn)品，充分利用互聯(lián)網(wǎng)、報刊等媒介載體，迅速而有效地掌握市場動態(tài)，由財務部門制定標準價格并與實際采購價格對比，根據(jù)升降結(jié)果予以獎罰。

第二，降低設計成本，使技術人員成為成本控制的主體。在實際經(jīng)營過程中，成本管理和工程技術管理往往是脫節(jié)的，財務人員不懂技術，無法在質(zhì)量、成本、效益三者之間進行平衡，而技術人員只考慮產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，不考慮成本的高低，這種情況必然導致成本管理失控。

在這種情況下，以工程技術人員為核心，由采購人員、財務人員、生產(chǎn)管理人員組成成本控制小組。針對已批量生產(chǎn)的產(chǎn)品和新產(chǎn)品采取不同的評定方法，在保證產(chǎn)品質(zhì)量和技術先進性的條件下，盡可能降低產(chǎn)品成本。

考核部門負責對指標完成情況進行分析，用產(chǎn)品實際成本與目標成本對比，按實際降低額考核技術部門經(jīng)理，兌現(xiàn)獎懲。

第三，考核車間定額材料成本，降低制造成本。企業(yè)中有些車間生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且知道單位產(chǎn)品所需要的投入量，這種類型的車間考核其定額材料成本。通過考核定額材料成本，對其材料領用、管理實施有效控制。

考核定額材料成本，首先要給車間生產(chǎn)的產(chǎn)品制定材料成本定額，月末，考核部門分析其實際入庫數(shù)量，以領用數(shù)與入庫數(shù)的差額作為考核的依據(jù)，直接對生產(chǎn)車間責任人進行獎懲。

3.1.2 直接人工費考核與管理

直接人工費成本可由企業(yè)決策層根據(jù)各車間產(chǎn)品、工藝的特點，制定不同的工資管理辦法，如實行計件工資制或計時工資制來控制直接人工費用的支出。

3.1.3 制造費用考核與管理

制造費用考核的是各個生產(chǎn)車間為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的修理費、機物料消耗、低值易耗品、水電費等可控費用。對生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確的生產(chǎn)車間，產(chǎn)品的制造費用消耗與產(chǎn)品的產(chǎn)出之間可以建立某種函數(shù)關系。通過分析產(chǎn)出與消耗的關系及影響因素制定管理指標，如核定百元產(chǎn)值制造費用率管理費用節(jié)超情況。有些輔助生產(chǎn)車間，如修理、供電、供水、供氣等車間，用某些單項指標管理較困難，可以將其設為利潤中心，獨立核算、自負盈虧，按核定的價格向其他部門收取費用，為其核定利潤指標，利潤與獎懲掛鉤。

質(zhì)量損失成本也是公司制造成本中極為重要的監(jiān)控對象，質(zhì)量成本可分為預防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本等內(nèi)容，首先公司應確定年度質(zhì)量成本損失總目標，通常根據(jù)銷售收入、新產(chǎn)品開發(fā)情況，采取比例指標法、質(zhì)量索賠辦法等，由質(zhì)量管理部門進行控制。

3.2 期間成本的控制

期間成本也就是期間費用，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的，與產(chǎn)品生產(chǎn)活動沒有直接聯(lián)系，屬于某一時期耗用的成本，主要包括管理費用、銷售費用、財務費用。

企業(yè)可以分別按期間成本的經(jīng)濟用途制定考核管理辦法。

3.2.1 管理費用考核與控制

管理費用中的可控費用主要是指由企業(yè)內(nèi)部各責任部門控制的差旅費、辦公費、修理費、招待費、壞賬損失、技術開發(fā)費等費用，其責任部門主要是各職能科室。

管理費用中的差旅費、辦公費、修理費、招待費管理主要是為各職能科室下達費用控制指標。

壞賬損失是指由于債務單位撤銷、破產(chǎn)等原因無法追還而造成的債權損失，主要考核銷售部門，通過分析應收賬款賬齡、控制發(fā)貨額來降低壞賬風險?？己瞬块T隨時監(jiān)控賬齡變化情況，分析賬齡結(jié)構(gòu)與指標的差異，并兌現(xiàn)獎懲，以此來促使銷售部門及時回款。對超過限額的發(fā)貨嚴格控制，以降低壞賬風險。

3.2.2 銷售費用考核與控制

銷售費用考核責任部門在銷售產(chǎn)品過程中發(fā)生的各項費用，主要考核差旅費、辦公費、運雜費等費用，責任部門為銷售部門。實行銷售業(yè)績與薪金掛靠辦法，重獎重罰，以激勵銷售人員的積極性。采用銷售收入、回款與銷售費用掛靠辦法，核定百元銷售回款費用率，根據(jù)當月收入、回款實際完成結(jié)果計提銷售費用，完成指標，上浮銷售費用，未完成指標，下調(diào)銷售費用。

運雜費的考核按運雜費占銷售收入的比例核定運費率指標，考核銷售部門。

差旅費、辦公費等可控費用，按費用占銷售回款的比例確定費用率指標，由銷售部門經(jīng)理對指標進行細分，分別考核各責任人。

3.2.3 財務費用考核與控制

財務費用主要考核企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的利息支出等費用。

財務費用主要考核財務部門，根據(jù)上年的財務費用占銷售收入的比例，結(jié)合企業(yè)當年的經(jīng)營計劃，確定財務費用占銷售收入的比例，作為對財務費用進行控制的指標。

為降低財務費用，通常通過加速資金周轉(zhuǎn)，降低資金占用等方式。如控制銷售部門的發(fā)貨和應收賬款賬齡結(jié)構(gòu)、為物流部門下達存貨資金占用指標、向各車間下達在制品資金占用指標。

第一，控制應收賬款規(guī)模。應收賬款是企業(yè)營運資金管理的一項重要內(nèi)容，應收賬款管理直接影響企業(yè)營運資金的周轉(zhuǎn)和經(jīng)濟效益。如何監(jiān)控應收帳款已經(jīng)成為企業(yè)管理的一個重要問題。

為控制應收賬款規(guī)模，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況，為銷售部門核定發(fā)貨回款率指標，使應收賬款控制在合理的限度內(nèi)。

第二，壓縮存貨占用。存貨管理是衡量企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志, 是成本控制的關鍵因素。企業(yè)要充分利用ERP系統(tǒng)，根據(jù)銷售計劃，為物流部門下達存貨資金占用指標，向各車間下達在制品資金占用指標，超儲后扣罰責任部門。

對企業(yè)內(nèi)部獨立核算的利潤中心下達資金使用限額，并收取利息。促使責任部門優(yōu)化存貨資源配置，降低庫存、提高存貨周轉(zhuǎn)率，減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。

第三，采取靈活的付款方式。財務部門編制資金使用計劃，采購部門付款時優(yōu)先使用收到的承兌匯票，對收到的大額承兌匯票，采取抵押方式，對供應商開出小額承兌匯票，減少貼現(xiàn)利息。

第四，充分利用外部有利環(huán)境。國內(nèi)銀行以客戶為中心的服務觀念已經(jīng)形成，再加上外國銀行的進入，銀行間已展開激烈競爭。因此，企業(yè)要充分利用這一有利的外部環(huán)境，在享受銀行優(yōu)質(zhì)服務的同時，充分利用銀行的優(yōu)惠政策。

通過績效管理，企業(yè)的制造成本、期間成本能夠得到有效控制，真正使成本管理落到實處，是成本管理的一套行之有效的組織方法。

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