謝江華，權(quán)永會

(中國水電顧問集團成都勘測設(shè)計研究院，四川成都 610072)

1 概述

隨著建設(shè)領(lǐng)域的改革開放與發(fā)展，國際上多種建設(shè)項目實施方式被引入到我國，設(shè)計-采購-施工交鑰匙工程總承包方式(即EPC 總承包)，也在我國逐步被推廣。特別是在2003年2月13日，建設(shè)部建市［2003］30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》發(fā)布以后，EPC 總承包得到越來越多的項目業(yè)主認可，并得以積極推行。對于水電工程建設(shè)領(lǐng)域來說，經(jīng)過近10年的實踐證明，鑒于水電工程本身具有工程投資大、工程建設(shè)周期長、結(jié)構(gòu)復雜和受地質(zhì)條件變化與外界影響較大等特點，一般來說，水電項目投資在50億元或50億元以下、裝機在80萬kW 以下、壩高在120 m 以下的中小型項目，由于規(guī)模和風險適中，采用總承包(EPC)模式時項目業(yè)主和總承包商均能夠承擔相應的風險。

同時，由于水電工程具有一次性特征，世界上不存在任何兩個參數(shù)和建設(shè)過程相重復的項目。為了避免水電工程在建設(shè)過程中出現(xiàn)成本超支和進度延遲，應及早發(fā)現(xiàn)偏差、分析偏差存在的原因、及時制定有效的糾偏措施，實現(xiàn)進度與成本的綜合管理。作為一種統(tǒng)計學原理的方法，贏得值原理(Earned Value Concept，EVC)價值在于將項目的進度和費用綜合度量，從而能準確描述項目的進展狀態(tài)。贏得值原理的另一個重要優(yōu)點是可以預測項目可能發(fā)生的工期滯后量和費用超支量，從而促使有關(guān)部門及時采取糾正措施，為項目管理和控制提供了有效手段。

2 贏得值原理

贏得值評價技術(shù)是目前國際上通用的、較成熟的項目監(jiān)控方法之一。贏得值(EarnedValue)的概念起源于美國，首先在海軍北極星計劃(PolarisProgram)中使用，將贏得值評價技術(shù)作為能有效地進行費用、進度和技術(shù)業(yè)績聯(lián)合管理的工具。隨著贏得值評價技術(shù)在應用中不斷取得經(jīng)驗，逐步顯示了其有效性。目前，許多國家制訂的工程項目管理的標準中都采用這一原理作為項目控制的基本方法。

項目執(zhí)行過程控制的關(guān)鍵是及時地分析項目成本狀況和進度狀況，盡早地預測和發(fā)現(xiàn)項目成本差異與進度延誤情況，努力在情況變壞之前采取糾偏措施。贏得值分析與管理的方法是實現(xiàn)這一目標的重要手段，這一方法的基本思想是運用統(tǒng)計學的原理，通過引入一個中間變量“贏得值”來幫助項目管理者分析項目成本和進度的變動情況，并給出項目成本與進度相關(guān)變化的信息，以及對項目成本發(fā)展趨勢作出科學預測與判斷和正確的決策。由于項目的一次性，項目管理是在不重復的過程中進行的，為了避免項目出現(xiàn)費用超支、進度延誤等重大失誤，項目的時間管理和成本管理必需是事先制訂計劃、過程動態(tài)跟蹤調(diào)整、事后檢查總結(jié)以檢查目標實現(xiàn)的程度。贏得值管理就是一種將“干完再算”變?yōu)椤斑吀蛇吽氵吀倪M”，及時分析、采取對策與措施，真正實現(xiàn)動態(tài)控制的有效方法，并實現(xiàn)了時間與成本的集成管理。

2.1 基本參數(shù)

計劃值BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled，第三版PMBOK 以后稱為Plan Value，PV):根據(jù)批準認可的進度計劃和預算到某一時刻點應當完成的工作所需投入資金的累計值，可以理解為“計劃要完成多少工作量”。這個值對衡量項目進度和項目費用都是一個標尺和基準。一般來說，BCWS 在工作實施過程中應保持不變，除非合同有變更。如果合同變更影響了工作的進度和費用，經(jīng)過批準認可，BCWS 基準也應作相應的更改。按照我國的習慣，建設(shè)方一般將其稱為“計劃投資額”，承包商一般將其稱為“計劃完成產(chǎn)值”。

贏得值 BCWP (BudgetedCostofWorkScheduled，第三版PMBOK 以后稱為Earned Value，EV):已經(jīng)完成工作的預算費用，即根據(jù)批準認可的預算，到某一時刻點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值(已完成工作的貨幣體現(xiàn))，可以理解為“已經(jīng)完成了多少工作量”。由于業(yè)主正是根據(jù)該值對承包商完成的工程量進行支付，也就是承包商獲得(贏得)的金額，故稱贏得值(又稱掙值)。按照我國的習慣，在建設(shè)方的角度贏得值可稱為“完成投資額”，在承包商的角度可稱為“獲得的工程價款”。

實際費用ACWP(ActualCostofWorkPerformed，第三版PMBOK 以后簡寫為AC):到某一時刻點已完成工作所實際花費的總金額，可以理解為“完成贏得值花費了多少錢”。按照我國的習慣，在建設(shè)方的角度可稱為“消耗投資額”，在承包商的角度可稱為“實際支出成本”。

2.2 贏得值原理的四個評價指標

(1)費用偏差(Cost Variance-CV):CV 是指檢查期間BCWP 與ACWP 之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP。當CV 為負值時，表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費費用超過預算值，即超支;反之，當CV 為正值時，表示實際消耗費用低于預算值，表示有節(jié)余或效率高。若CV=0，表示項目按計劃執(zhí)行。

(2)進度偏差(Schedule Variance-SV):SV是指檢查日期BCWP 與BCWS 之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當SV 為正值時，表示進度提前;SV 為負值時，表示進度延誤。若SV=0，表明進度按計劃執(zhí)行。

(3)費用績效指數(shù)CPI(CostPerformanceIndex)。CPI 是指贏得值與實際值的比值，即CPI=BCWP/ACWP=EV/AV。

當CPI ＞1時，表示節(jié)余，即實際費用低于預算費用;當CPI ＜1時，表示超支，即實際費用高于預算費用。

(4)進度績效指數(shù)SPI(SchedulePerformedIndex。SPI 是指贏得值與計劃值的比值，即SPI=BCWP/BCWS)=EV/PV。

當SPI ＞1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快;當SPI ＜1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后。

2.3 贏得值評價曲線

贏得值評價曲線如圖1所示，圖1中的橫坐標表示時間，縱坐標則表示費用。

圖1 贏得值評價曲線圖

圖1中的曲線為計劃工作量的預算費用曲線，表示項目投入的費用隨時間的推移在不斷積累，直至項目結(jié)束達到其最大值，故曲線呈S 形狀，也稱為S 曲線。ACWP 已完成工作量的實際費用同樣是進度的時間參數(shù)，隨著項目推進而不斷增加，亦呈S 形曲線。利用掙值法評價曲線可進行費用進度評價。圖1中所示的項目，CV ＜0，SV ＜0，表示項目執(zhí)行效果不佳，即費用超支，進度延誤，應采取相應的補救措施。

3 贏得值原理的使用步驟

業(yè)主項目管理的一個很重要的內(nèi)容就是在批準的投資概算(預算)范圍內(nèi)完成工程建設(shè)，投資概算一經(jīng)審批后，就成為項目的費用控制目標，一般不會再做調(diào)整。而費用的支出是動態(tài)的，最后的費用總額也是不確定的。要動態(tài)的反映項目的盈虧情況以及進度的執(zhí)行情況，必須采用贏得值方法。績效控制貫穿于項目建設(shè)全過程，需要通過贏得值分析定期對項目的投資和進度執(zhí)行情況進行評估。一般采取以下步驟:

(1)資料收集，完成項目工作分解結(jié)構(gòu)-WBS(Work Breakdown Structure)。鑒于目前國內(nèi)大部分水電工程EPC 項目的建設(shè)征地和移民安置內(nèi)容主要由項目業(yè)主實施，根據(jù)慣用的項目建設(shè)流程和分標習慣，由總承包方實施的EPC 項目工作分解結(jié)構(gòu)主要按以下方式進行(表1)。

表1 項目WBS 分解表

(2)根據(jù)已完成的WBS，制定詳細的施工進度計劃并找出項目實施的關(guān)健線路。

(3)通過自上而下的費用估算，將批準的投資概(預)算分攤到項目WBS 上，將其作為該項目WBS 節(jié)點的費用控制目標。

(4)通過在作業(yè)上加載資源，得到作業(yè)的預算費用(具體應用于投資控制中，可以把工程量作為資源，作業(yè)的預算費用=合同工程量×合同單價)，再自下而上匯總到WBS 及項目，保存為目標計劃后形成項目的計劃完成投資曲線。

(5)跟蹤項目的實際進展，統(tǒng)計已完成的費用(實際值:已完成工程量×合同單價)，并對剩余費用(剩余工程量×合同單價)進行估算。

(6)不考慮變更等因素的影響，計算目標計劃的完成值(贏得值)。

(7)對項目的執(zhí)行情況進行分析，評估當前時間(截至到最近更新的數(shù)據(jù)日期點)和項目完工時進度的提前滯后情況以及費用超支節(jié)余情況。此項工作的進行必須是對贏得值各類參數(shù)與關(guān)鍵線路進度情況共同進行評估。

(8)分析原因，制定相應的改進對策。對各類原因及對策分析如下:

①特征:BCWP ＞BCWS、BCWP ＜ACWP;導致的結(jié)果:進度提前，但成本投入過高，可能導致虧損;原因分析:a.片面追求進度，質(zhì)量控制不嚴，存在返工、材料損耗增加現(xiàn)象;b.工人或設(shè)備安排過多或搭配不當，工作效率下降;應采取的對策:a.對照實際支出和計劃成本，找出超支的主要因素;b.適當減緩施工進度，質(zhì)量先行，加強施工過程中的質(zhì)量自檢，提高驗收通過率;c.適當減少人員和設(shè)備，減少干擾，提高作業(yè)效率。

②特征:BCWP ＞BCWS、BCWP ＞ACWP;導致的結(jié)果:成本控制不嚴，難以實現(xiàn)預期利潤;原因分析:項目實施總體安排基本合理，個別分部分項工程超支或者某種設(shè)備材料價格出現(xiàn)波動;應采取的對策:逐項對比計劃成本和實際成本，采取針對性措施。

③特征:BCWP ＞BCWS、BCWP ＞ACWP;導致的結(jié)果:成本控制措施得當，盈利超過預期水平;原因分析:計劃成本測算準確，施工組織設(shè)計得當并能嚴格執(zhí)行。

④特征:BCWP ＜BCWS;導致的結(jié)果:成本投入不足，影響進度;原因分析:a.作業(yè)人員、設(shè)備數(shù)量不足，工作面經(jīng)常閑置;b.在資源有限的情況下未能保證關(guān)健工作的計劃進度;應采取的對策:a.適當增加人員、設(shè)備數(shù)量;b.進行資源優(yōu)化，保證關(guān)鍵工作進度。

⑤特征:BCWP ＜BCWS、BCWP ＜ACWP;導致的結(jié)果:成本投入很高，進度較慢，可能虧損或超過合同工期;原因分析:a.各種資源市場價格大幅度波動或計劃成本測算出現(xiàn)偏差;b.忽視質(zhì)量管理，存在大量返工;c.人工、設(shè)備安排不當，工作效率大幅度下降，出現(xiàn)大量窩工與閑置;d.缺少或者未嚴格執(zhí)行材料管理制度，浪費嚴重;e.施工組織設(shè)計不嚴密，施工方案不合理，施工出現(xiàn)意外情況而導致各類費用大幅度增加;應采取的對策:a.根據(jù)市場行情重新核算計劃成本;b.避免返工;c.根據(jù)實際進度和計劃進度情況重新進行資源分配;d.制定材料管理和使用制度，杜絕浪費;e.采取增加人員和設(shè)備投入等趕工措施，減少工期延誤。

⑥特征:BCWP ＜BCWS、BCWP ＞ACWP;導致的結(jié)果:無法實現(xiàn)預期利潤，可能超過合同工期;原因分析:a.成本控制不嚴，個別分部分項工程實際成本超過計劃成本或者部分材料價格超過預期;b.資源配置不太合理，關(guān)鍵工作資源供應未得到保障;應采取的對策:a.加強材料的采購和使用等環(huán)節(jié)的管理;b.合理調(diào)配資源，有限保證關(guān)鍵工作資源的供應。

4 應用實例

4.1 項目情況

XX 水電站位于四川省九寨溝縣白水江流域上游河段，屬黑河-白水江水電規(guī)劃一庫七級方案中的第七級梯級電站，為引水式開發(fā)。電站由首部樞紐、引水系統(tǒng)、廠房樞紐組成，總裝機容量為81 MW。該項目的建設(shè)管理工作由項目業(yè)主以EPC 總承包模式委托總承包方實施。為便于分析說明，本案例僅選取某一時間點的首部樞紐工程的擋水壩工程進行計算。

4.2 分析

4.2.1 已建立的某時刻費用計算表

某時刻費用計算情況見表2。

表2 某時刻費用計算情況表

4.2.2 分析說明

(1)指標計算。

費用偏差(CV)=BCWP-ACWP=-414170(元)

進度偏差(SV)=BCWP-BCWS=-529000(元)

費用績效指數(shù)(CPI)=BCWP/ACWP=462700/531870=0.91

進度績效指數(shù)(SPI)=BCWP/BCWS=462700/597400=0.89

(2)原因分析及評價曲線。

根據(jù)表1和表2分析可知:BCWP ＜ACWP、BCWP ＜BCWS，已經(jīng)出現(xiàn)成本投入很高、進度較慢、可能虧損或超過合同工期的情況。存在的原因如下:①材料和人工費價格上漲;②個別工序安排不當，導致工作效率下降，出現(xiàn)了一定的窩工與閑置。本分析時間點的評價曲線見圖2。

(3)采取的措施。

①根據(jù)市場行情重新核算計劃成本;②根據(jù)實際進度和計劃進度情況重新進行資源分配。

5 結(jié)語

圖2 某時刻贏得值曲線圖

贏得值原理作為一種統(tǒng)計學方法，能動態(tài)地說明項目進度和費用執(zhí)行過程存在的問題。EPC總承包項目在建設(shè)管理過程中，通過該方法的運用，在找準項目存在問題的情況下，及時采取措施進行糾偏，從而使項目進度和費用時刻處于受控狀態(tài)。

［1］美國項目管理協(xié)會，著.盧有杰，王勇，譯.項目管理知識體系指南(PMBOK 第三版)［M］.北京:電子工業(yè)出版社，2005.

［2］儒商文化公司，編.項目管理現(xiàn)用現(xiàn)查［M］.北京:中國建材工業(yè)出版社，2005.