初紅橋 劉溫

經(jīng)歷了十年快速發(fā)展的美特斯·邦威最近有點(diǎn)煩，高額的庫存讓這家企業(yè)開始遭受成長(zhǎng)的煩惱。事實(shí)上，近幾年，不少中國(guó)的品牌服裝企業(yè)正在為大量積壓的庫存發(fā)愁，如安踏、海瀾之家、361°等。中國(guó)服飾行業(yè)的“庫存危機(jī)”只是一個(gè)表象，這背后反應(yīng)出了這個(gè)行業(yè)在經(jīng)歷了十年高速發(fā)展后，中國(guó)本土企業(yè)逐漸暴露出來的在品牌、渠道政策上的諸多問題，而服飾行業(yè)只是表現(xiàn)得比較突出而已。隨著消費(fèi)者的成長(zhǎng)和“90后”群體的崛起，對(duì)企業(yè)而言，是留住原有的消費(fèi)者還是去面對(duì)新的消費(fèi)者成為擺在企業(yè)面前的戰(zhàn)略難題。

首先，美邦的品牌主張不夠靈活應(yīng)變。所謂品牌主張就是要求我們的品牌，能為目標(biāo)人群帶來切合其利益的關(guān)注點(diǎn)，這個(gè)關(guān)注點(diǎn)可以是現(xiàn)實(shí)層面的也可以是精神層面的，而美邦品牌口號(hào)“不走尋常路”非常清晰地道出了目標(biāo)人群——年輕超酷一族的內(nèi)心需求。從新世紀(jì)伊始到2010年的第一個(gè)十年，美特斯·邦威的目標(biāo)受眾是以18歲~25歲為主的“80后”年輕人，當(dāng)時(shí)的他們已經(jīng)開始具有自己的思想、有積極獨(dú)立的生活主張、生態(tài)活度，他們不愿隨波逐流，被人云亦云的社會(huì)所淹沒，渴望真實(shí)自我、證明自己。經(jīng)歷一個(gè)十年之后，當(dāng)年的“80后”如今已到了奔三的年齡，在潛移默化中跨越了當(dāng)年“口號(hào)”式的心理狀態(tài)和特立獨(dú)行的生活方式，他們中的大多數(shù)人現(xiàn)在面對(duì)的是現(xiàn)實(shí)生活和大眾化的消費(fèi)，在無形中與美邦的品牌主張出現(xiàn)了偏差。當(dāng)“90后”崛起，逐漸成為主流消費(fèi)人群的時(shí)候，美邦卻沒有做好準(zhǔn)備，美特斯邦威與周杰倫的代言關(guān)系太過緊密和深入人心，成為時(shí)代的烙印，反而成為品牌發(fā)展的累贅。

消費(fèi)者都會(huì)成長(zhǎng)，每10年幾乎就會(huì)成為一代人，這是一個(gè)不可改變的規(guī)律，對(duì)于品牌而言，經(jīng)歷了10年的變遷，是要繼續(xù)留住你的老顧客，還是去面對(duì)新的顧客群，這是一個(gè)戰(zhàn)略選擇的問題。一方面這些品牌的受眾群體在成長(zhǎng)，品牌需要不斷向新加入其目標(biāo)市場(chǎng)的‘新消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品和品牌層面的營(yíng)銷傳播。另一方面，中國(guó)社會(huì)價(jià)值觀處于巨變之中，同樣是18歲~25歲年齡段的人，今天和三年前的價(jià)值觀已經(jīng)大有不同。曾經(jīng)廣告?zhèn)鞑サ某晒Γ⒉淮砥放频某晒?，品牌建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)線經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略問題，在這方面國(guó)內(nèi)的品牌普遍都缺乏戰(zhàn)略，更多的只是關(guān)注廣告?zhèn)鞑ギ?dāng)下的問題。然而，同樣經(jīng)營(yíng)服裝行業(yè)的國(guó)際時(shí)尚品牌H&M為什么卻能夠歷史悠久，長(zhǎng)盛不衰？在產(chǎn)品開發(fā)上，H&M將目光鎖定于熱愛時(shí)尚的每一個(gè)人，即越來越時(shí)尚的大眾。在“橄欖型”的社會(huì)結(jié)構(gòu)中，大眾是擁有最大面積的那部分區(qū)域。H&M所有的產(chǎn)品開發(fā)都是基于滿足越來越時(shí)尚的平民大眾這一目標(biāo)定位，明確自己的上帝所在，就知道自己的市場(chǎng)所在。眾所周知，百事可樂定位年輕人，一直倡導(dǎo)年輕一代的選擇，但是卻從未告訴大家是“80后”還是“90后”的選擇，這個(gè)年輕其實(shí)更多的只是一個(gè)泛指，所以涵蓋的范圍其實(shí)可以很大，既能留住那些逐漸成熟但又希望保持一顆年輕的心的中年人，又可以迎合當(dāng)下的年輕人。百事的品牌戰(zhàn)略其實(shí)很清晰，就是在“新一代的選擇”這樣不變的品牌定位下，借助音樂和足球這兩大載體，每隔5年~10年就會(huì)為品牌注入新的內(nèi)涵和主張，保持與時(shí)代和新一代消費(fèi)群審美的一致性，盡管品牌主張不斷的改變，但內(nèi)核其實(shí)既有延伸又有傳承。反觀國(guó)內(nèi)的品牌，最大的問題就是缺乏品牌的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，更沒有上升到戰(zhàn)略層面。

其次，缺乏高效的推廣策略。對(duì)于美邦來說，國(guó)際明星代言、大量的宣傳推廣，只是巨額投入的冰山一角，公司耗費(fèi)成本最多的，是在商業(yè)地產(chǎn)上。公司年報(bào)披露，2009年度，美邦服飾在店鋪購(gòu)買和租賃方面耗資8.2億元，對(duì)店鋪的裝修支出超過5000萬元人民幣?；蛸I或租，美邦大量“囤鋪”，而大多數(shù)店鋪處在培育期的虧損狀態(tài)。與此相反，全球服飾行業(yè)的廣告預(yù)算為銷售額的6%~8%，而H&M的廣告預(yù)算低于6%的全球平均水平。在如此低水平的廣告預(yù)算前提下，H&M通過公關(guān)宣傳、事件營(yíng)銷的整合，將H&M的傳播變?yōu)椤安《臼綘I(yíng)銷”，在當(dāng)前廣告80%是浪費(fèi)的現(xiàn)實(shí)條件下，H&M能將傳播做到如此的境地，是值得我國(guó)本土服飾品牌學(xué)習(xí)的。

比起全球性的成熟和領(lǐng)先的服裝品牌，本土品牌基本上只開始做了兩件事：目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分化和品牌態(tài)度植入。前者是品牌營(yíng)銷的前提，后者是品牌成功的關(guān)鍵，但態(tài)度的真正建立尚有待時(shí)日，并且要培養(yǎng)品牌的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，使之上升到戰(zhàn)略的層次。