我們所要做的,僅僅是在需求層面、客戶層面、市場層面、產(chǎn)業(yè)層面、產(chǎn)業(yè)鏈地位層面和營銷組合層面,進行創(chuàng)新組合、創(chuàng)新嫁接和創(chuàng)新定位。
商業(yè)模式創(chuàng)新,已經(jīng)成為中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中的新課題。
所謂商業(yè)模式,是指發(fā)現(xiàn)用戶新需求、創(chuàng)造新價值,并對剩余價值進行分配的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機制。商業(yè)模式有兩個與生俱來的基因,圍繞客戶需求的戰(zhàn)略定位;以戰(zhàn)略定位為核心的商業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。
從商業(yè)模式定義出發(fā),就可以找到打造和創(chuàng)新商業(yè)模式的路徑:從模仿到組合、嫁接,再到本質(zhì)性創(chuàng)新。中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新,一直以來遵循的就是從淺層次的模仿,到中層次的組合、嫁接,再到高層次的創(chuàng)新。
“舊元素,新組合”
“舊元素,新組合”,是藝術(shù)設(shè)計中的設(shè)計理念。它指把多種舊的設(shè)計元素重新排列組合,形成新的設(shè)計作品。把“舊元素,新組合”應(yīng)用在商業(yè)模式的創(chuàng)新中,是指把多種舊的商業(yè)元素,通過新的方式組合在一起,最終創(chuàng)造出一種新的商業(yè)模式。
大連萬達集團,就是以商業(yè)地產(chǎn)為核心,伴生出高檔酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨等產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新典范。其主營業(yè)務(wù)是商業(yè)地產(chǎn)的投資及運營管理,核心產(chǎn)品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在業(yè)界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式,內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、商業(yè)步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等,集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體,形成獨立的大型商圈。
一般來講,超市、百貨、影院、酒店和娛樂中心,都是舊元素,但是,萬達通過將這些舊元素重新組合,并通過“以售養(yǎng)租標(biāo)準(zhǔn)樣式”連續(xù)擴張,獨創(chuàng)了一條商業(yè)模式的創(chuàng)新之路。
萬達商業(yè)模式的內(nèi)在運作機制在于,前期低價拿地,并同國際主力店商家達成“訂單地產(chǎn)模式”,萬達開到哪里,這些國際商家就跟隨到哪里。作為回報,萬達以較低的租金與高質(zhì)量的商業(yè)物業(yè)回饋這些合作者。在萬達廣場興建的同時,公司銷售部分住宅、寫字樓和商鋪,通過這些出售物業(yè)部分的增值和溢價,支持商業(yè)地產(chǎn)和酒店物業(yè)的長期持有。目前,大連萬達持有物業(yè)總面積達到1000萬平方米左右,年租金收入60億元左右。
萬達廣場因此實現(xiàn)贏利模式的幾重組合:通過“訂單地產(chǎn)”,萬達從國際商家那里獲得部分投資;依靠國際商家的人氣帶來住宅、商鋪和寫字樓的溢價;通過出售部分物業(yè)的溢價,支持商業(yè)和酒店的長期增值;萬達利用已有物業(yè)的租約作為抵押去進行銀行融資,進行下一輪開發(fā)。如此,萬達商業(yè)模式內(nèi)部各舊元素重新組合,環(huán)環(huán)相扣,最終實現(xiàn)萬達的快速擴張。
商業(yè)模式的“舊元素,新組合”,也需要遵循一定的規(guī)則。首先,“舊元素”必須具有普遍性、大眾可接受性的特點;其次,新的組合方式必須產(chǎn)生新的價值;再次,新舊元素之間必須相互促進,而不是相互限制。
萬達在執(zhí)行這個創(chuàng)新性商業(yè)模式時,設(shè)定了“兩個70%”:即無論到哪個城市開發(fā),在其招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證有70%的商家都能受到該城市70%人口的歡迎,這就是舊元素的大眾普遍接受度。其次,萬達商業(yè)模式中,訂單地產(chǎn)、以售養(yǎng)租、以租融資等模式的新組合,都實現(xiàn)新舊元素的兼容與相互促進,并最終產(chǎn)生新的價值。
嫁接創(chuàng)新
中國企業(yè)當(dāng)前的商業(yè)模式創(chuàng)新,如果僅僅停留在本公司、本領(lǐng)域、本行業(yè)、本地域,那么,就有近親繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行業(yè)、跳出本專業(yè)領(lǐng)域,才有可能誕生真正的創(chuàng)新。嫁接,就是這種創(chuàng)新思維的方法之一。
商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新,就是指把一種商業(yè)元素、或者一個行業(yè)的經(jīng)營模式,嫁接到另一個行業(yè),使兩者巧妙地形成一個完整的新的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新,主要有三種嫁接方法:嫁接標(biāo)桿企業(yè)、異業(yè)嫁接和打破邊界嫁接。
嫁接標(biāo)桿企業(yè)
在很多行業(yè)中,當(dāng)一些先行企業(yè)通過某種模式的創(chuàng)新取得階段性成功,一些后進企業(yè),希望利用創(chuàng)新突破市場,但囿于自身實力和資金有限、創(chuàng)新能力不足,就采用嫁接標(biāo)桿企業(yè)模式的方式。
在白酒行業(yè),安徽口子窖、迎駕、高爐家等品牌,創(chuàng)造出“盤中盤”營銷模式,實現(xiàn)快速崛起。所謂盤中盤模式,就是二線白酒品牌的“以渠道攔截對抗一線品牌”的營銷模式。這些二線白酒品牌采取從高端顧客滲透的推廣次序,以小盤(A級高檔酒店)帶動中盤(B級中檔酒店),最終影響大盤(C類酒店、超市、零售店)。其關(guān)鍵就是在“小盤”即核心顧客和核心酒店建立自己的品牌地位和顧客忠誠。具體方式包括買斷促銷權(quán)、專銷等方式,與核心酒店終端建立起利益共同體關(guān)系,樹立起牢固的“渠道門檻”。同時在酒樓派進促銷小姐,或者對酒樓的服務(wù)員展開開瓶費、客情費等激勵。最終目的是將有影響力的重度白酒消費者發(fā)展成自己的忠誠用戶,最終在當(dāng)?shù)匦纬梢环N消費風(fēng)尚和潮流。
江蘇洋河酒業(yè)作為“17大名酒”之一,2003年之前,陷入低谷徘徊。2003年9月,隨著洋河藍色經(jīng)典上市,以及洋河藍色經(jīng)典嫁接口子窖等企業(yè)的 “餐飲終端買斷(包場/包促銷等)”的盤中盤模式,洋河酒業(yè)取得突破性成長,7年里實現(xiàn)從8億到76億的飛躍。
異業(yè)嫁接
將不同行業(yè)嫁接在一起,稱之為異業(yè)嫁接。
上海永琪美容美發(fā)連鎖機構(gòu)成立于1999年,截至2010年為止,共有440家直營店,年營業(yè)額據(jù)稱達到10億元人民幣。據(jù)中國美容美發(fā)行業(yè)協(xié)會調(diào)查,面積在50平方米以下的美發(fā)連鎖門店總數(shù)占據(jù)所有門店總數(shù)的67.5%,面積超過100平方米以上的美容美發(fā)門店只占到全部門店總數(shù)的15%左右。而永琪的每一家連鎖店面的單店營業(yè)面積幾乎都在200平方米以上。
永琪取得如此規(guī)模的發(fā)展,一個主要原因是將美發(fā)行業(yè)創(chuàng)造性地嫁接美容行業(yè)。永琪的經(jīng)營范圍主要分兩塊,即“美發(fā)理發(fā)+美容”,一樓美發(fā)理發(fā),二樓美容。永琪把美發(fā)和理發(fā)作為戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品,采用極低價格(6元試用),吸引大量的顧客在沒有任何廣告的情況下,主動進入永琪店內(nèi)。一旦顧客進入店內(nèi),永琪就獲得向顧客推銷預(yù)付卡的機會。美發(fā)和理發(fā),是剛性需求。這無形中就將消費群界定為所有人,從而把連鎖店最大的問題——吸客問題解決。
美發(fā)理發(fā)不贏利,但美容贏利,而且是暴利。很多資料顯示,一瓶價格不高的美容產(chǎn)品,永琪可以賣出幾百元甚至上千元。正是因為美容暴利,所以永琪在其銷售系統(tǒng)設(shè)置中,就將推銷美容會員卡作為主要目標(biāo)。永琪還通過掌控大量消費者,以消費需求的規(guī)模效應(yīng),向上游美容產(chǎn)品生產(chǎn)廠家低成本大規(guī)模采購產(chǎn)品,然后再轉(zhuǎn)賣給永琪旗下的部分加盟店。有業(yè)內(nèi)人士說,僅這一轉(zhuǎn)手,永琪就可以獲得2-3成的產(chǎn)品差價所產(chǎn)生的利潤。
打破邊界
許多商業(yè)模式創(chuàng)新,是對其自身所處的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行重新定位,找到產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、新產(chǎn)業(yè)與舊產(chǎn)業(yè)之間、新產(chǎn)業(yè)與新產(chǎn)業(yè)之間的模糊地帶,突破常規(guī)的行業(yè)邊界,將自己定位于不同的產(chǎn)業(yè),或者重新研究是否有可能整合消費者在使用前后的其他服務(wù)。
星巴克認(rèn)為自己不是在賣咖啡,而是在營造一種消費體驗。蘋果公司不把自己看成是計算機公司,而是為人們帶來歡樂的娛樂公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。這三個產(chǎn)品為蘋果帶來了革命性的突破,同時這三個產(chǎn)品本身也都是打破產(chǎn)業(yè)邊界的創(chuàng)新產(chǎn)物。
定位創(chuàng)新
基于眾多中國企業(yè)已進入二次創(chuàng)業(yè)的客觀現(xiàn)實,現(xiàn)在所講的商業(yè)模式創(chuàng)新,不僅僅是指在一張白紙上設(shè)計商業(yè)模式,而更多地體現(xiàn)在商業(yè)模式的重新設(shè)計上。真正意義上的商業(yè)模式創(chuàng)新,其實更多地來自于戰(zhàn)略定位的創(chuàng)新。價值定位是商業(yè)模式的起點,找到新的價值定位,也就找到商業(yè)模式創(chuàng)新的鑰匙。
重新定位,其實是從消費需求結(jié)構(gòu)的變化角度入手,去發(fā)現(xiàn)市場新價值、開發(fā)出獨特的新的價值主張,并將企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造性地定位在新價值上的過程。
重新定位的含義涉及很多,諸如:重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)、重新定義產(chǎn)品與服務(wù)、重新定義產(chǎn)業(yè)定位、重新定義產(chǎn)業(yè)鏈位置、重新定義客戶,等等。本文僅就重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)和重新定義產(chǎn)品與服務(wù)進行闡述。
重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)
不同細(xì)分市場的消費者,對產(chǎn)品/服務(wù)的需求和需要是不同的,所呈現(xiàn)出的消費規(guī)模(需求量)也是不同的。我們把行業(yè)需求量在不同細(xì)分市場的分布,稱之為消費者的需求結(jié)構(gòu)。消費者的需求結(jié)構(gòu)是處在不斷發(fā)展變化過程中的。當(dāng)消費者需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,就為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)造了可能。
中國動向在打造KAPPA品牌時,就對運動用品行業(yè)進行消費需求結(jié)構(gòu)的重新定位。傳統(tǒng)的運動裝寬松、透氣、款式少,而且不時尚。KAPPA將目標(biāo)客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人,那些想有運動感覺但不想出汗的人。KAPPA發(fā)現(xiàn)中國市場這個尚未被滿足的消費需求,就將品牌定位于“運動”、“時尚”、“性感”和“品位”,走出一條運動服裝時尚化的新路子,實現(xiàn)5年300億的成長奇跡。
在同質(zhì)化嚴(yán)重的市場,發(fā)現(xiàn)并重新定義客戶需求的企業(yè),就有可能成為新市場的領(lǐng)跑者。在創(chuàng)辦初期,許鼓將洋洋母嬰定位成母嬰產(chǎn)品提供商。主要業(yè)務(wù)模式以“店內(nèi)銷售+直投配送”體系為主,附帶母嬰保健咨詢。雖然店鋪銷售額在不斷上升,但對行業(yè)具有深刻洞察力的許鼓,敏銳地感覺到:以出售產(chǎn)品為主的業(yè)務(wù)模式不會持久,只有徹底擺脫僅僅出售產(chǎn)品贏利的模式,轉(zhuǎn)而介入孕嬰服務(wù)領(lǐng)域,才能獲得持續(xù)的發(fā)展。
消費者對于母嬰服務(wù)的強烈需求,使洋洋母嬰直接實現(xiàn)從產(chǎn)品銷售模式向服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型,進入全新的母嬰服務(wù)領(lǐng)域,并以服務(wù)內(nèi)容創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢。這就是企業(yè)重新界定自己的產(chǎn)業(yè)邊界,為其擺脫同質(zhì)化競爭和取得核心競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。
重新定義產(chǎn)品與服務(wù)
產(chǎn)品或服務(wù)的定位,是指企業(yè)決定用什么樣的產(chǎn)品(服務(wù)),來滿足目標(biāo)消費者的需求。重新定義為客戶提供的價值,除了提供什么產(chǎn)品和服務(wù)的角度外,還有就是如何為客戶提供價值的新角度。有時換一種眼光,重新審視企業(yè)自身所提供的產(chǎn)品或服務(wù),為產(chǎn)品或服務(wù)重新做一個根據(jù)消費需求而定位的改變,也是可以得到驚喜的。
重新定義企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù),主要有三個方向:
第一,針對競爭對手的現(xiàn)有顧客,提供一種全新的產(chǎn)品或服務(wù),即提供一種全新的價值內(nèi)容。同樣針對送禮人群,保健品提供的是有功效的保健食品,上海泰昌則創(chuàng)造性地將足浴盆定位于禮品,實現(xiàn)對保健品禮品功能的部分替代。
第二,一些成功的商業(yè)模式創(chuàng)新,雖有與現(xiàn)有競爭者相同的產(chǎn)品(服務(wù)),但更強調(diào)與現(xiàn)有競爭者傳統(tǒng)商業(yè)模式不同的賣點。換句話說,他們提供相同的產(chǎn)品或服務(wù),但是以不同的價值定位促成銷售。
施樂公司關(guān)注復(fù)印機高超的復(fù)印技術(shù)和它優(yōu)異的復(fù)印速度,而佳能通過低價格和高質(zhì)量的復(fù)印效果進行回?fù)?;精工表注重手表的精確性、多功能,而斯沃琪則強調(diào)款式設(shè)計和風(fēng)格;吉列剃須刀強調(diào)剃須徹底干凈,比克則強調(diào)剃須徹底、價格優(yōu)惠且攜帶方便。
第三,超越顧客期望的產(chǎn)品與服務(wù)組合:要么向客戶提供額外的價值;要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益,或者用同樣的價格獲得更多利益;要么能夠比競爭對手更好地滿足顧客。比如ZARA高性價比的時尚服裝。
總之,我們所要做的,僅僅是在需求層面、客戶層面、市場層面、產(chǎn)業(yè)層面、產(chǎn)業(yè)鏈地位層面和營銷組合層面,進行創(chuàng)新組合、創(chuàng)新嫁接和創(chuàng)新定位,打破原有組合、打破原有客戶定位、打破原有市場定位、打破原有提供價值的方式,就有了商業(yè)模式創(chuàng)新的可能。
沈志勇:上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構(gòu)總經(jīng)理