農(nóng)業(yè)銀行作為一家新近上市的大型國有商業(yè)銀行，業(yè)務(wù)發(fā)展的制約因素已由原有的資金單一約束向資金、資本雙重約束轉(zhuǎn)變。而縣域農(nóng)行如何在日趨激烈的同業(yè)競爭態(tài)勢下，圍繞“價值創(chuàng)造”推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)自身經(jīng)營效益最大化是我們當(dāng)前亟待解決的課題。本文擬從剖析當(dāng)前縣域農(nóng)行在實現(xiàn)“價值最大化”過程中存在的問題入手，旨在探索全面提升縣域農(nóng)行價值創(chuàng)造能力的新思路和新對策。

一、縣域農(nóng)行全面提升價值創(chuàng)造能力存在的主要問題

1、價值管理理念、目標(biāo)、機(jī)制尚未全面確立?？h域農(nóng)行目前雖已逐步引入經(jīng)濟(jì)資本回報率（RAROC）和經(jīng)濟(jì)價值增加值（EVA）等為核心的新的價值管理理念，但“重規(guī)模、重速度，輕管理、輕質(zhì)效”現(xiàn)象仍然存在，價值取向不統(tǒng)一、認(rèn)識不充分、步調(diào)不一致等問題非常突出，以價值最大化為核心的多維、多層次的預(yù)算目標(biāo)體系尚未建立，缺乏對區(qū)域、客戶、產(chǎn)品和項目的統(tǒng)一的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)，貸款利率執(zhí)行水平和中間業(yè)務(wù)收費管理執(zhí)行水平有待進(jìn)一步提高。

2、資本約束在經(jīng)營中的導(dǎo)向作用尚未真正發(fā)揮。目前縣域農(nóng)行資本約束概念更多地停留在省、市分行層面，自身觀念雖有提升，但執(zhí)行力還不夠到位，較少運用資本管理手段引導(dǎo)貸款品種結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

3、收入結(jié)構(gòu)不合理，尤其是中間業(yè)務(wù)差距明顯。管理基礎(chǔ)薄弱、綜合競爭力下降態(tài)勢依然存在，中間業(yè)務(wù)的品種也不盡合理，勞動密集型、智力密集型和技術(shù)密集型三類中間業(yè)務(wù)發(fā)展不相協(xié)調(diào)，對投資銀行等高附加值、高技術(shù)含量的新興業(yè)務(wù)研究不夠、整體推進(jìn)不快，個人理財、電子銀行、資產(chǎn)托管等新興中間業(yè)務(wù)占比不高，人均、點均存、貸款、中間業(yè)務(wù)收入和撥備前利潤明顯落后于其他國有商業(yè)銀行。

4、客戶基礎(chǔ)建設(shè)能力薄弱，優(yōu)質(zhì)客戶群體拓展及維護(hù)仍顯不足。普遍重視法人客戶拓展，“壘大戶”現(xiàn)象比較突出，對面廣量大的中小企業(yè)、個人高價值客戶拓展相對較弱；針對個人的產(chǎn)品、尤其是“組合型”、“套餐型”產(chǎn)品較少；拼搏意識、主動服務(wù)意識、聯(lián)動拓展意識、交叉營銷意識不強(qiáng)，拓展手法單一，業(yè)務(wù)流程效率低下。

5、財會、資產(chǎn)負(fù)債工作基礎(chǔ)管理有待進(jìn)一步夯實。執(zhí)行力不強(qiáng)、管控不嚴(yán)、管理傳導(dǎo)不暢等現(xiàn)象依然存在。雖然已搭建了財會、資產(chǎn)負(fù)債管理平臺，但整合應(yīng)用能力不高，一方面信息分散、銜接性差，相互之間不能及時溝通現(xiàn)象仍時有發(fā)生，一方面財會、資產(chǎn)負(fù)債管理人員還不能熟練掌握系統(tǒng)功能對數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的管理。

6、整體創(chuàng)新能力不夠，產(chǎn)品競爭力不強(qiáng)。一是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一。標(biāo)準(zhǔn)化、批量化產(chǎn)品居多，但對私人銀行高端客戶、中小企業(yè)等新興客戶群體的專屬產(chǎn)品、針對產(chǎn)品、套餐及一站式產(chǎn)品開發(fā)不夠，對新興產(chǎn)業(yè)、專業(yè)市場、三農(nóng)市場、理財市場等新興市場的產(chǎn)品缺失或渠道不夠或產(chǎn)品線不全，對貿(mào)易鏈、物流鏈融資等業(yè)務(wù)鏈產(chǎn)品體系建設(shè)不完善。二是同質(zhì)產(chǎn)品精細(xì)化水平滯后。部分產(chǎn)品的功能設(shè)置落后，操作便捷性不夠，個性化服務(wù)不夠，產(chǎn)品優(yōu)化改進(jìn)慢，如轉(zhuǎn)帳電話以前一直是縣域農(nóng)行的強(qiáng)項，但近兩年被其他金融同業(yè)后來居上，優(yōu)勢逐漸喪失等。三是產(chǎn)品覆蓋面不全。由于產(chǎn)品設(shè)置缺乏對市場、客戶進(jìn)行充分的調(diào)研論證，內(nèi)在潛能沒有被充分挖掘，造成產(chǎn)品適用范圍小、準(zhǔn)入條件高，推進(jìn)速度慢。

二、縣域農(nóng)行全面提升價值創(chuàng)造能力對策與措施

1、轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，推動盈利模式轉(zhuǎn)變。

（1）更新價值管理觀念。要將“客戶價值”作為一切經(jīng)營活動的起點和基點，將“全面成本覆蓋”、“全面風(fēng)險管控”作為評價業(yè)務(wù)經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)，將“廣義規(guī)?！?、“資本約束”、“利潤份額”作為參加同業(yè)競爭的新導(dǎo)向，將“價值鏈優(yōu)化”和“精細(xì)化運營”作為提升內(nèi)部管理能力的新坐標(biāo)。

（２）創(chuàng)新價值管理方法。一是要創(chuàng)新成本衡量和利潤分析工具。建立由經(jīng)營收入、管理成本、資金成本、稅務(wù)成本、風(fēng)險成本、資本成本向機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品、客戶、員工等多個維度進(jìn)行科學(xué)分?jǐn)偟慕y(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)增加值計量模型，并要著力構(gòu)建一個綜合、靈活的價值管理信息報告和分析環(huán)境。二是要創(chuàng)新績效管理工具。逐步引入全員目標(biāo)管理、平衡計分卡、360度考核戰(zhàn)略工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等多個維度，全員、全過程推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)；三是要加強(qiáng)管理成本控制。制定成本支出的限額標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)資源配置方法。

（３）推進(jìn)盈利模式轉(zhuǎn)變。要通過保持存、貸主體業(yè)務(wù)規(guī)模、提高客戶規(guī)模、提升基層網(wǎng)點單點規(guī)模等措施，不斷提升規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢；要加大機(jī)具投放，提高電子化應(yīng)用水平以及提高工作效率，促進(jìn)人力資本投入產(chǎn)出效益的提升；要通過客戶、資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)等一系列的組合管理，降低資本占用，平衡風(fēng)險和收益，達(dá)到組合業(yè)績最優(yōu)；要通過協(xié)調(diào)部門間、業(yè)務(wù)間和產(chǎn)品間的利益，實現(xiàn)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置。

2、改善客戶結(jié)構(gòu)，提升優(yōu)質(zhì)客戶占比。

（１）要建立健全對等營銷服務(wù)的經(jīng)營模式。對中、高端客戶和占主導(dǎo)地位的中低端客戶，要有各自有針對性的服務(wù)措施。科學(xué)制定核心客戶準(zhǔn)入退出標(biāo)準(zhǔn)，實行名單制管理、動態(tài)化調(diào)優(yōu)。對公司客戶方面，要推進(jìn)重點行業(yè)、重點區(qū)域、重點客戶的市場營銷，積極介入國家支持的大企業(yè)和大項目以及地方“巨艦型”的龍頭骨干企業(yè)、已上市和擬上市公司。對機(jī)構(gòu)類客戶，要重點加大對縣域所在地的財稅部門、具有資源配置和基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)運作職能的政府機(jī)構(gòu)客戶，深化雙贏合作。

（２）要深度挖掘中小企業(yè)客戶的內(nèi)在潛力。要充分利用中小企業(yè)金融服務(wù)需求廣、銀行議價能力強(qiáng)、綜合貢獻(xiàn)度高的特點，依托農(nóng)行資金、網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品、和服務(wù)優(yōu)勢，擴(kuò)大市場份額，搶占業(yè)務(wù)制高點。

（３）要改進(jìn)對優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)手段和方式。要依托客戶關(guān)系管理系統(tǒng)制定個性化服務(wù)方案，組建跨部門、跨層級的客戶營銷團(tuán)隊；要善于參與產(chǎn)品研發(fā)，協(xié)助上級行引進(jìn)智力產(chǎn)品概念，針對客戶需求提供一攬子綜合金融服務(wù)解決方案，以最直接、最快速、最符合客戶意愿的各類新產(chǎn)品，達(dá)到比競爭對手更早、更周到地滿足甚至超越客戶需求的目的。

3、調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、確保各項業(yè)務(wù)良性發(fā)展

（１）擴(kuò)大存款規(guī)模，優(yōu)化調(diào)整期限結(jié)構(gòu)。要將存款業(yè)務(wù)拓展和存款結(jié)構(gòu)調(diào)整有機(jī)地結(jié)合起來，引導(dǎo)基層行正視存款結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。要增強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)金融形勢的敏感性，綜合考慮貨幣時間價值、吸收成本等各類因素，提高存款業(yè)務(wù)對經(jīng)營效益的貢獻(xiàn)度。

（２）加強(qiáng)信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高資產(chǎn)收益水平。一是要深化落實信貸投放的統(tǒng)籌管理。要深刻研判當(dāng)前宏微觀經(jīng)濟(jì)金融形勢，合理把握信貸增長幅度和投放速度，堅持區(qū)別對待、有保有壓、均衡投放；要認(rèn)清和把握貸款定價管理所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，努力提高貸款收益水平。二是要優(yōu)化貸款營銷，提高資產(chǎn)業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造力。要以國家和地方產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)以及系統(tǒng)性、壟斷性、優(yōu)質(zhì)性集團(tuán)客戶等為重點，全力做好大客戶大項目的跟蹤開發(fā)工作；要大力發(fā)展風(fēng)險小、收益穩(wěn)定的個人信貸業(yè)務(wù)，優(yōu)化、調(diào)節(jié)信貸和資本結(jié)構(gòu)；要優(yōu)先發(fā)展AA+級及以上法人客戶，促進(jìn)穩(wěn)健經(jīng)營，提升經(jīng)濟(jì)資本績效指標(biāo)；要加快發(fā)展短期信貸業(yè)務(wù)，更好有效的規(guī)避利率損失；要著力抓好存量客戶等級提升工作，減少經(jīng)濟(jì)資本占用。

４、改善盈利結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展高附加值的中間業(yè)務(wù)

（１）加強(qiáng)聯(lián)動營銷，以主營業(yè)務(wù)帶動中間業(yè)務(wù)發(fā)展。公司業(yè)務(wù)部門要加快專項投行業(yè)務(wù)發(fā)展，大力發(fā)展依托理財產(chǎn)品、資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)，推出創(chuàng)新的小集合類券商理財產(chǎn)品；電子銀行部門要梳理發(fā)卡流程，加快辦卡進(jìn)度；個人金融部門要盡快建成個人中高端客戶服務(wù)體系，整合權(quán)益類、固定收益類、貨幣市場類、結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品類和另類投資類五大產(chǎn)品線，整合推出理財規(guī)劃服務(wù)、顧問咨詢服務(wù)、尊享增值服務(wù)等三大服務(wù)系列。

（２）搶抓重點客戶，改善中間業(yè)務(wù)的盈利基礎(chǔ)。一是要改善客戶結(jié)構(gòu)。對公方面要在快速增加結(jié)算賬戶特別是中小企業(yè)結(jié)算賬戶的同時，大力提升賬戶的活躍程度和綜合貢獻(xiàn)度；對私方面要提高大眾富?？蛻粢陨先后w的占比以及信用卡、個人貸款對高端客戶的覆蓋，并要加強(qiáng)有數(shù)據(jù)支撐的客戶結(jié)構(gòu)、客戶交易行為分析，開展以提高產(chǎn)品覆蓋率為核心的針對性營銷和激勵。二是要優(yōu)化服務(wù)手段。在繼續(xù)規(guī)范做好產(chǎn)品售前服務(wù)的同時，加強(qiáng)產(chǎn)品的售中、售后服務(wù)，提高客戶對產(chǎn)品的滿意度和產(chǎn)品持續(xù)銷售能力。

（３）搶抓產(chǎn)品、渠道，提高中間業(yè)務(wù)收入占比。要加大產(chǎn)品創(chuàng)新、推廣和激勵力度，進(jìn)一步鞏固并擴(kuò)大優(yōu)勢產(chǎn)品的市場競爭力，穩(wěn)步推進(jìn)服務(wù)價格收費，減少“跑、冒、滴、漏”。同時要強(qiáng)化柜面、電子銀行、客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)，充分發(fā)揮其互為補(bǔ)充、相互促進(jìn)的積極作用。

5、提升營運能力，夯實價值創(chuàng)造能力基礎(chǔ)

（１）加強(qiáng)經(jīng)營資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。要因地制宜地制定和落實差別化與標(biāo)準(zhǔn)化相結(jié)合的營業(yè)費用配置機(jī)制，準(zhǔn)確界定和滿足基層網(wǎng)點對業(yè)務(wù)發(fā)展的最低營業(yè)費用，加強(qiáng)動態(tài)調(diào)整和管理。

（２）加強(qiáng)資產(chǎn)營運精細(xì)化管理。一是推行客戶綜合定價管理。要以綜合回報為目標(biāo)，積極推行貸款定價綜合回報管理新模式；要落實定價管理，堅決貫徹 能高則高的市場化定價原則。二是抓好風(fēng)險管理。要重點加強(qiáng)授信風(fēng)險管理和不良貸款的控制和清收，防止貸款形態(tài)向下遷徙，壓降不良貸款余額及占比。

（３）加強(qiáng)市場營運效能建設(shè)。一是要加強(qiáng)前臺部門“管營合一”職能。既要加強(qiáng)分管條線的管理職能，更要及時組建由客戶、產(chǎn)品、風(fēng)險經(jīng)理組成的跨部門、跨層級營銷團(tuán)隊，實施方案營銷和“一對一”服務(wù)和考核。二是要落實客戶定期拜訪制度。要加強(qiáng)從支行行長到基層一般員工的定期拜訪工作，落實頻次和績效，全面推進(jìn)項目拉動、產(chǎn)品推動、政策驅(qū)動、領(lǐng)導(dǎo)帶動、整體聯(lián)動、感情啟動等營銷模式，提升營銷覆蓋面和營銷績效。

（４）建立價值管理多維考核體系，充分發(fā)揮考核導(dǎo)向作用。要加大對基層網(wǎng)點的經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)資本回報率、存貸綜合利差和貸款綜合收益的考核，引導(dǎo)基層網(wǎng)點調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)資本運用，提升價值創(chuàng)造能力。同時要深化部門績效考核，對前臺利潤中心引入價值創(chuàng)造考核，對資產(chǎn)管理部門引入定價能力考核，對產(chǎn)品管理部門核定產(chǎn)品創(chuàng)收目標(biāo)，對后臺保障部門考核成本控制及服務(wù)滿意度。

（執(zhí)筆：陳 剛 顧小明）