一邊是訂單紛至沓來，一邊是招工日益困難，如何讓員工長(zhǎng)期穩(wěn)定下來？宋和輝，這位退休后被廣東光源包裝有限公司聘請(qǐng)的企業(yè)顧問，自打進(jìn)入公司的那天起，就一直在思考這個(gè)問題。

如今，他的思考有了答案。從2012年開始，廣東光源推出了“全員參股”和“班組承包”兩項(xiàng)措施，旨在提升員工主人翁意識(shí)，增強(qiáng)工作積極性。對(duì)于這兩項(xiàng)措施給企業(yè)帶來的影響，宋和輝只是淡淡地回應(yīng)稱，“剛開始不久，目前進(jìn)展比較良好?！辈贿^從他談到的一個(gè)細(xì)節(jié)中，我們還是感受到了這兩項(xiàng)措施的實(shí)施功效：春節(jié)過后，考慮到員工很難迅速就位，不少包裝企業(yè)將開工日期推遲到元宵節(jié)之后，然而廣東光源仍然堅(jiān)持正月初八開工，并在春節(jié)放假時(shí)將公司即將實(shí)施“全員參股”和“班組承包”的通知發(fā)放下去。結(jié)果開工當(dāng)日，97%的員工到位，“遠(yuǎn)在吉林、內(nèi)蒙古等地的員工也都趕了回來”。

當(dāng)用工難的問題考驗(yàn)著包裝企業(yè)的神經(jīng)時(shí)，廣東光源的“試水”成為值得關(guān)注的新動(dòng)向。為此，我們特別采訪了宋和輝，請(qǐng)他為我們講解“全員參股”和“班組承包”這兩項(xiàng)措施的具體操作。

全員參股

分紅，本是公司對(duì)股東的投資回報(bào)。在廣東光源，員工除了工資之外，也能拿到分紅。不同的是，員工入股的形式并非以資金、技術(shù)等要素，而是以他們對(duì)企業(yè)的責(zé)任心。

據(jù)宋和輝介紹，廣東光源員工拿到的這筆分紅是公司董事長(zhǎng)所持的部分股份收益。對(duì)于與自己一起打拼的員工，廣東光源的董事長(zhǎng)充滿感激，他主動(dòng)拿出一部分股份贈(zèng)送給員工，讓員工像股東一樣享受分紅，廣東光源的全員參股便是由此展開的。

目前，廣東光源有員工200余人，這些股份將如何分配？“員工在公司工作滿一年即可獲得相應(yīng)股份”，這是廣東光源設(shè)立的“硬門檻”。至于符合條件的員工能獲得多大的股份，則要根據(jù)他們的工作崗位、工作年限、日常表現(xiàn)等因素綜合考量，“對(duì)公司的責(zé)任心、忠誠(chéng)度不同，員工獲得的股份肯定也會(huì)有差別?！?/p>

廣東光源這種全員參股的方式，將員工的利益和企業(yè)的發(fā)展捆綁起來，兩者直接掛鉤，使員工嘗到了當(dāng)老板的滋味。“不管分到手有多少，員工都有了歸屬感，不覺得自己只是為企業(yè)打工，而是齊心協(xié)力和企業(yè)一起做大做強(qiáng)?！?/p>

由于全員參股的措施實(shí)施不久，廣東光源還需要在實(shí)踐中不斷地將之細(xì)化。例如，為了防止員工拿到分紅就跳槽，廣東光源規(guī)定，“員工的分紅并非一次性發(fā)放，而是第一年先發(fā)70%，剩余的來年再支付。”在采訪當(dāng)日，宋和輝正在與行政部的同事一起加緊起草“全員參股”的相關(guān)制度，逐步規(guī)范和完善該舉措的實(shí)施細(xì)則。

班組承包

在廣東光源，如果說“全員參股”調(diào)動(dòng)了員工作為個(gè)體勞動(dòng)者的積極性，那么“班組承包”則將這種積極性注入到生產(chǎn)班組這一小集體中。

作為一家軟包裝生產(chǎn)企業(yè)，廣東光源的生產(chǎn)線涵蓋了原材料選取、吹膜、印刷、復(fù)合、分切、制袋、物流等多個(gè)環(huán)節(jié)。在每一個(gè)環(huán)節(jié)中，廣東光源將員工劃分成不同的班組。例如，在制袋環(huán)節(jié)，廣東光源實(shí)施的是“三班倒”，員工被分為三個(gè)班組，“在這8小時(shí)之內(nèi)，機(jī)器就承包給你這個(gè)班組，至于怎么干，班組自主把握。”

每個(gè)班組都是獨(dú)立的小團(tuán)隊(duì)，員工可以競(jìng)聘班組長(zhǎng)一職，“競(jìng)聘成功后，公司還會(huì)為其組織一個(gè)述職演講”。班組長(zhǎng)可以自主招募班組成員，至于招募方式，或招聘新員工，或在內(nèi)部員工中挑選?！叭绻衅感聠T工，因?yàn)榻鉀Q了勞動(dòng)力短缺問題，公司會(huì)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)；而在內(nèi)部員工中挑選，班組長(zhǎng)看中的員工，由公司人力資源部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)?！?/p>

隊(duì)伍組建好之后，班組長(zhǎng)帶領(lǐng)班組成員進(jìn)行生產(chǎn)。廣東光源組建了一個(gè)由公司副總經(jīng)理領(lǐng)隊(duì)的考評(píng)小組，每天對(duì)班組的生產(chǎn)情況進(jìn)行考評(píng)后，再將之錄入公司的ERP系統(tǒng)。這些考評(píng)與班組成員的收入直接掛鉤，“就像搞土地承包責(zé)任制，多勞多得，員工的積極性就上來了。”

盡管“班組承包”措施在有條不紊地推進(jìn)，然而在此過程中出現(xiàn)的“小插曲”讓宋和輝意識(shí)到“還有待進(jìn)一步完善”?！鞍嘟M承包”實(shí)施不久，制袋車間就有一位新入職的大學(xué)生向宋和輝反映，她與班組長(zhǎng)不合拍，想要離職。宋和輝分頭做工作，大學(xué)生最終留了下來。這件事情也提醒宋和輝要注意引導(dǎo)班組長(zhǎng)加強(qiáng)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，“班組成員之間的磨合問題很關(guān)鍵”。

另外一處需要完善的地方，便是質(zhì)量問題了。起初，班組成員往往追求數(shù)量而忽視產(chǎn)品的質(zhì)量。宋和輝要求考評(píng)小組擴(kuò)大考察范圍，除了檢查完成數(shù)量外，注重加強(qiáng)對(duì)質(zhì)量問題的考察，同時(shí)規(guī)定一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，造成的損失由班組長(zhǎng)來承擔(dān)。

當(dāng)然，班組承包的實(shí)施有一個(gè)重要的前提，那便是有充足的訂單做保障，這樣才能確保班組之間競(jìng)爭(zhēng)的公平性，否則“你這個(gè)班組有活兒干，輪到下一組時(shí)沒活兒了，那這個(gè)肯定就執(zhí)行不下去了?！蹦壳?，廣東光源的情況是“訂單太多了，做不完”，因此并不存在這種擔(dān)憂，不過宋和輝也在考慮如何將這種訂單旺盛的局面保持下去。

“全員參股”和“班組承包”的實(shí)施，在一定程度上打破了“大鍋飯”，提倡多勞多得，激發(fā)了員工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間的良性互動(dòng)。從2012年2月開始，廣東光源再次上調(diào)工資，漲幅達(dá)20%?！安还芙?jīng)營(yíng)企業(yè)有多難，一定要對(duì)員工好?！彼魏洼x，這位廣東光源的“智囊”，在采訪中反復(fù)強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。

（應(yīng)采訪對(duì)象要求，文中所涉及的公司、人物均為化名）