“企業(yè)重組并非簡單的兼并，重組的企業(yè)之間要有互補性。這樣重組后才不會造成資源浪費、設備重復等問題。”在樂清，被當地稱為業(yè)內“小航母”的新盟包裝裝潢有限公司董事長陳金國，談及整合重組有著深刻的體會。

回憶起重組前行業(yè)市場態(tài)勢，陳金國為我們提供了一組2010年的數據，當時樂清擁有包裝企業(yè)300多家，2009年產值達35億元，比2008年增長了16%。但“低小散”是行業(yè)當時的特點，企業(yè)間產品同質化競爭嚴重，打“價格戰(zhàn)”成為主要的競爭方式。面對臺州、溫州等外地同行打入本地的緊張局勢，“小打小鬧”的樂清包裝企業(yè)倍感生存危機，開始萌發(fā)強烈的“聯合做強”意識。在時代熱浪的推動下，2010年9月，浙江歐藝包裝有限公司、樂清市華光包裝有限公司等5家企業(yè)成功實現整合重組，成立了新盟包裝裝潢有限公司。

優(yōu)勢互補破瓶頸

重組之前，陳金國主要經營浙江歐藝包裝有限公司。2009年，美國New Comback公司找到陳金國，欲訂做比薩餅的外包裝，計劃由歐藝包裝負責內盒加工，外箱加工則交給了當地的華光包裝。但大公司的高要求，卻成為兩家小企業(yè)的一道“檻兒”，面對誘人的訂單，陳金國只能望而卻步。

眼看到嘴的肥肉就這樣溜掉了，陳金國回憶當初，還帶著些許無奈：“這塊肉太大了，我們想吃，卻沒有這么大的食量。”設備不合格、管理不到位、企業(yè)規(guī)模小，種種不足讓兩家企業(yè)自感消化不了這塊“肥肉”。除了自身條件的欠缺，平時就有業(yè)務往來的歐藝包裝和華光包裝還考慮到，這種分散的訂單方式會出現重復納稅、增加運輸費等加重成本的現象，“這樣利潤空間就縮小了”。種種顧慮讓兩家企業(yè)不得不放棄這筆訂貨大單，放棄這一重量級客戶。

“但現在不一樣了”，陳金國底氣十足地說。2011年伊始，New Comback公司再次“登門拜訪”，這次身為新盟包裝董事長的陳金國拍著胸脯拿下了訂單?！皬姀娐摵虾?，我們的規(guī)模更大、員工更充足、設備更齊全了，管理也到位了，我們完全能勝任?！爆F在新盟包裝取消了散小業(yè)務，只吸收大訂單，他們自信地說：“我們有能力、有實力了！”

從“吃不到肉”到“吃到肉”，再到“只吃肥肉”，能夠實現漂亮的“三級跳”，陳金國直言是“互補型聯合重組”產生的效應。

時間的指針撥回到重組前的日子?！爱敃r，各企業(yè)既擔憂業(yè)務流失、利潤空間不足，又擔憂發(fā)展前景，倍感不穩(wěn)定?！标惤饑鴩@口氣說道。面對“內憂外患”的市場競爭，5家企業(yè)——浙江金石包裝有限公司、浙江歐藝包裝有限公司、樂清市高科彩印有限公司、樂清市華光包裝有限公司和樂清市匯豐彩印有限公司決心“抱團取暖”，取長補短，實行整合重組。其中，金石包裝負責人以自然人身份入股，其他4家以企業(yè)法人身份入股。

“5家重組企業(yè)的產品層次各有不同，有的主營內盒生產，有的則涉及瓦楞紙板、紙箱等”。為了更好地發(fā)揮5家企業(yè)各自的優(yōu)勢，取人之長補己之短，陳金國對5家企業(yè)“摸了摸底”。重組之前，華光包裝、匯豐彩印只做成品紙箱和紙盒，高科彩印主做內盒，他們在各自的領域都“術業(yè)有專攻”，但卻面臨同樣的發(fā)展瓶頸：“要么有資金、缺土地，要么資金不足，土地也不足”。

重組后，資金充足的新盟包裝開始引進新設備，在爭取用地政策和銀行貸款等方面也獲得了一定的優(yōu)勢。另外，針對業(yè)務分散的情況，新盟包裝將5家企業(yè)的業(yè)務重新梳理，將精力主要集中于內盒彩印、瓦楞紙箱以及紙板三大業(yè)務板塊上；對重組企業(yè)的員工也重新洗牌、再組合，將原先廠房分散的情況變?yōu)榧杏诠I(yè)園區(qū)進行生產。如今的新盟包裝擁有員工360人，場地面積達到50畝左右。

重組時，陳金國還聘請了第三方單位，對重組企業(yè)的土地、資產等各項指標進行嚴格評估，“知根知底才能做好整合，才能更合理地分配股份比例”。由于歐藝包裝在重組企業(yè)里產值占比最大，與其他幾家企業(yè)的業(yè)務往來最為頻繁，歐藝包裝很自然地成為了重組的中心，陳金國也順勢從“牽頭人”成為了新盟包裝的“掌門人”，其他企業(yè)負責人則進入董事會，對公司經營進行共同決策。

“重組，解決了我們企業(yè)規(guī)模偏小、管理水平偏低等問題，突破了企業(yè)發(fā)展資金、土地不足的瓶頸。”陳金國毫不掩飾地贊嘆。淘汰舊機器，引進新設備，“生產線速度、效率一下就上去了”，陳金國眼睛閃過一道亮光，“團隊管理也不斷完善，企業(yè)知名度也隨之提升了！”

實力增強后的新盟包裝，客戶也從“小”變“大”?！艾F在我們都不做小單了，接洽的都是訂單額達百萬元甚至千萬元的客戶?！闭╇娖?、德力西電器、長城電器、英博啤酒等企業(yè)都成為了新盟包裝的首席大客戶，新盟包裝還通過了ISO9000質量體系認證，成為正泰、德力西的綠色供應商。“以前，他們的供應商多在臺州、溫州一帶。重組后，他們很樂意把大單給我們做，畢竟我們現在有這樣的規(guī)模和實力了。”

2010年剛重組時，新盟包裝總產值僅為9000萬元，2011年就達到了2億元，“今年我們的勢頭很不錯，產值估計會到3億元”。從幾千萬元到幾億元的跨越，“企業(yè)的變化很大，特別是人的觀念和意識”，這是陳金國對整合重組最深的體會，“以前我們想問題都比較狹隘，現在我們的眼界和思考維度都上升了一個層面?！?/p>

溝通搭橋促磨合

2011年被新盟包裝定義為“磨合年”。從員工到管理層再到股東方，陳金國坦言，“磨合”無處不在。

重組前，員工在各自不同的企業(yè)文化背景下，早已形成了既定的思維方式和作業(yè)習慣。重組后，還沒習慣新公司“氣候”的員工，懷著對原公司的眷戀情結，出現了不少“抱團”現象。更有甚者，理解不了“新當家”的做法，直接一通電話“告”到了原老板處……“這很自然，也在所難免。”對于重組后面臨的新問題，陳金國似乎早有預見，顯得頗為淡定、坦蕩。

沉穩(wěn)的背后是行動。陳金國詳細地向我們解釋道，由于整合重組前，員工們來自規(guī)模不大的企業(yè)，管理體制普遍不健全，使得一些員工進入新盟包裝后，不能及時改掉不規(guī)范操作、不遵守條例等習慣。例如，一些操作工缺乏安全意識，在操作廠房會有抽煙等不允許的行為，上班穿著也很隨意。

“我們制定了新的規(guī)章制度，來‘培養(yǎng)’他們的習慣，將其統一到一個新起點上?！痹趶拇址判偷骄毣墓芾磙D變過程中，陳金國依舊采用的是“取長補短”法，“取長補短，重塑企業(yè)文化，制定一套統一的管理模式”。統一的規(guī)范，讓員工們開始有了變化——漸漸地，他們學會了“出什么問題就向相應負責人反映，不再找原老板了”；漸漸地，他們從不理解、不配合，轉向了“從公司發(fā)展層面去考慮”；漸漸地，他們調整好了心態(tài)，融合進了新公司，因為他們明白“不改變，就會被淘汰”。

“其實，員工、管理層的問題并非難題，難的是將股東、投資方的認識統一起來”。在陳金國看來，“唯有大家有著接近的理念，才能辦好新企業(yè)?！?/p>

如何統一意見？——“要溝通、要引導。”

對于新盟包裝而言，“做大做強”是總體方向，利潤增加、管理完善、知名度提升是細化目標?！澳抗舛虦\要不得，不能今年盈利、明年虧損，更不能盈利全額分配、沒有長期規(guī)劃?！比缃竦男旅税b戰(zhàn)略規(guī)劃不再拘于小節(jié)，而是從宏觀大局出發(fā)；管理體制也更加規(guī)范，實行經營權、管理權相分離。為使得每一個股東都有這樣的共同意識，陳金國下足了功夫做引導、做溝通。

“公司的階段性目標、長遠性規(guī)劃，都要透透徹徹地跟股東講清楚?！睘榱俗尮蓶|們統一認識，陳金國說，每隔三五天，他都會和股東們坐下來好好地交流、溝通，包括遇到的管理、生產等方面的問題，以及公司未來的發(fā)展方式等，“我們很重視溝通，如果彼此想法區(qū)別很大，則難以行事?！?/p>

現今，在共同愿景的驅動下，新盟包裝正努力從制造型企業(yè)向科技研發(fā)和服務管理型企業(yè)發(fā)展。一路升級提高，陳金國將“自愿”視為重組最重要的基礎。

“重組，不能一概而論，得具體問題具體分析，但有一點亙古不變，那就是自愿?！标惤饑J為“強扭的瓜不甜”，“一定要有這樣的心態(tài)，才能走到一起?！睂Υ?，陳金國還饒有趣味地打了一個形象的比喻，“就如同兩個人談戀愛，思想認同才會走到一起；包辦婚姻或許一時沒問題，但是暗藏隱患”。當下，樂清還有3家包裝企業(yè)，正躍躍欲試地想加入新盟包裝“做大做強”的隊伍，陳金國說，“自愿”仍將是他秉承的基本原則。