【摘 要】成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)日常經(jīng)營管理的中心工作，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中起非常重要的作用。而成本控制則是企業(yè)成本管理的重要環(huán)節(jié).只有加強(qiáng)成本控制，才能降低產(chǎn)品成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。所以加強(qiáng)成本控制，提高成本管理水平，是企業(yè)財務(wù)管理乃至經(jīng)營管理的核心。本文以中小型制造企業(yè)為例闡述成本管理與控制相關(guān)理論研究，著重探討成本控制的主要方法旨在為中小制造企業(yè)成本管理與控制提供理論和應(yīng)用上的借鑒。

【關(guān)鍵詞】成本；成本管理；成本控制

一、YP金屬制品有限公司成本管理的現(xiàn)狀

（一）公司簡介

山西玉鵬金屬制品有限公司（本文中以YP公司代替）成立于2005年8月，是一家集研究、開發(fā)、生產(chǎn)銷售專業(yè)空調(diào)配件的現(xiàn)代企業(yè)。公司是專業(yè)生產(chǎn)銅管、銅管件、保溫材料、壓縮機(jī)、空調(diào)配件等產(chǎn)品的生產(chǎn)制造企業(yè)，公司通過ISO9001：2000質(zhì)量體系認(rèn)證，目前擁有員工100余人。2010年被長治市安全生產(chǎn)管理局認(rèn)定為規(guī)范化企業(yè)。

（二）YP公司成本控制現(xiàn)狀分析

1.YP公司設(shè)計階段成本控制（事前）。該企業(yè)由于運用的是傳統(tǒng)的控制方法，對于設(shè)計階段的工作做的并不充分，考慮也不是很周全，它比較重視事后成本核算，對于成本的性態(tài)和事前控制沒有做到相應(yīng)的調(diào)控。

2.YP公司成本核算階段控制（事中）。（1）材料采購方面。該公司在在采購原材料的過程中存在諸多問題，例如采購預(yù)算不準(zhǔn)確，供應(yīng)商不穩(wěn)定；采購方式的選擇不靈活、不科學(xué)；相關(guān)采購約束機(jī)制不健全等問題。（2）人工管理方面。在企業(yè)人工成本控制中一般是通過建立企業(yè)勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本的比重三個比例指標(biāo)來作為衡量人工成本的水平的標(biāo)量。該企業(yè)的做法是將這三個指標(biāo)的具體數(shù)值與同行業(yè)的其他企業(yè)或者與社會各行業(yè)同指標(biāo)平均數(shù)值做比較，但是實際在企業(yè)運行過程中，發(fā)現(xiàn)這三個指標(biāo)并不是孤立的，他們與企業(yè)生產(chǎn)許多環(huán)節(jié)的指標(biāo)都存在著一定的配比關(guān)系。因而僅僅像企業(yè)的數(shù)值比較做法已經(jīng)滿足不了市場的發(fā)展需要，此問題在企業(yè)運營中被忽略了。（3）制造費用方面。該公司雖然資產(chǎn)不多，但日常閑置的資產(chǎn)，每月大概要花1500元左右的維護(hù)費用，有些設(shè)備已經(jīng)淘汰，尚未變賣，仍舊需要維護(hù)。通常說來對于這種情況的設(shè)備應(yīng)該采用方法妥善處理，從而省下必要的維護(hù)費，減少成本開支。

3.YP公司成本考核階段控制（事后）。（1）考核激勵機(jī)制方面。考核和激勵機(jī)制的內(nèi)容比較粗放，沒有形成系統(tǒng)的財務(wù)考核機(jī)制。其內(nèi)容僅停留在企業(yè)利潤完成和部分個別財務(wù)指標(biāo)完成情況的考核，而不重視成本開支的考核，認(rèn)為只要完成利潤指標(biāo)就可以了，這也體現(xiàn)了該企業(yè)的成本控制還有待進(jìn)一步加強(qiáng)與改進(jìn)。（2）銷售環(huán)節(jié)成本控制方面。在該企業(yè)中，銷售環(huán)節(jié)成本并不明顯，比較隱性。該單位的銷售成本主要表現(xiàn)在非生產(chǎn)性用品、服務(wù)類無形產(chǎn)品等，該公司產(chǎn)品的推廣費用比較高，經(jīng)常采取的是廣告方式進(jìn)行推廣，其在阿里巴巴和國內(nèi)外大型展會中發(fā)生的銷售費用較多。

二、中小制造企業(yè)成本管理與控制面臨的共同問題及成因分析

1.問題歸納。（1）產(chǎn)品設(shè)計成本不足。一般說來，產(chǎn)品的設(shè)計需要經(jīng)過方案的提出、論證、實際生產(chǎn)這三個步驟。對于中小制造企業(yè)來說，一方面缺乏足夠的資金來完成產(chǎn)品的設(shè)計，一旦設(shè)計出來也很難去做足夠的新產(chǎn)品的市場反饋。另一方面，大多數(shù)的中小制造還處于初級的加工階段，自己的研發(fā)力量不夠強(qiáng)大，依靠的都是現(xiàn)成的圖紙，對于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)仍舊力度不足。（2）產(chǎn)品采購制度不健全。為了有效控制產(chǎn)品的采購成本，大型制造企業(yè)一般會建立嚴(yán)格的采購制度，通過比較供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和價格，建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度；建立價格檔案和價格評價體系等等措施。但中小制造企業(yè)由于體制尚未完成建立，常常缺乏類似的采購成本管理機(jī)制。（3）缺乏人工激勵機(jī)制。對于中小制造企業(yè)來說，員工的工資待遇和福利，競爭力相對比較弱，員工在工作當(dāng)中沒有得到相對應(yīng)的待遇，缺乏足夠的人文關(guān)懷。同時，在中小企業(yè)里面，許多的員工的成本節(jié)約意識沒有到位。（4）制造費用分配不準(zhǔn)確。制造費用的分配需要比較精確的成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而在多數(shù)中小制造企業(yè)里面尚未建立管理信息系統(tǒng)，仍然采用填寫報表，有的操作工和班組長不認(rèn)真填報工時、材料消耗等表格，造成漏報數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)失真，很難保制造費用分?jǐn)偟臏?zhǔn)確性。（5）運輸成本控制不合理。運輸是物流活動過程中的一個主要環(huán)節(jié)，涉及裝卸、搬本運、包裝等多種環(huán)節(jié)。中小企業(yè)由于自身訂單的波動性比較大，準(zhǔn)確估計發(fā)貨量難度較大，對于車輛的配置情況不是很合理。（6）行政費用超支嚴(yán)重。對于中小制造企業(yè)來說，企業(yè)規(guī)模雖小，但五臟俱全。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對大型單位來說比較簡單，但隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，仍免不了設(shè)置或增添若干職能崗位，加上企業(yè)需要對外應(yīng)酬，行政管理費用難以降低，這勢必會增加產(chǎn)品的成本。（7）市場營銷費用過高。中小制造企業(yè)雖然營銷渠道較短，但由于促銷活動頻繁，銷售人員費用過大，單位產(chǎn)品營銷費用一般偏高。

2.原因剖析。中小制造企業(yè)成本控制存在著諸多的缺陷，究其主要原因，本文總結(jié)了以下幾點：（1）制造業(yè)的成本管理尚未與不斷變化的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)。計算機(jī)的普及可以及時、準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策和核算，有效地實施成本控制。但不幸的是我國有些企業(yè)的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統(tǒng)的手工操作，直接導(dǎo)致成本計量的準(zhǔn)確性大打折扣。（2）缺乏成本約束激勵機(jī)制。企業(yè)不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應(yīng)有的成本管理的內(nèi)部牽制制度。因此無法調(diào)動管理者和廣大職工的積極性，勢必造成成本的增加。（3）制造業(yè)的技術(shù)水平制約了成本的降低。為了改進(jìn)產(chǎn)品成本，就需要不斷地提高技術(shù)水平。但是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)創(chuàng)新的興趣不高，原因是技術(shù)創(chuàng)新需要的成本很高，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和設(shè)備需要強(qiáng)大的資金后盾。（4）制造業(yè)成本資料缺乏準(zhǔn)確性。傳統(tǒng)的成本核算多數(shù)是采用手工記賬，在大多數(shù)情況下只能進(jìn)行簡單的核算，卻無法核算出一些復(fù)雜的成本分析數(shù)據(jù)。無法為全面成本管理打下基礎(chǔ)。

3.關(guān)于中小企業(yè)如何加強(qiáng)成本管理與控制的幾點建議。

（1）更新成本管理觀念，引入先進(jìn)的管理思想。我國企業(yè)在成本管理觀念上落后，這直接影響企業(yè)的生存發(fā)展，因此急需革新成本管理思想。這需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、決策層要有戰(zhàn)略眼光和與時俱進(jìn)的思想，不墨守成規(guī)。（2）加強(qiáng)企業(yè)管理人才的培養(yǎng)，注重對人力資源的管理。制造型企業(yè)的勞動生產(chǎn)率很大程度上也取決于生產(chǎn)工人的熟練程度，在技術(shù)和勞動強(qiáng)度不變的情況下，工人的熟練程度越高，勞動生產(chǎn)率越高。因此，企業(yè)需要加強(qiáng)對熟練工人的重視程度，注重對人力資源的控制。（3）采用先進(jìn)的成本核算方法。以本文中的YP公司為例，可以試著嘗試用這兩種方法進(jìn)行成本核算和控制。一是目標(biāo)成本法。在建立和完善YP公司內(nèi)部模擬市場核算體系的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)利潤，將目標(biāo)銷售收入減去目標(biāo)利潤后，確定最終的目標(biāo)總成本。YP公司在該款空調(diào)銅管采用納米技術(shù)，成本調(diào)整后的目標(biāo)利潤是250萬元，預(yù)計前期銷售量是5萬套，預(yù)計售價是216.5元/根，由此可以得到市場可允許成本為832.5萬元，根據(jù)銅管的品種、價格、ABC基礎(chǔ)數(shù)據(jù)確定，在現(xiàn)有生產(chǎn)條件下，該款產(chǎn)品的現(xiàn)行成本為851.4萬元，比目標(biāo)成本多出18.9萬元。運用價值工程和功能改進(jìn)計劃等重新設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，經(jīng)過公司各部門的努力，成本大幅降低，能夠使成本降低到目標(biāo)成本822.5萬元，因此，公司最后確定該款空調(diào)銅管的目標(biāo)成本總額為822.5萬元。根據(jù)YP公司該款空調(diào)銅管的基本資料，來預(yù)測和確定單位產(chǎn)品目標(biāo)成本，并制作圖表1。

成本構(gòu)成比重=單位生產(chǎn)成本各因素/單位成本合計

各因素影響率=（調(diào)整后目標(biāo)各因素值一調(diào)整前實際各因素值）/調(diào)整前單位成本合計

通過測算，調(diào)整后該款產(chǎn)品的單位目標(biāo)成本為160.23元，各主要成本項目的單位目標(biāo)成本也可確定，能達(dá)到目標(biāo)成本降低任務(wù)。

二是作業(yè)成本分析。YP公司產(chǎn)品品種繁多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，產(chǎn)品數(shù)量和結(jié)構(gòu)差異也很大。因此，對YP公司全面實行作業(yè)成本管理是一項復(fù)雜的工作。在這樣的情況下，我們可以先在局部采用作業(yè)成本管理，并通過作業(yè)成本管理所得出的一般性結(jié)論來重新評估該公司各類產(chǎn)品成本信息的準(zhǔn)確性和有效性，以便更好地運用于管理決策和業(yè)績評價中，繼而在整個企業(yè)的生產(chǎn)運作過程中逐步推廣和運用。需要注意的是并非所有的增值作業(yè)都是高效率、高效益的，它本身也有高效作業(yè)與低效作業(yè)的區(qū)別，所以有必要對增值作業(yè)的效率進(jìn)行分析，盡可能地提高作業(yè)的執(zhí)行效率，降低作業(yè)消耗資源的數(shù)量，實現(xiàn)降低作業(yè)成本的目的。（4）采購環(huán)節(jié)成本控制對策。一是與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。二是聯(lián)合采購。通過聯(lián)合采購，該企業(yè)可以直接面對上游產(chǎn)品的制造商，通過減少中間環(huán)節(jié)的流通，擺脫中間商的轉(zhuǎn)手成本，這樣就大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。（5）完善成本控制責(zé)任系統(tǒng)。公司產(chǎn)品成本控制的第一責(zé)任人是公司總經(jīng)理，財務(wù)副總經(jīng)需要協(xié)助總經(jīng)理承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)公司成本控制的具體工作，財務(wù)部應(yīng)該作為公司產(chǎn)品成本控制的綜合管理和牽頭部門，各職能部門和生產(chǎn)單位的主要責(zé)任人負(fù)責(zé)本部門成本控制工作。

參 考 文 獻(xiàn)

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[3]徐函.我國企業(yè)成本管理問題及對策[J].企業(yè)導(dǎo)報.2009（10）

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