【摘 要】傳統(tǒng)的企業(yè)管理過(guò)程中均是以集權(quán)管理為主，在企業(yè)成立初期權(quán)利就主要集中在幾個(gè)或一個(gè)人的手里面，擔(dān)當(dāng)“代言人”角色。長(zhǎng)期的管理實(shí)踐證明，企業(yè)的運(yùn)作必須依靠有機(jī)整體的協(xié)同配合才能達(dá)到最終想要的結(jié)果。分權(quán)化管理的基本模式是決策權(quán)在不同層次和不同部門的管理人員之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐郑⑼ㄟ^(guò)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，使不同層次的管理者都能對(duì)日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及時(shí)的作出有效的決策，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。本文在生命周期理論的視角下，結(jié)合W集團(tuán)的實(shí)例，通過(guò)分析企業(yè)現(xiàn)存的問(wèn)題，找出構(gòu)建分權(quán)化管理體制的具體措施，對(duì)我國(guó)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要的指導(dǎo)和實(shí)踐意義。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；分權(quán)；管理；體制

一、引言

分權(quán)化管理體制它是通過(guò)權(quán)利制衡的有效配置達(dá)到管理的目的，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展?，F(xiàn)如今我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)還存在管理體制不夠完善的問(wèn)題，比如集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力一把抓、組織結(jié)構(gòu)過(guò)于集權(quán)化、決策風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題等，這就需要構(gòu)建分權(quán)化管理體制，分清企業(yè)在每個(gè)不同階段的發(fā)展特征，明確組織設(shè)置與權(quán)責(zé)利的關(guān)系，從而推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

二、生命周期理論概述

關(guān)于生命周期理論的，最具代表性的是美國(guó)著名的管理學(xué)家伊查克·愛(ài)迪斯（1989），在他看來(lái)，企業(yè)是遵循孕育、出生、成長(zhǎng)、最終老化、直到死亡的生命周期的一個(gè)生命體。他根據(jù)自身管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出各個(gè)階段企業(yè)所呈現(xiàn)的不同特征，把企業(yè)生命周期劃分為10個(gè)階段，分別是孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。針對(duì)每個(gè)階段的特征，找出了制約其發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)的生命周期理論的研究意義就在于試圖找出企業(yè)在不同生命周期階段中所應(yīng)具備的組織結(jié)構(gòu)模式及管理模式，使其保持長(zhǎng)久的生命力，得到可持續(xù)發(fā)展。

三、分權(quán)化管理體制建構(gòu)的意義——以W集團(tuán)為例

1.分權(quán)化管理體制概述。分權(quán)化管理是大規(guī)模集團(tuán)經(jīng)常使用的現(xiàn)代管理模式，其基本模式是決策權(quán)在不同層次和不同部門的管理人員之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，并通過(guò)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，使不同層次的管理者都能對(duì)日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及時(shí)的作出有效的決策，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者明白了企業(yè)的運(yùn)作并非只有一個(gè)人在處理各種事務(wù)，而是有機(jī)整體的協(xié)同配合才能達(dá)到最終想要的結(jié)果，所以就產(chǎn)生了企業(yè)分權(quán)管理制度，它是很系統(tǒng)的管理實(shí)踐，通過(guò)權(quán)利制衡的有效配置達(dá)到管理的目的。

2.W集團(tuán)概述。1983年古月自行籌資13.5萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)建了W銅帶生產(chǎn)廠，經(jīng)過(guò)15年的發(fā)展，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——W集團(tuán)公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問(wèn)津。W集團(tuán)是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來(lái)的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對(duì)控制權(quán)。集團(tuán)公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。集團(tuán)董事會(huì)是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)正副總和二級(jí)公司總經(jīng)理組成的理事會(huì)無(wú)決策權(quán)。是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管理模式。在職能部門設(shè)置方面，董事會(huì)實(shí)際上只有董事會(huì)辦公室是實(shí)體，其職能并未與董事會(huì)的需求相吻合。理事會(huì)的職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長(zhǎng)都是由對(duì)應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線—職能模式，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式。公司組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的隨著公司規(guī)模不斷地發(fā)展壯大，許多問(wèn)題也就隨之浮現(xiàn)，主要可以概括為以下幾點(diǎn)：首先，集權(quán)分權(quán)問(wèn)題。董事長(zhǎng)高度集權(quán)，幾乎所有事情都要經(jīng)過(guò)他拍板才能決定，而他本人在大強(qiáng)度的事務(wù)中已經(jīng)力不從心，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室。如今董事長(zhǎng)每天上午8：00～10：00就成了審批資金報(bào)告的專門時(shí)間。其次，決策問(wèn)題。董事長(zhǎng)在決策方面傾向于“一言堂”，聽(tīng)不進(jìn)公司其他人的意見(jiàn)，從而使決策權(quán)力都集中在他一人身上；最后，控制與激勵(lì)的問(wèn)題。公司元老與董事長(zhǎng)貌合神離，而且公款消費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，高薪與其他優(yōu)厚福利待遇卻無(wú)法留住人才，企業(yè)缺少凝聚力。尤其是1995年有關(guān)部門界定董事長(zhǎng)個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過(guò)去最親密的戰(zhàn)友都和董事長(zhǎng)疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實(shí)際上大多是在應(yīng)付。這些問(wèn)題成為董事長(zhǎng)的最大困惑。

3.分權(quán)管理帶來(lái)的利與弊。分權(quán)有其優(yōu)勢(shì)。對(duì)于W集團(tuán)這樣一個(gè)龐大的企業(yè)。面對(duì)的又是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，有關(guān)市場(chǎng)和產(chǎn)品的信息往往是企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。但是有關(guān)企業(yè)的重要信息最初往往掌握在那些直接從事生產(chǎn)和銷售的管理人員手中，如果企業(yè)的決策權(quán)集中于企業(yè)最高管理層次，那么在企業(yè)內(nèi)部需要一個(gè)能及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞信息的系統(tǒng)，同時(shí)還要考慮信息傳遞過(guò)程的控制問(wèn)題，即保證有關(guān)信息傳遞的各方都有認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度并及時(shí)傳遞真實(shí)的信息。分權(quán)管理實(shí)質(zhì)上把決策權(quán)適當(dāng)?shù)叵路诺奖容^接近信息源的各個(gè)管理層次，避免了信息傳遞和傳遞過(guò)程中的控制問(wèn)題。但另一方面，分權(quán)管理也會(huì)帶來(lái)管理控制問(wèn)題。在分權(quán)之后，企業(yè)內(nèi)部各部門享有一定的、獨(dú)立的決策權(quán)。但是，同一項(xiàng)決策內(nèi)容，不同的決策目標(biāo)往往有不同的決策結(jié)果，然而，如果企業(yè)不對(duì)授權(quán)部門采取適當(dāng)?shù)墓芾砜刂剖侄?，促使部門的目標(biāo)趨于企業(yè)的整體目標(biāo)，我們很難相信享有決策權(quán)的部門能完全自覺(jué)地以企業(yè)的整體利益為出發(fā)點(diǎn)。被授權(quán)部門在利用信息進(jìn)行有關(guān)決策時(shí)，往往首先考慮自己部門的局部利益，而不是企業(yè)的整體利益，往往會(huì)出現(xiàn)“各自為戰(zhàn)”的局面。這樣，企業(yè)分權(quán)之后形成了所謂的“委托—代理”關(guān)系，由于這種關(guān)系而發(fā)生的代理成本是分權(quán)管理的主要代價(jià)之一。

四、從W集團(tuán)看我國(guó)企業(yè)管理體制存在的問(wèn)題

1.組織結(jié)構(gòu)過(guò)于集權(quán)化。W集團(tuán)從管理體制和管理方式來(lái)看，像一個(gè)家庭式管理體制。其突出的特征就是董事長(zhǎng)的“個(gè)人英雄主義+獨(dú)裁統(tǒng)治”管理方式，甚至采購(gòu)員的差旅費(fèi)都要他親自簽字，這是典型的集權(quán)化管理。W集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)仍屬于直線職能制，這種模式顯然是適合規(guī)模較小、業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)。

2.人力資源管理落后于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。根據(jù)企業(yè)周期理論，在進(jìn)入集權(quán)化階段以后，由于企業(yè)規(guī)模增大，人員增多，需要設(shè)置不同的部門，這時(shí)的人力資源管理的主要任務(wù)包括：（1）職位分析。在W集團(tuán)中，理事會(huì)的一辦四部職位不明確，且公司高層管理人員職位更迭頻繁。（2）根據(jù)崗位挑選員工，引進(jìn)管理人才，并利用好專家。（3）薪酬應(yīng)具有激勵(lì)性。薪酬管理應(yīng)該再促進(jìn)內(nèi)部公平與外部公平的同時(shí)，更好的激勵(lì)員工努力工作。W集團(tuán)高層人員提不起勁就是一個(gè)突出問(wèn)題。

3.決策風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。從主觀方面來(lái)說(shuō)，首先，決策者能力有限。決策需要知識(shí)資源，但是知識(shí)是不斷發(fā)展變化的，擁有昨天的知識(shí)并不等于擁有了今天的知識(shí)，這也就是參謀咨詢機(jī)構(gòu)的問(wèn)題。其次，參謀咨詢機(jī)構(gòu)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。董事長(zhǎng)越來(lái)越?jīng)]有耐心聽(tīng)專家的意見(jiàn)，專家的專業(yè)知識(shí)得不到重視和發(fā)揮。最后，信息單向流通不對(duì)稱。信息不完全也是決策風(fēng)險(xiǎn)的影響因素，更是促進(jìn)分權(quán)化管理的重要因素。從客觀方面看：首先，決策機(jī)制不健全。決策就是為未來(lái)的行為制定多種可供選擇的方案，并決定采用何種方案的過(guò)程。W集團(tuán)的決策大多是董事長(zhǎng)一人作出，雖大多數(shù)正確，但沒(méi)有一套科學(xué)的決策制度，決策沒(méi)有穩(wěn)定性。其次，外部環(huán)境變動(dòng)性較大。知識(shí)化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的發(fā)展，應(yīng)對(duì)這種變動(dòng)性，需要有完備的決策機(jī)制。

4.內(nèi)部控制問(wèn)題。第一，考核激勵(lì)不當(dāng)，缺乏人文性和可持續(xù)性。W集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人責(zé)任不明確，相互之間協(xié)調(diào)困難，對(duì)其考核難度大。尤其在界定產(chǎn)權(quán)以后，董事長(zhǎng)個(gè)人占90%股份，企業(yè)似乎成了董事長(zhǎng)個(gè)人的，對(duì)許多高層來(lái)說(shuō)，共同努力的愿望消失了，大家都覺(jué)得自己成了打工者。董事長(zhǎng)給他們優(yōu)越的待遇，似乎成了必然的，對(duì)他們不再具有激勵(lì)作用。第二，管理層與員工觀念發(fā)生變化，控制缺乏有效性和整合性。W集團(tuán)忽視企業(yè)文化建設(shè)，內(nèi)部控制制度成為了擺設(shè)。董事長(zhǎng)不太重視內(nèi)部控制制度，認(rèn)為解決問(wèn)題的有效方法就是集權(quán)，自己掌權(quán)才最安心，這是一種典型的家庭式管理體制，造成管理層與員工的觀念都發(fā)生變化，加上審計(jì)、監(jiān)督不足，董事長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的控制越來(lái)越弱。

五、企業(yè)分權(quán)化管理體制構(gòu)建的措施

（1）理順管理體制。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)處于每個(gè)階段都有每個(gè)階段的管理體制和管理方式。在集團(tuán)化階段，分權(quán)化管理體制要在總公司實(shí)行事業(yè)部制，在各子公司實(shí)行規(guī)范化的母子公司管理體制?？偣径聲?huì)任命子公司董事會(huì)，并通過(guò)放權(quán)增加它的自主性和創(chuàng)造性。事業(yè)部對(duì)各個(gè)子公司起指導(dǎo)作用。這種管理體制的目標(biāo)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、企業(yè)決策迅速快捷、能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要、增加組織基層的權(quán)力。（2）強(qiáng)化內(nèi)部控制。無(wú)論從代理理論觀點(diǎn)，還是信息不對(duì)稱帶來(lái)的信息決策價(jià)值造成的管理控制問(wèn)題來(lái)看，如果企業(yè)在授予部門一定的決策權(quán)后，又沒(méi)有解決好對(duì)內(nèi)部各單位合理的考核制度設(shè)計(jì)等管理控制問(wèn)題，下放權(quán)力充分利用信息帶來(lái)的利益可能被相應(yīng)的代理成本所抵消，甚至造成事與愿違的局面。管理控制系統(tǒng)就是企業(yè)必要的控制機(jī)構(gòu)。設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度、有意識(shí)地培養(yǎng)與內(nèi)部控制相協(xié)調(diào)的企業(yè)文化和管理理念等。（3）完善決策機(jī)制。具體來(lái)說(shuō)有四步驟：首先，改革董事會(huì)構(gòu)成。除了擁有產(chǎn)權(quán)的股東外，可以考慮請(qǐng)相關(guān)專家進(jìn)入董事會(huì)，提高決策的正確性。其次，職工參與決策。主要通過(guò)職工代表大會(huì)制度、重要決策公開(kāi)化制度。再次，充分利用專家咨詢機(jī)構(gòu)。以任務(wù)為中心開(kāi)展咨詢活動(dòng)，建立激勵(lì)機(jī)制，對(duì)在咨詢中有重大貢獻(xiàn)的專家給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)。最后，完善董事會(huì)監(jiān)督機(jī)制。（4）完善規(guī)章制度。制度提供一種穩(wěn)定性，W集團(tuán)需要建立起完備的規(guī)章制度，使公司的各項(xiàng)活動(dòng)都更加規(guī)范，按照既定的制度和程序進(jìn)行。特別是監(jiān)督制度，包括監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督，全體員工對(duì)管理層的監(jiān)督等。但是大量的規(guī)章制度會(huì)讓企業(yè)陷入文牘主義危機(jī)。（5）加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。隨著物質(zhì)生活水平提高，職工萌發(fā)了更高層次的自我發(fā)展和自我管理的需要。職工只有參加管理，把自身利益與企業(yè)發(fā)展相聯(lián)系的情況下，才能進(jìn)行主動(dòng)的、創(chuàng)造性的勞動(dòng)，公司效益也才能夠提高。同時(shí)，注重從社會(huì)上招募專業(yè)管理人才，充實(shí)和加強(qiáng)企業(yè)管理層。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]郝晶婧.基于生命周期理論的中小企業(yè)文化探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).2012（17）

[2]石凌霄.談企業(yè)生命周期各階段的人力資源管理措施[J].中國(guó)商貿(mào).2012（18）

[3]王炳成.企業(yè)生命周期研究述評(píng)[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究.2011（4）

[4]李進(jìn)波，丁雨.基于企業(yè)生命周期理論的企業(yè)股權(quán)激勵(lì)模式選擇[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào).2010（12下）

[5]閆杰.集權(quán)式的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式——我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)選擇[J].遼寧行政學(xué)院學(xué)報(bào).2006（12）