【摘 要】伴隨著經(jīng)濟全球化與信息技術(shù)革新，企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境越來越復(fù)雜而不可預(yù)期。經(jīng)理人作為企業(yè)的掌舵者，該如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，讓組織這艘船安全平穩(wěn)的到達成功的彼岸？為此，本文提出經(jīng)理人員可以利用企業(yè)的“動態(tài)資源”，以動制動的做出回應(yīng)，從構(gòu)建組織的多樣性、組織放權(quán)、強調(diào)整合者、激發(fā)良性沖突等方面著手，激發(fā)組織的創(chuàng)造力和適應(yīng)力，以確保企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

【關(guān)鍵詞】復(fù)雜性；競爭優(yōu)勢；經(jīng)理人；組織

現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性，迫使經(jīng)理人員為了企業(yè)的發(fā)展不得不考慮如何才能由內(nèi)至外的建立一個更具流動性、更具適應(yīng)力的組織，從而去適應(yīng)外部環(huán)境的激烈競爭。達爾文在《物種起源》中提到的“適者生存”的叢林法則同樣適用于商業(yè)世界。面對同樣殘酷的“叢林法則”，企業(yè)必須拋棄過去一些陳舊的管理思想，建立一個合乎未來激烈競爭的組織，而作為組織的掌舵者，經(jīng)理們必須從組織的建立、運行、到結(jié)果反饋都身先士卒，確保組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

一、現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性

現(xiàn)今商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性與日俱增，經(jīng)濟全球化與信息技術(shù)的革新使過去獨立的系統(tǒng)相互連接、相互依存。在這樣一個信息爆炸的時代，人人都能擁有你所掌握的信息，市場預(yù)測已經(jīng)變得不可預(yù)知，而行業(yè)之間的間隙也變得很模糊。雖然隨著企業(yè)外部環(huán)境的復(fù)雜帶來了新的機遇，但同時更加白熱化的競爭也在所難免。市場競爭的加劇，催生了更多相似的產(chǎn)品和服務(wù)，而客戶卻在琳瑯滿目的市場中漁翁得利，當(dāng)他們面對更多選擇的時候，對于企業(yè)的忠誠也就大不如前。為此，企業(yè)迫不得已做出諸多看似“矛盾”的策略。為了留住客戶，企業(yè)不得不提供既低價又優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，而這些獨特的產(chǎn)品或服務(wù)又要實現(xiàn)標準化才能使企業(yè)自身獲取最大收益。企業(yè)就不斷地在這既要創(chuàng)新又要高效的兩難境地中，找尋著自身的核心競爭力，以爭取更大的市場。企業(yè)傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢更多依賴的是“靜態(tài)資源”，以及產(chǎn)品獨創(chuàng)性及其規(guī)模，而在現(xiàn)今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的可持續(xù)競爭力、創(chuàng)造力依靠的是企業(yè)“動態(tài)資源”，即人們常說的企業(yè)的第一資源——人力資源。進入21世紀的第二個十年以來，不論是學(xué)者還是企業(yè)的經(jīng)理人員都認同企業(yè)想要在這樣一個瞬息萬變的時代突圍成功，成為個中翹楚，唯一值得依托的就是組織自身的人力資源，只有打造一個獨特而有別于其他競爭對手的組織才是在現(xiàn)今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。諸多學(xué)者提倡“組織為先，戰(zhàn)略隨后”，在現(xiàn)今商業(yè)環(huán)境中，組織需要先構(gòu)造一個知識性、開放性、創(chuàng)新性、相互信任、協(xié)作的組織和文化，在此基礎(chǔ)之上，企業(yè)才能更好的處理所擁有的信息，結(jié)合自身優(yōu)勢制定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，從而打造出具有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，以期獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

二、經(jīng)理人的應(yīng)對策略

（1）確保組織的多樣性。作為經(jīng)理人員，必須確保組織中擁有足夠多的來自不同教育、文化背景的員工，這些擁有不同背景的員工，便能確保組織知識和思想的多樣性、流動性以及靈活性。他們通過組織內(nèi)部的分享與學(xué)習(xí)，從而能夠更好的預(yù)知風(fēng)險，承擔(dān)外部挑戰(zhàn)，而這些是組織在復(fù)雜環(huán)境中賴以立足和成長的關(guān)鍵因素。所以，經(jīng)理人員從最初的員工招聘就應(yīng)注意確保人才的多樣性。馬云曾說過，“初入職場時要為比自己優(yōu)秀的人工作，而作為管理層后，經(jīng)理人則要找到比自己優(yōu)秀的人為自己工作”。而這些所謂的優(yōu)秀人士，不完全是各方面都比其他人厲害，專才與全才對于組織都有重要的意義。在組織的日常工作中，他們中的有些人也許經(jīng)常和你可能接觸不到人進行交流；有些人可能會天馬行空，提出一些獨特的想法；有些人會關(guān)注到其他人忽視的潛在風(fēng)險……但就是因為他們的存在就能保證組織的多樣性，當(dāng)組織面臨困難和風(fēng)險時，他們就能集思廣益，為組織的發(fā)展保駕護航，而這樣的例子從古至今不勝枚舉。戰(zhàn)國時的孟嘗君府下門客3千，各色人等均有，而“雞鳴狗盜”的歷史典故便是對組織多樣性優(yōu)勢所在的最好詮釋。而在如今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，作為企業(yè)的各級經(jīng)理人便需要找到這樣合適的人選，也許很多時候還要摒棄傳統(tǒng)觀念而“不拘一格降人才”。（2）找尋基層的整合者，建立客戶反應(yīng)型文化。企業(yè)在實際運營中，常常會面對很多矛盾的決策。組織的各項運營規(guī)則以及處理問題的流程早有明文規(guī)定，但一線員工在實際的工作中，很多時候不得不“違背”這些條文。由于一線員工接觸到的是顧客最直接的要求，而如今競爭如此激烈的市場為顧客帶來了更多選擇，讓他們有足夠的底氣對企業(yè)提出更高的要求，很多時候這些看似“無理”的要求就會違背公司的相關(guān)章程。這樣的矛盾對于公司的一線員工來講，是極其難于處理的。傳統(tǒng)的做法就是在組織的層級中增設(shè)協(xié)調(diào)部門，即在基層與公司之間增設(shè)一個層級以解決這一矛盾，但結(jié)果往往是適得其反。最后導(dǎo)致的就是組織結(jié)構(gòu)冗余、重疊，平日浪費資源，出現(xiàn)問題時卻又相互推諉，最后才發(fā)現(xiàn)只是高投入、低效率、低產(chǎn)出的資源浪費。為了杜絕這樣的低回報情況，經(jīng)理們需要在組織的一線找到合適的整合者角色，讓問題在第一時間得到解決，為企業(yè)爭取時間，建立良好的口碑和形象。首先在崗位說明書中明確各個職位的工作范圍，不僅要讓員工明確自己的職責(zé)，同時要了解和他工作有聯(lián)系的各同事的職責(zé)，以便為后續(xù)的協(xié)作打下基礎(chǔ)。然后在日常的工作中發(fā)現(xiàn)能夠在不同利益相關(guān)者包括公司各職能部門、客戶之間游刃有余的人，而這樣的人能夠扮演好整合者的角色，幫助團隊實現(xiàn)協(xié)作，創(chuàng)造更大價值。當(dāng)找到合適的整合者，接下來就是對他們放權(quán)，讓他們肩負更多的責(zé)任，以強調(diào)他們的整合者角色。不論企業(yè)做的是產(chǎn)品還是服務(wù)，與客戶聯(lián)系最緊密的永遠是一線員工，如若員工能夠擁有足夠多的決策權(quán)，在第一時間給予客戶最及時的回復(fù)，建立客戶反應(yīng)型文化，那么一定能夠在復(fù)雜多變的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中占得先機。整合者的出現(xiàn)勢必會違反組織的正式規(guī)則，所以在組織的實際運作中，這樣的繁文縟節(jié)最好越少越好。類似于斯圖.倫納德規(guī)則，在實際的工作中，我們不難發(fā)現(xiàn)，適應(yīng)力強的企業(yè)往往是那些樂于將決策權(quán)下放到一線，讓最能在第一時間覺察到外部環(huán)境變化的一線員工（更多的是整合者）迅速、主動的做出決策，在競爭如此激烈的當(dāng)下為企業(yè)贏取客戶的良好印象與忠誠，同時也為企業(yè)贏得未來。（3）經(jīng)理人需要勤下基層。許多經(jīng)理人員是很忽視走訪基層這件事的，他們在過去的商業(yè)環(huán)境中，整天以事務(wù)性的工作為借口而遠離一線，在傳統(tǒng)的組織層級中，他們往往高高在上，對于基層工作情況的了解也只是從每個月的業(yè)績體現(xiàn)中得知，所謂“一好遮百丑”，也許就會讓企業(yè)忽視掉許多潛在的風(fēng)險，這些定時炸彈會讓企業(yè)處于極大的危險之中。而一旦組織出現(xiàn)什么狀況，作為上層的經(jīng)理人也只是從下屬的口中或書面報告獲知情況，對于實際情況很難有一個全面深入的了解，所以很難做出針對性的解決方案。實際上經(jīng)理們只需在一線呆上一天，觀察各個職能部門是如何工作和協(xié)作的，期間你就很容易發(fā)現(xiàn)合作的過程哪里出現(xiàn)了問題，原因是出在管理層的決策還是員工自身的工作中，而這些實地的觀察有助于經(jīng)理們及時的做出應(yīng)對之策。此外，作為管理者，來到一線也能接觸到企業(yè)的“上帝”，從他們的口中和行為中獲取他們的需求，進而幫助企業(yè)自身制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。寶馬大中華區(qū)CEO史登科在談到寶馬如何在中國做到后來居上的，他回答說：“你必須和自己的客戶保持緊密的聯(lián)系，知道他們在想什么、期待什么，深刻體會他們的感受，知道他們在乎什么，他們不喜歡什么，然后根據(jù)這些來決定自己的產(chǎn)品和服務(wù)，修訂你的戰(zhàn)略?！保?）賞罰分明，鼓勵員工合作。經(jīng)濟全球化和信息化將與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈上下、客戶、員工等所有的利益相關(guān)者緊密的聯(lián)系在一起，導(dǎo)致現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性不僅體現(xiàn)在企業(yè)面對的外部環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部也要求各個職能部門以及各個員工之間要通力協(xié)作才能應(yīng)對如此激烈外部競爭。所以如何摒棄傳統(tǒng)的單兵作戰(zhàn)，鼓勵員工協(xié)作將是經(jīng)理們工作的重中之重。組織中最沒職權(quán)的是員工，而他們卻承擔(dān)起最大的合作責(zé)任，同時拿著最少的獎勵，所以為了鼓勵一線員工，努力協(xié)作，勇于擔(dān)責(zé)，必須給予員工一定的獎勵。而這些獎勵無論是物質(zhì)的還是職位上的升遷，如何獎，獎給誰，就得根據(jù)不同的員工以及他們所處的不同環(huán)境進行權(quán)變的獎勵。當(dāng)然有獎就得有罰，對于那些不能好好提供合作的人進行處罰，即使問題不是出自于他們自身，這樣的連帶責(zé)任，才能讓員工建立團隊協(xié)作的意識。建立及時直接的反饋渠道將是很好的一個輔助，一方面可以讓員工感覺到組織和領(lǐng)導(dǎo)對于他們工作的一個及時反映，做得好，也許一句及時的口頭鼓勵比實際的物質(zhì)獎勵還來得有效，增強員工的組織歸屬感和忠誠度；做的不夠，也能及時的糾偏，回到成功的路上；另一方面，通過直接的反饋回路，讓員工感到自己與其他人之間的相互依存性，使他們更好的溝通交流，構(gòu)建開放、協(xié)作的組織氛圍。（5）激發(fā)良性沖突。在過去的認識中，沖突被看作是企業(yè)發(fā)展的絆腳石，所以在傳統(tǒng)的管理思想中是被管理者極力回避的，但隨著管理思想的發(fā)展，學(xué)界和企業(yè)界都意識到?jīng)_突中的“良性沖突”對于企業(yè)的變革有著積極的建設(shè)作用。如今，當(dāng)企業(yè)面對如此復(fù)雜的外部環(huán)境，很多企業(yè)更會尋求組織的四平八穩(wěn)而極力規(guī)避沖突，這其中也包括對組織發(fā)展有益的“良性沖突”。但在實際的案例中，不難發(fā)現(xiàn)，那些沖突水平較低的組織，員工只會為了自身和組織的“和諧”，因循守舊，不思進取，對變革沒有任何反應(yīng)，甚至是抵制，從而使得組織缺乏創(chuàng)新，工作效率低下，而這樣的組織在當(dāng)今競爭如此激烈的商業(yè)環(huán)境中只能坐以待斃。管理大師羅賓斯曾指出“沖突可以促使變化的產(chǎn)生，如果企業(yè)不改進產(chǎn)品或服務(wù)以求滿足變動中的客戶需求，順應(yīng)競爭者的行動及科技發(fā)展，企業(yè)組織將日益不健全，并最終走向衰落。很多組織的失敗就是因為組織沖突太少，而非沖突太多?！彼裕鳛榻M織的經(jīng)理們需要不斷的激發(fā)組織的“良性沖突”，以確保組織的創(chuàng)造力和生命力。

激發(fā)良性沖突的方法有很多，首先就如前文提到的在選擇組織成員時，要確保組織員工的多樣性，這樣就能保證組織知識、思想等的多樣性，在日常的工作中就會有不同思想的碰撞，產(chǎn)生對組織發(fā)展有利的新思想、新策略；其次在組織文化的建設(shè)中，作為管理者需要建立一種開放的、多樣性的、分享型的學(xué)習(xí)型組織，讓組織走向扁平化結(jié)構(gòu)，利于溝通交流和反饋，讓組織在不斷的交流甚至是“沖突”中碰撞出創(chuàng)新的花火，使企業(yè)保持持續(xù)的創(chuàng)造力競爭力；同時為員工制造危機感，讓他們能夠預(yù)見到組織未來面對的競爭壓力，從而迫使他們?yōu)榻M織的變革做好心理和知識上的準備。

三、結(jié)語

在這樣一個今天你是行業(yè)領(lǐng)頭羊，也許明天就被新老更替的年代，沒有誰會是永遠的勝利者。身在如此復(fù)雜不定的商業(yè)環(huán)境中，作為舵手的經(jīng)理人員就需要從組織自身著手，以改變自己，打造一個更具開放性、流動性、創(chuàng)新性的組織去主動迎擊外部挑戰(zhàn)，以動制動，以一種動態(tài)的、可持續(xù)的方法去獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參 考 文 獻

[1]伊萬切維奇．組織行為與管理．北京：機械工業(yè)出版社，2006

[2]羅賓斯．管理學(xué)原理與實踐．北京：機械工業(yè)出版社，2010

[3]里弗斯，戴姆勒．適應(yīng)力：新的競爭優(yōu)勢．哈佛商業(yè)評論．2011（10）

[4]周廣思．激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新團隊活力六策．人力資源．2011（4）