【摘 要】本文通過分析我國企業(yè)跨國并購中人力資源整合的現狀提出了人力資源整合的策略和方法。目前，中國企業(yè)跨國并購中人力資源整合還存在很多問題，諸如整合難度高，忽視文化整合的重要性，被并購企業(yè)人才流失現象嚴重等。因此，企業(yè)必須在并購前組織調查小組，對被并購企業(yè)的各個方面進行了解，包括被并購企業(yè)本國的法律法規(guī)和勞動雇傭制度，以及被并購企業(yè)的企業(yè)文化和當地工會的作用；在并購之后，應進行文化整合，形成新的文化，并及時和員工溝通，采取各種激勵措施，建立激勵制度，以消除員工的不安定因素，留住人才，提高工作效率。

【關鍵詞】中國企業(yè)；跨國并購；人力資源整合

自2008年全球金融危機以來，中國在世界經濟體中的地位越來越重要，與國際經濟的聯系也越來越廣泛，其表現形式就是越來越多的中國企業(yè)赴海外投資和并購。通過跨國并購，企業(yè)可以拓展國際市場，尋求戰(zhàn)略性資產，以及實現在技術上的提升。湯森路透的統計數據顯示，去年，中國的海外并購交易額躍升37％，至554億美元。今年第一季度，中國企業(yè)對外收購的交易金額達177億美元。而10年前，中國企業(yè)每年在海外的并購額僅為15億美元。但是中國企業(yè)海外并購的道路并不輕松，據德勒2010中國海外并購報告統計，超過50％的中國企業(yè)在海外并購交易未取得成功，而其中一個很重要的因素就是人力資源整合。所以，必須做好人力資源整合，以促使跨國并購的成功。

一、目前中國企業(yè)跨國并購中人力資源整合的現狀

（一）跨國并購后人力資源整合難度高

打造一個優(yōu)秀的管理團隊，是企業(yè)經歷跨國并購洗禮后的首要工作。但是對于企業(yè)來說，人力資源整合相比于經營整合、管理整合、技術整合等要困難得多，因為它涉及到個體心理、價值觀念、文化風俗以及法律法規(guī)等多方面的無形因素。

1．員工心理的擔憂。當一個新生事物出現的時候，它往往被人們認為是洪水猛獸，不敢面對它，亦不會接受它。并購后，被并購企業(yè)員工的擔憂經常是中國式的管理模式的介入，害怕以后同事間的工作方式、上下級的溝通方式、報告形式等都會發(fā)生變化。這種對未來環(huán)境變化的不確定性可能導致員工迷失方向和無安全感。

2．缺乏有效的溝通。通常，被并購企業(yè)的員工都會情緒低落，對管理模式的變化等有著不安全感。并購企業(yè)應及時宣傳企業(yè)的政策，確?；镜男匠旰透＠?，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展方向，使其對企業(yè)的未來充滿信心，消除不安定因素，提高工作效率。

3．法律環(huán)境的日益復雜化?；旧?，一個企業(yè)只對本國的法律熟爛詳知，而對他國的法律了解甚微，若對被并購企業(yè)所在國的工資、福利等法律不熟悉，很容易造成用工制度等方面的混亂。而且，基本上，一個政府只能對境內的企業(yè)和公民的行為制定有效的法律，大多數國家表面上看來將跨國企業(yè)及海外附屬公司視為本國企業(yè)，但是現實情況卻是，各國政府采取了反壟斷措施并且有限制地實施了不同的優(yōu)先級別。所以，在并購前一定要對目標企業(yè)國家進行盡職調查。

（二）跨國并購后忽視文化整合的重要性

“一里不同俗，十里改規(guī)矩?！蔽幕牟町惖教幋嬖?。一個不經意的舉動就可能引來一場誤解，一句平常的話甚至可能引發(fā)一場沖突，文化的融合對任何經歷跨國并購的公司都是一道繞不過去的坎。著名的“七七定律”就曾指出，70％的并購沒有實現期望的商業(yè)價值，而其中70％失敗于并購后的文化整合。企業(yè)通過并購進入一個新的國度市場時，并購行為的結束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定跨國并購的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成跨國并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。其中，文化的整合式最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化影響著企業(yè)生產運營的各個方面。若并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很多的差異，企業(yè)并購后，將極大可能引起被并購企業(yè)的員工不適應并購企業(yè)的管理作風，企業(yè)難以管理，影響企業(yè)效益?？鐕①彽目鐕允沟梦幕献兊脧碗s化。

（三）被并購企業(yè)重要人才流失現象突出

美國新奧爾良洛約拉大學管理學院教授杰佛里·克魯格在15年時間里，通過對473個被并購和未被并購公司的12000多名管理人員的跟蹤調查，證實了人們對并購后高級管理人員跳槽問題的普遍看法。在一家沒有并購的企業(yè)中，可能一年會損失一個主管，而在一家被并購的企業(yè)中，在收購后第一年可能會損失25％的主管，所以離職率是正常的3到4倍，第二年該公司可能會再損失15％～18％的主管，所以在收購后的兩年時間里，公司可能損失40％～45％的主管人員。美國密歇根大學的一份研究報告指出：并購后人才流失比率是正常流失率的12倍。哈佛大學一份調查報告顯示：跨國并購5年之后會有高達58％的高級管理者離開公司。如何選擇、培養(yǎng)、留住核心人才，成為企業(yè)并購后面臨的首道難題。

二、中國企業(yè)跨國并購中人力資源整合的方法和策略分析

人是世界上最復雜的個體，延伸而出的人事問題是最復雜微妙的工作，而跨國的屬性，讓并購后的人力資源整合更加復雜與艱難。要實現跨國并購后人力資源的順利整合，需要做到以下幾點：

（一）在跨國并購前必須進行詳盡調查

在企業(yè)跨國并購活動中，人力資源的整合工作開始于并購前期的準備工作。在并購前，必須成立調查小組，通過各種方法對被并購企業(yè)及其所在國進行詳盡調查。調查的內容包括：

1．被并購企業(yè)所在國的法律制度和勞動人事政策。企業(yè)管理人員制定出臺的員工聘用和解雇政策必須符合目標企業(yè)所在國的勞動法律法規(guī)，否則會給企業(yè)帶來很多不必要的損失。譬如，2006年8月，在TCL并購湯姆遜兩年之后，TCL準備通過裁剪冗員等措施實施重組計劃。而在湯姆遜所在地法國，政府要求企業(yè)要保護弱者，因此老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強的、最有價值的人員。最后，為了留住TCL湯姆遜真正需要的員工，TCL將所有員工全部解聘，然后把有用的員工返聘回來。TCL因為在并購前沒有摸清楚法規(guī)甚至是潛規(guī)則，付出的平均裁員成本超過了每人10萬歐元。

2．被并購企業(yè)的文化。通過調查熟悉了解被并購企業(yè)的整體文化，并與企業(yè)自身的文化進行對比，尤其是管理模式，工作方式，找出企業(yè)雙方文化的異同點，為并購后企業(yè)文化整合尋找到可融合點。

3．工會組織及其作用。在歐美國家，工會勢力非常強大，工人有工會力量的加持和保護，工資、福利和勞動環(huán)境一直迅速而又穩(wěn)定地提升著，工會的作用足以影響企業(yè)的正常運作。

（二）形成新的企業(yè)文化

關于文化的概念歷來眾說紛紜，根據美國文化學家克羅伯和克拉克洪1952年的統計，世界各地學者對文化的定義就有160多種。荷蘭著名學者霍夫斯塔德提出：文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的群體所共有的心理程序。不同國家、不同企業(yè)的文化之間都存在差異。比如，美國的企業(yè)文化以個人主義為核心，強調個人的獨立性、能動性、個性和個人成就，鼓勵職工個人奮斗，實行個人負責、個人決策。歐洲各國受基督教影響，認為上帝是仁慈的，上帝要求人與人之間應該互愛，因此，歐洲各國的企業(yè)文化崇尚個人的價值觀，強調個人高層次的需求。進行跨國并購后，必須要考慮企業(yè)雙方的文化背景差異，找出可融合點和相抗點，以解決相抗點為前提，以可融合點為方向，重新形成共同的價值觀，指引并購企業(yè)的發(fā)展。

（三）及時溝通

在整個并購的過程中，管理者的重要任務之一就是溝通和分享他們對整個企業(yè)的理解和看法。這是一個連續(xù)的過程，必須利用一切正規(guī)和非正規(guī)的溝通渠道，包括行動和語言。只有有效地傳達他們的思想，管理者才能得到對自己的管理是支持或接受的反饋。因此，溝通對于并購的成功實施至關重要。

為了確保有效的溝通，管理者需要提供涉及兩個關鍵方面的信息：一是當前的狀況，包括當前的工作、存在的問題；二是將要發(fā)生的變化，包括變化的層面、變化的力度等。

（四）采取各種形式的激勵措施，建立激勵制度

處于不同國家、不同文化背景下的員工，往往有著不同的需求。人力資源的整合必須在尊重員工需求的基礎上，采取不同的激勵措施。一線員工比較注重工作環(huán)境和薪酬，可采取現金獎勵，提高工作效率。中層管理人員則更注重職業(yè)的發(fā)展空間，應給予中層管理人員更多的培訓學習機會，讓其感受到企業(yè)對他們的重視程度。高級管理人員的薪酬和職業(yè)發(fā)展都已達到相當高的境地，其更多的關注理想的實現和權力的范圍，可對其采取期權獎勵機制，高級管理人員成為公司的股東之一，他們將更加努力地工作，為自己創(chuàng)造更多的價值。針對員工的不同需求，采取不同激勵措施，留住人才，提高工作效率。

參 考 文 獻

[1]文中數據來源于CCTV2《經濟半小時》

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