【摘 要】本文從心理契約理論的角度對(duì)跨文化管理過(guò)程中的員工激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行了相關(guān)研究，得員出不同文化維度下的工心理契約的差異導(dǎo)致管理者采取的激勵(lì)措施有所差別，并提出建議措施。

【關(guān)鍵詞】跨文化管理；激勵(lì)；心理契約

跨文化管理（Cross-Cultural Management）又稱交叉文化管理，是指對(duì)涉及不同文化背景的人、物、事的管理，即跨文化經(jīng)營(yíng)企業(yè)把政治、經(jīng)濟(jì)、文化上的多樣性結(jié)合起來(lái)進(jìn)行管理。本文以荷蘭著名的跨文化研究專家霍夫斯泰德（Hofstede）提出的國(guó)家文化五維度模型：權(quán)力距離、不確定性回避、個(gè)人主義與集體主義、男性度與女性度、長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向?yàn)槔碚摶A(chǔ)，運(yùn)用心理契約理論對(duì)跨文化管理過(guò)程中員工的激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行研究。

一、心理契約理論概述

“心理契約”（Psychological Contract）由美國(guó)著名管理心理學(xué)家施恩(1965)教授提出的，認(rèn)為心理契約是個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。其強(qiáng)調(diào)的心理契約包括組織責(zé)任（如工資的公平性、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)、良好的福利等)和員工責(zé)任(如兢兢業(yè)業(yè)的工作、對(duì)公司的忠誠(chéng)等），進(jìn)一步指出心理契約它包含兩個(gè)層次：個(gè)體和組織。參考文獻(xiàn)[3]則從管理心理學(xué)角度對(duì)契約理論進(jìn)行了解釋，心理契約是員工以雇傭關(guān)系為背景的一種心理潛在假設(shè)，反映了員工所追求的需求及因受各種需要激發(fā)而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)，在某一種或幾種動(dòng)機(jī)的促使之下引發(fā)行為，進(jìn)而使需求得以滿足?？缥幕瘲l件下的激勵(lì)措施需要以不同需求為出發(fā)點(diǎn)，而不同的需求又是由于心理潛在假設(shè)的差異產(chǎn)生的，因此管理者就需要對(duì)員工的心理假設(shè)進(jìn)行分析，以便采取不同的激勵(lì)措施。參考文獻(xiàn)[4]根據(jù)心理契約內(nèi)容和構(gòu)成因子的差異把心理契約分為交易型和關(guān)系型，交易型心理契約更多關(guān)注具體、短期的和經(jīng)濟(jì)型的交換關(guān)系，參與的主體之間是無(wú)關(guān)系的。關(guān)系型則更關(guān)注廣泛、長(zhǎng)期、社會(huì)情感型的交換關(guān)系。不同文化背景下的員工需求是有差異的：個(gè)人主義文化的員工關(guān)注的是個(gè)人利益，而個(gè)人利益并不總是與組織利益相一致的，所以他們更容易產(chǎn)生交易型心理契約；集體主義文化的員工往往將集體利益至于個(gè)人利益之上，注重人與人之間的和諧與信任，更容易產(chǎn)生關(guān)系型心理契約。

二、基于心理契約理論的跨文化激勵(lì)分析

不同文化背景下的員工有不同的心理特征和差異的需求，組織要滿足不同文化背景下員工的不同需求，就需要與組織形成某種心理契約，如果這種心理契約被破壞即有一方的需求未得到滿足，就可能產(chǎn)生違約風(fēng)險(xiǎn)。員工對(duì)違約的反應(yīng)主要有：退出（Exit）、呼吁（Voice）、忠誠(chéng)（Loyalty）、忽略（Neglect）。根據(jù)Hirschman (1958)的觀點(diǎn)，員工對(duì)于違約的反應(yīng)的性質(zhì)可以從下表中的維度去分析：

由霍夫斯泰德提出的國(guó)家文化五維度模型的分析可知，我國(guó)處于個(gè)人主義/集體主義維度中的集體主義，了解集體主義文化下的員工心理和需求對(duì)于采取激勵(lì)措施有著重要作用。當(dāng)面對(duì)退出（Exit）和呼吁（Voice）這兩個(gè)積極性反應(yīng)時(shí)，由于呼吁（Voice）意味著要提出不同的意見(jiàn)，有違和諧員工關(guān)系，因而對(duì)于集體主義文化的員工在面對(duì)這兩種反應(yīng)時(shí)會(huì)選擇退出（Exit），這樣有利于維護(hù)這種和諧氛圍，但從效果看，集體主義文化的員工的反應(yīng)更可能是破壞性的；而當(dāng)集體主義文化的員工面對(duì)忠誠(chéng)（Loyalty）和忽略（Neglect）時(shí)，由于其相信只要自己努力就一定會(huì)得到升遷的機(jī)會(huì)，更可能選擇忠誠(chéng)（Loyalty），這種反應(yīng)是建設(shè)性的。

三、結(jié)論

管理者在員工行為激勵(lì)中要善于抓住不同文化背景下員工的心理以及其需求，注重不同文化之間的差異，以促進(jìn)差異文化間的融合。同時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同文化維度做出相應(yīng)的激勵(lì)措施調(diào)整，以滿足不同文化背景下員工的不同需求，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]Hofstede Geert．Cultures and Organizations：Software of the Mind[M]．London：McGraw—Hill UK Ltd．1991

[2]施恩．職業(yè)的有效管理[M]．北京三聯(lián)書(shū)店．1992

[3]Erez.M，Earley P C．Culture，self—identity and work [M]．New York： Oxford University Press．1993

項(xiàng)目基金：本論文系2011年度甘肅省社科規(guī)劃項(xiàng)目《發(fā)達(dá)地區(qū)外籍專家及外籍員工跨文化管理研究──以甘肅省為例》階段性成果。