“企業(yè)就像我的孩子，一達(dá)通前八九年都在虧損。因?yàn)橹挥懈改笇⒆硬挪挥?jì)較他的回報(bào)，尤其在前期，一個(gè)培養(yǎng)的過程，當(dāng)然并不是說父母完全不要求回報(bào)，但是他知道孩子需要成長、積累，所以我們一直在投入，一直考慮它的功能的完善，沒有刻意的去追求它的回報(bào)?！币贿_(dá)通總裁告訴本刊記者。但是在一達(dá)通慢慢好轉(zhuǎn)的時(shí)候，魏強(qiáng)卻選擇了把自己的孩子“賣”給了阿里巴巴。但是有很多人不解，因?yàn)橛兄^30家風(fēng)投競相追逐的一達(dá)通，并不缺發(fā)展的資金。

創(chuàng)業(yè)的目的是什么？這恐怕是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者首先要思考的問題。答案其實(shí)也很簡單，不難理解企業(yè)創(chuàng)業(yè)者既希望自己的企業(yè)能夠有穩(wěn)定的利潤，也希望有更好的價(jià)值。就像企業(yè)希望能夠上市一樣，上市的目的有兩個(gè)，一個(gè)是希望籌措資金，另一個(gè)就是希望股權(quán)真正有市場流動價(jià)值。從這個(gè)意義上，作為創(chuàng)業(yè)者被收購和上市都是不錯的選擇。魏強(qiáng)只是選擇了前者，如今看來，魏強(qiáng)當(dāng)時(shí)的選擇沒有錯，因?yàn)樵诒皇召徱荒曛笠贿_(dá)通營業(yè)收入翻了三番，客戶數(shù)量也翻了三番，達(dá)到4200家，而且其發(fā)展前景也日趨明朗，“2011年12月份和2010年12月份相比，員工數(shù)量就增加了三倍?！蔽簭?qiáng)表示。

然而作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者自己一手創(chuàng)建的企業(yè)被收購，雖然可以“大樹底下好乘涼”，但是也有很多不確定的因素，很多企業(yè)被收購后，要么遭到購買方的雪藏，要么發(fā)展受到影響，而沒有達(dá)到預(yù)期的目的。例如視頻網(wǎng)站酷六網(wǎng)被盛大收購后，由于發(fā)展戰(zhàn)略等各方面的原因，酷六創(chuàng)始人李善友離職，酷六的發(fā)展前景也讓人疑慮。雖然，一達(dá)通有著非常好的商業(yè)模式，但是酷六網(wǎng)也不是糊不上墻的爛泥。那為什么會有如此的反差呢？

時(shí)機(jī)的把握

原來的阿里巴巴是一個(gè)B2B平臺，主要是停留在信息的服務(wù)，也就是為中國的供應(yīng)商提供海外買家、海外市場的信息，還是停留在商業(yè)信息的層面上。但是，隨著時(shí)代的發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)的普及，“信息滿地都是”，僅僅提供信息的阿里巴巴已經(jīng)不能滿足外貿(mào)發(fā)展的需求。而且由于平臺模式的缺陷，阿里巴巴不斷受到誠信的考驗(yàn)，僅僅依靠信息服務(wù)已經(jīng)很難獲得更好的發(fā)展，所以阿里巴巴向更高層次、更全面的外貿(mào)交易服務(wù)的轉(zhuǎn)型勢在必行，而一達(dá)通剛好是阿里巴巴需要的一種新型的B2B模式，這樣至少在戰(zhàn)略層面一達(dá)通和阿里巴巴非常類似。這也是一達(dá)通被“天價(jià)”收購的一個(gè)很重要的原因。

不過，企業(yè)并購并不是單方面的事情，在B2B經(jīng)過十幾年的發(fā)展之后，已經(jīng)由提供信息向提供過程服務(wù)轉(zhuǎn)變，一達(dá)通如果想在這新一輪的變革中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，就必須快速健康地發(fā)展，而這不僅僅是資金所能解決的。一達(dá)通選擇和阿里巴巴合作不僅僅是資金方面的需求，阿里巴巴龐大的企業(yè)會員對一達(dá)通的發(fā)展也至關(guān)重要。但是，一次成功的并購除了時(shí)機(jī)，更多的是人為選擇的結(jié)果。

◎?qū)υ挕簭?qiáng)

價(jià)值最大化

《新領(lǐng)軍》：選擇和阿里巴巴合作是不是意味著自己辛辛苦苦十年的心血給了別人？

魏強(qiáng)：我把企業(yè)比做自己的孩子，首先，經(jīng)過這么多年的發(fā)展，我覺得這個(gè)孩子比我當(dāng)初想象的要難養(yǎng)，另一方面，我覺得可能這個(gè)孩子比我想象的更加有價(jià)值，所以，他需要更廣泛、更有力量的支持。阿里巴巴具備很多的資源，比方說客戶資源、社會資源，而不僅僅是資金。其次，我們面對的市場是一個(gè)巨大的藍(lán)海，這個(gè)蛋糕非常大，把蛋糕做大對我來說最重要。蛋糕做大了以后，切割的比例是其次，只要把蛋糕做大，哪怕比例再小，你可以吃到的蛋糕遠(yuǎn)遠(yuǎn)比你原來要好得很多，所以我覺得本著這個(gè)原則，我也需要將公司主要的股份轉(zhuǎn)移給阿里巴巴。我想如果說他們要付出一些代價(jià)的話，必須要有大的回報(bào)，這也是合情合理。

《新領(lǐng)軍》：企業(yè)被收購也面臨很多的風(fēng)險(xiǎn)，如何規(guī)避？

魏強(qiáng)：我覺得要注意兩個(gè)方面，首先是業(yè)務(wù)的強(qiáng)烈的契合和互動，對于一達(dá)通來說，目前是發(fā)展中的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，邁過這個(gè)點(diǎn)，它的發(fā)展就不是線性的問題、爆發(fā)性的問題。而阿里巴巴也剛好處在轉(zhuǎn)型期，它也需要我們。這樣我們雙方就有很多契合點(diǎn)，就可以讓1+1=11。其次是企業(yè)文化，在管理感覺和意識上的高度吻合，阿里巴巴和一達(dá)通都是有十年歷史的公司。雖然兩個(gè)公司原來沒合作，但是在一條軌道上、在一個(gè)價(jià)值和方向上發(fā)展，所以很容易產(chǎn)生融合。

速度不是第一

《新領(lǐng)軍》：被并購后，一達(dá)通在各種資源方面都有優(yōu)勢、快速發(fā)展的情況下，如何避免快速發(fā)展的快速?。?/p>

魏強(qiáng)：這個(gè)快速病肯定會有。比如，在客戶還比較少的時(shí)候，業(yè)務(wù)方面有些問題沒有被發(fā)現(xiàn)，但是這并不代表沒有，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)規(guī)模下，這些東西沒有暴露出來，但是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模上來以后，很多問題就會暴露出來。這種情況肯定會發(fā)生，只是說不要讓它泛濫，如何遏制靠兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，一定要靠你的企業(yè)，尤其是在業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)上，你之前做得越細(xì)，后邊的話產(chǎn)生快速病的時(shí)候，它得到醫(yī)治的可能性越強(qiáng)。如果之前整個(gè)業(yè)務(wù)的規(guī)范越簡單、越簡陋，后邊產(chǎn)生這種崩盤的潰敗的可能性越大。

第二點(diǎn)就是企業(yè)文化屬性，你是追求眼前的利益，還是為了追求長期發(fā)展。如果你是為了追求長期發(fā)展的話，你可能自然的會犧牲發(fā)展速度換來公司喘氣、整編的機(jī)會。去年我們的客戶量暴漲，我們整個(gè)的運(yùn)營，包括客戶服務(wù)商都產(chǎn)生了比較大的瑕疵，這個(gè)時(shí)候，我們感受到兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，我們自身原來的這種豐富的積淀起到了很大的作用，自我修補(bǔ)的能力還是比較強(qiáng)；第二點(diǎn)，我們當(dāng)然主動降低了營銷，本來我們每個(gè)月銷售額和客戶數(shù)都在上升，但是從10月份就停下來了，兩個(gè)月基本上就可以修補(bǔ)回來。這是沒辦法，每個(gè)企業(yè)都想讓自己的業(yè)務(wù)不斷增長，但是因?yàn)槠髽I(yè)本身的平臺更重要，不能本末倒置，平臺崩了再多的客戶也枉然。

《新領(lǐng)軍》：一達(dá)通在整個(gè)阿里巴巴未來戰(zhàn)略里面，扮演什么樣的角色？

魏強(qiáng)：阿里巴巴集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要有兩個(gè)部分：B2C和B2B，B2C面向個(gè)人消費(fèi)者，這實(shí)際上和我們沒有任何關(guān)系。我們是在B2B這個(gè)領(lǐng)域里，那么目前阿里巴巴在B2C這個(gè)領(lǐng)域里，可以說現(xiàn)在做得非常好，而且具有很強(qiáng)的后續(xù)發(fā)展動力，在B2B上的話，是它最早起家的地方，但是現(xiàn)在遇到問題，就是說他需要在B2B上要進(jìn)入2.0時(shí)代，在B2C領(lǐng)域因?yàn)橹Ц秾毜劝⒗锇桶鸵呀?jīng)進(jìn)入2.0的時(shí)代，支付寶做交易服務(wù)的，而不僅僅是提供信息。但是在B2B這個(gè)領(lǐng)域里，阿里巴巴還沒有開始做，但是它已經(jīng)非常明確提出來要向交易轉(zhuǎn)型，一達(dá)通是在這個(gè)領(lǐng)域里邊來支持阿里巴巴B2B的升級和轉(zhuǎn)型，是實(shí)現(xiàn)馬云在B2B領(lǐng)域“woke at alibaba”遠(yuǎn)景的重要步驟。