12月19日，有著近百年歷史的瑞典汽車品牌薩博轟然倒塌，隨著曾經(jīng)的人機(jī)合一、貼地飛行成為回憶，比薩博生產(chǎn)商本身和消費者更體會到切膚之痛的，卻是兩個中國企業(yè)——龐大集團(tuán)和青年汽車。

薩博從今年年初因為資金鏈斷裂，開始停產(chǎn)。此后薩博CEO穆勒開始在中國尋找買家，并在與華泰汽車的合作失敗后，迅速搭上龐大集團(tuán)和青年汽車。走到一起，雙方也是各有打算：龐大希望復(fù)制斯巴魯模式甚至獲得入主車企的機(jī)會，改變經(jīng)銷商和企業(yè)不平等的關(guān)系；青年汽車乘用車項目難有起色，也寄希望此次收購讓自己躋身主流。各取所需的另一方面，則是典型的賭徒心理：吉利已經(jīng)成功收購沃爾沃，已有珠玉在前，此時不出手，更待何時！順理成章，龐大集團(tuán)和青年汽車先后為薩博汽車共注入資金超2億歐元。

但顯然，薩博與沃爾沃根本不可同日而語。薩博從未有過真正的輝煌，其歷史最高的銷量不過13萬輛，薩博本是由飛機(jī)制造起家，涉足汽車制造業(yè)64年以來，總共只推出了12款全新車型——其中4款還或多或少有改款自其他車型的嫌疑。上世紀(jì)90年代通用入主薩博，但直到2009年通用破產(chǎn)，其絕大多數(shù)時間一直處于虧損狀態(tài)。2009年通用出售薩博，并對其進(jìn)行了拆分，核心的自有資產(chǎn)被賣給北汽，剩下的殼則賣給了世爵汽車。此時的薩博早已名存實亡。再談收購，根本得不到實惠。

如今隨著薩博宣布破產(chǎn)，這場從一開始就不被看好的收購案終于慘淡結(jié)尾。龐大集團(tuán)和青年汽車各自吞咽了苦果。反思此次的收購失敗，一個很重要的原因就是對收購對象缺乏透徹了解，收購對象的復(fù)雜性沒有引起“雙龐”的高度重視。龐大集團(tuán)總裁龐慶華自己也承認(rèn)，當(dāng)初龐大集團(tuán)計劃收購薩博時，已知道這一計劃需要通用、供應(yīng)商及歐洲銀行的同意，但未想到來自通用的阻力如此之大。而對于瑞典汽車尤其是其總裁維克多·穆勒（V ictorM uller）“雙龐”則給予過度信任。

另一個重要的失誤在于，沒有聽取專業(yè)的并購顧問建議?？鐕①徱蚱鋸?fù)雜性，往往需要很多顧問團(tuán)隊的參與。吉利當(dāng)初并購沃爾沃時，聘請的顧問團(tuán)隊包括R otschild投資銀行、德勤財務(wù)顧問、富爾德律師事務(wù)所、中國海問律師事務(wù)所、瑞典Cederquist律師事務(wù)所和博然思維集團(tuán)等，每個顧問團(tuán)隊都有分工清除并購中的“地雷”。但此次“雙龐”收購薩博的過程中，幾乎沒有聽說哪家非常知名的顧問團(tuán)隊參與其中。

如今的狀況是，薩博早已資不抵債，宣布破產(chǎn)后，按照當(dāng)?shù)氐那逅愠绦?，先要交清律師等費用，再是員工工資，第三是國家稅收，第四才輪到龐大和青年汽車所在的債權(quán)人陣營。到了債權(quán)人的清算，估計一分都沒有了。龐大集團(tuán)和青年汽車可以說是竹籃打水一場空，賠了夫人又折兵。

中國企業(yè)財大氣粗、豪情萬丈，一心想要在全球市場有所作為，熱血沸騰之時，思考難免有疏忽?？鐕①徥且豁検謴?fù)雜、十分專業(yè)的事情，必須慎之又慎。如何在前期進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查，對收購資產(chǎn)進(jìn)行合理的評估，并且充分地評估收購的風(fēng)險，然后按照國際慣例一步一個腳印地完成交易，這才是中國民企海外收購的應(yīng)有程序。