2011年12月，歷時半年多，物美集團終于完成了對其旗下全資控股公司美廉美的整合，并開始對集團進行大區(qū)化管理，借此完成收權。但從2006年兩者結緣之日算起，這個磨合期似乎有些過分長了——5年的時間。要是感情順利的話，孩子都可以打醬油了。

作為北京地區(qū)著名的區(qū)域零售連鎖，美廉美的命運從2006年的那場收購開始改變。2006年，資金雄厚的物美以3.7億元收購了美廉美75%的股權，且于2009年又斥資7.99億元完成了剩余25%股權的收購，從而將美廉美轉變成了集團旗下的全資控股子公司。

完成全資收購表面上傳遞出來的信號是美好的，但甘苦自知，自收購以來，在集團化管理方面，“兩美”一直沒能取得突破性進展，雙方在經(jīng)營、管理等的方方面面都處于相對獨立的“分居”狀態(tài)。

事實上，作為主導者，物美一直在試圖拉近兩者距離。2011年3月，物美集團決定合并物美北京直營中心和美廉美公司，并成立北京超市事業(yè)部。原美廉美公司的人力、財務和IT部門并入物美集團的人力、財務和IT部門，此舉曾被業(yè)界認為是物美收權的前兆。

2011年6月，美廉美創(chuàng)始人朱幼農離職，這令物美獲得了進一步整合美廉美的機會。從這個時候開始，歷時兩年沒有完成的大業(yè)，在朱幼農離開物美的半年后“瞬間”告罄。截至目前，物美已全部完成對美廉美的整合，包括采購、配送、招商、管理等方面。

物美整合的第一步，就是在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榱舜髤^(qū)管理，將原來鋪陳物美及美廉美門店的所有零散區(qū)域，重新劃分為了華北、華東、銀川三個大區(qū)。而大區(qū)化管理可以使企業(yè)各方面都統(tǒng)一化，區(qū)域內的門店形成了聯(lián)動，產(chǎn)生了強大的共同效應，提升了“兩美”的運營效果。

對于超市行業(yè)收權，筆者認為，權力下放是為了提高單店盈利能力，為大規(guī)模開店鋪路；而當其門店已達到一定數(shù)量，收權更能有效控制各方面成本。但收權給兩美關系帶來的最大影響，可能是整合后遺癥。

按照國內一般的并購規(guī)律，企業(yè)完成收購后，新組建的企業(yè)一定不會將原班人馬照單全收，而是重新構建團隊，并進行人員調整。企業(yè)整合后必然要面對裁減人員的狀況，但這一點無形中給物美整合后的管理埋下了隱患。

前車之鑒即是家樂福。2010年7月，為了在中國試水資本市場，家樂福收購了河北保龍倉。盡管家樂福在經(jīng)營理念、管理、自有品牌、供應商資源、價格策略等方面有很好的優(yōu)勢，然而隨后的事實證明，家樂福在石家莊仍然遭遇了滑鐵盧，并無奈于2011年年中將保龍倉完全剝離了出去。強大的家樂福尚且失手，讓人不免對物美的前景產(chǎn)生擔憂。

團隊整合是企業(yè)完全整合中必不可少的一環(huán)，唯有如此，才能對企業(yè)文化等各方面進行滲透，繼而慢慢掌控被并企業(yè)的全局。感情的培養(yǎng)需要日積月累的培養(yǎng)，并購“姻緣”更是如此。從這個角度而言，兩美修復感情的整合大業(yè)才剛剛起步。而要想取得切實的成效，尚需精力和時日。