【摘 要】韋爾奇在任期間，GE公司發(fā)展戰(zhàn)略因勢利導(dǎo)，多次根據(jù)市場實(shí)際變化做出正確調(diào)整。在80年代初期，世界市場剛剛經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)危機(jī)，處于蕭條階段。韋爾奇果斷采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，堅(jiān)持速度為王的方針。迅速在市場上取得領(lǐng)先地位，達(dá)到了“數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】無邊界；群策群力；六西格瑪；電子商務(wù)

一、GE公司的時(shí)代背景

愛迪生通用電氣公司與湯姆生休斯敦公司在1892年4月15日合并，并改名為通用電氣公司。兩家公司的合并，前者貢獻(xiàn)了白熾燈、愛迪生供電系統(tǒng)及電動牽引機(jī)等專利，而后者則提供了弧燈照明業(yè)務(wù)及交流電系統(tǒng)，這些都是及重要的資產(chǎn)。這家新公司共雇用了1萬多名員工，年?duì)I業(yè)額達(dá)到2000萬美元。在此后歷任總裁在任期間，通用電氣公司的業(yè)務(wù)日漸展開，公司規(guī)模逐漸壯大，獲利蒸蒸日上。在韋爾奇的上一任，瓊斯擔(dān)任通用董事長期間，遭遇過兩次世界性經(jīng)濟(jì)不景氣，但公司的表現(xiàn)依然是可圈可點(diǎn)。在他接掌公司的前一年，也就是1971年，公司的年獲利為4.71億美元，平均一天超過100萬美元。

二、韋爾奇迅速擴(kuò)張時(shí)期

新官上任三把火。韋爾奇表示：“我要發(fā)動一場革命”。韋爾奇立即開始制定通用電氣20世紀(jì)80年代發(fā)展戰(zhàn)略，并迅速加以實(shí)施。1981年，韋爾奇宣布了評價(jià)通用電氣的各項(xiàng)事業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為通用電氣的企業(yè)必須在本行業(yè)中做到數(shù)一數(shù)二的地位，否則，等待他們的命運(yùn)將是關(guān)門或被賣掉。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，通用電氣對其強(qiáng)勢企業(yè)或有前景的企業(yè)，進(jìn)行高強(qiáng)度的投資，規(guī)?？涨?，強(qiáng)上加強(qiáng)；對于弱小的企業(yè)，則采取“放血”策略。這是馬太效應(yīng)“富者愈富，窮者愈窮”在企業(yè)中的具體反映。與此同時(shí)，通用電氣大肆收購別的企業(yè)，大力加強(qiáng)研發(fā)中心的建設(shè)。韋爾奇還對通用電氣組織機(jī)構(gòu)大動手術(shù)，將管理層次精簡了一半。韋爾奇這些動作產(chǎn)生了明顯的效果，通用電氣各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全面告捷，營業(yè)額翻了一番，從1980年的249億美元上升到1989年的546億美元，凈利潤從1980年的15億美元增加到1989年的39億美元；市場價(jià)值從1980年的120億美元猛增到1989年的580億美元

三、塑造企業(yè)文化提高效率

（1）無邊界思想。進(jìn)入90年代以后，韋爾奇提出，通用電氣的增長俞更上一層樓，必須進(jìn)一步改革企業(yè)文化。1989年，韋爾奇提出了“渾然一體（無邊界）”思想，那就是要鏟除一切妨礙交流與合作的障礙，是企業(yè)內(nèi)部之間、企業(yè)外部之間的交流暢通無阻。（2）群策群力。1981年韋爾奇開始出任首席執(zhí)行官的時(shí)候，腦海中并沒有學(xué)習(xí)型文化的念頭。但是在對公司硬件階段進(jìn)行重要改造之后，他就可以將注意力轉(zhuǎn)向培育學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。他決定發(fā)起一場遍及全公司范圍的行動。即“群策群力”計(jì)劃，鼓勵(lì)員工就公司業(yè)績中存在的弊端，坦率的向上級主管提出自己的看法?！叭翰呷毫Α睂?shí)質(zhì)上疏通內(nèi)部意見的程序，其宗旨是使包括最高經(jīng)營者在內(nèi)的全體職工通過集體住宿訓(xùn)練，提出各自的困難，集思廣益，尋求共同解決意見。（3）服務(wù)。韋爾奇視服務(wù)為公司與顧客互動關(guān)系的自然延伸，可以長久地抓牢顧客。因?yàn)樗梢岳孟冗M(jìn)的技術(shù)，為市場提供高價(jià)值的服務(wù)解決方案。通用電氣的服務(wù)，是從零部件調(diào)換、大檢修和機(jī)器維護(hù)等傳統(tǒng)型服務(wù)而生長起來的，現(xiàn)在正向著更廣闊的領(lǐng)域擴(kuò)展。這些領(lǐng)域包括：投資現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和技術(shù)以提高已建服務(wù)基地的績效，提升服務(wù)手段；運(yùn)用更先進(jìn)的高技術(shù)，超越現(xiàn)有的服務(wù)層面，對服務(wù)基地進(jìn)行重建和更新。

四、提高質(zhì)量，降低成本

韋爾奇充分認(rèn)識到，要贏得競爭優(yōu)勢，就必須降低成本；要降低成本，就必須降低缺陷率。1995年，韋爾奇啟動了一項(xiàng)旨在降低缺陷率、使質(zhì)量精益求精的戰(zhàn)略——六西格瑪戰(zhàn)略，力爭在2000年將缺陷率降低到3.4％。六西格瑪是一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無瑕的質(zhì)量控制的理念、程序和方法。西格瑪是一個(gè)描述運(yùn)作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語。計(jì)算方法是有具體的運(yùn)作人員將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，初一實(shí)際所出現(xiàn)的的失誤，然后再乘以100萬。這樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計(jì)算，六西格瑪質(zhì)量水平表示在百萬次圣餐和服務(wù)過程中進(jìn)出現(xiàn)的3.4次失誤，即已達(dá)到99.9997%的精確度。六西格瑪有別于其他諸如全面質(zhì)量管理（TQM）、最佳實(shí)踐法和日本式質(zhì)量控制手段。這一方法要依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析，找出誤差的根源，并尋出消除這些誤差的方法。質(zhì)量管理項(xiàng)目不再是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實(shí)踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]閆寒．跟杰克·韋爾奇學(xué)管理[M]．北京：中國商業(yè)出版社，2004

[2]李敬．多元化戰(zhàn)略[M]．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2002

[3]彭劍鋒．通用電氣夢想啟動未來[M]．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2010

[4]劉立．通用電氣公司——世界企業(yè)界的哈佛[M]．保定：河北大學(xué)出版社