現(xiàn)代企業(yè)的成功，實(shí)際上是人才戰(zhàn)略的成功。怎樣擇才用人?許多世界著名企業(yè)家在使用和管理人才上，方式各異，但把握的標(biāo)準(zhǔn)是共通的：讓人才在自己手下發(fā)揮最大價值。

李嘉誠：左右手與“客卿”并重

白手起家的李嘉誠在其長江實(shí)業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模時，敏銳地意識到企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。一個企業(yè)的發(fā)展在不同的階段需要有不同的管理和專業(yè)人才，而他當(dāng)時的企業(yè)所面臨的“人才困境”較為嚴(yán)重。由于當(dāng)時工人文化水平低，多數(shù)人只有小學(xué)文化程度，技術(shù)管理方面的人員更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣，知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)水平達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的要求。面對越來越激烈的商業(yè)競爭，要靠這樣一支隊(duì)伍創(chuàng)出佳績顯然是不可能的。李嘉誠克服重重阻力，勸退了一批創(chuàng)業(yè)之初和他一起打江山的忠心苦干的“難兄難弟”，果斷起用了一批年輕有為的專業(yè)人員，為集團(tuán)的發(fā)展注入了新鮮血液。

在李嘉誠新組建的高層領(lǐng)導(dǎo)班子里，不乏具有杰出金融頭腦和非凡分析本領(lǐng)的財務(wù)專家，也有經(jīng)營房地產(chǎn)的“老手”，既有生機(jī)勃勃、年輕有為的港人，也有作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、善于謀斷的洋人?？梢赃@么說，李嘉誠能取得巨大成就，其集團(tuán)能成為縱橫東西的跨國集團(tuán)，是和他回避了東方式家族化管理模式、大膽起用人才分不開的。

松下：擁有70分的人才便知足了

自古以來，任何企業(yè)都希望自己擁有一流的人才。有多少公司的老板不以自己聘用到某些領(lǐng)域的頂尖人物而感到自豪呢?松下卻只聘用“70分”人才。

松下的用人哲學(xué)是：一流人才自然好，但許多問題正是出在頂尖、一流。頂尖、一流人物的自負(fù)感是相當(dāng)強(qiáng)的，他們極容易抱怨自己的公司，抱怨自己的位置，諸如“在這種爛公司真倒霉”“這么無聊的工作，一點(diǎn)樂趣也沒有”，抱有這種自負(fù)心態(tài)的人，必然缺乏責(zé)任心和工作熱忱，干起工作也未必出色，盡管他的才能是頂尖、一流的。相反，那些中等的70分的人才反倒更可取，因?yàn)樗麄円诠ぷ髦辛η笸晟谱约骸?/p>

當(dāng)然，松下提倡“70％的求才法”，并不等于拒絕尖端人才。事實(shí)上，今日的松下公司可謂高級人才濟(jì)濟(jì)一堂。松下主張雇用中等人才實(shí)際上是一種人才理念，那就是一個企業(yè)在用人才時必須講究一個“度”，也就是松下常掛在嘴上的人才必須“適合”，即人才的水準(zhǔn)和他所在的公司和所從事的業(yè)務(wù)適合。

麥當(dāng)勞用人怪招

麥當(dāng)勞能走到今天，其用人怪招也是成功的主要因素。君不見，時下諸多服務(wù)行業(yè)尤其講究員工的外貌身材。而麥當(dāng)勞卻決不用“靚女”。你仔細(xì)看，那些員工個個相貌平平。但另一方面要求員工任何時候都得突出企業(yè)風(fēng)貌精神，如統(tǒng)一著裝、吃苦耐勞、勤奮上進(jìn)，這些則絕對要做到。麥當(dāng)勞認(rèn)為，只有用創(chuàng)造精神服務(wù)大眾，才算得上有優(yōu)良職業(yè)道德的人，才是一流的員工。天生的美貌則顯得并不那么重要。

麥當(dāng)勞的用人哲學(xué)是體現(xiàn)在多方面的。不是特殊情況，一般不“炒魷魚”，理由是麥當(dāng)勞應(yīng)先是一個培養(yǎng)人的學(xué)校，其次才是快餐店。對那些有潛質(zhì)的優(yōu)秀員工還送往麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)深造，這就激勵著全體員工全心全意投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

麥當(dāng)勞也提倡“用生不用熟”人才法，這也是他們多年創(chuàng)業(yè)積累的一套成功的管理經(jīng)驗(yàn)，即用自己的經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)員廠，力求避免用他人的框框束縛自己。麥當(dāng)勞特別的用人之道，使一個普通的快餐業(yè)發(fā)展為1.2萬多家分店，業(yè)務(wù)延伸到全球50多個國家和地區(qū)，從而成為世界上最大的經(jīng)營快餐的企業(yè)實(shí)體。

森布魯斯：員工第一

在當(dāng)今企業(yè)營銷中“顧客第一”的口號叫得很響，但美國羅氏旅游公司的老板森布魯斯先生卻以“顧客第二”的營銷之道，在短短15年內(nèi)就把原本費(fèi)城地區(qū)的一家小旅社，發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額達(dá)15億美元的世界三大旅游公司之一。

羅氏的經(jīng)營高招就在于：別的企業(yè)盡力討好顧客，他則把重心放在公司雇員身上，做到“員工第一”。他認(rèn)為作為一個公司的老板，在市場觀念上自然應(yīng)該是“顧客第一”，但“攘外必先安內(nèi)”，在經(jīng)營管理上，則必須做到“員工第一”。因?yàn)楣臼袌鲂袨榈娜窟^程自始至終都體現(xiàn)著員工參與的主導(dǎo)作用，在這種思想主導(dǎo)下，他放在首位的是激發(fā)雇員的忠心和進(jìn)取心，給大家營造出一個快樂舒心的工作環(huán)境，進(jìn)而產(chǎn)生最佳的工作成果。

莫若愚：充分授權(quán)

美國“環(huán)美”家具跨國集團(tuán)老板莫若愚喜歡下中國象棋，在空閑時間他總要和公司的員工對弈幾盤。在他的營銷理念中，有許多與棋藝相通的精彩亮點(diǎn)。他認(rèn)為公司經(jīng)營成功，最重要的是人力。各人的能力有大小，但都有特長，也都有局限性，這特別像象棋中的棋子。他曾親口對一位高級主管人員說：“用人像下棋，車往右一走，棋可能就輸；往左一擺，你就贏了。同樣一個棋子，放對位置才能充分發(fā)揮能力?！苯?0年來，莫老先生沒有親手簽過一張支票，這是他“充分授權(quán)”用人之道的一個小側(cè)面。他幽默地說： “具體的事，我如果做錯了，連罵都沒法罵，讓別人去做，我還保留著罵的權(quán)力?！?/p>

沃爾瑪：留住、成長、獲得

美國沃爾瑪公司老板沃爾瑪?shù)挠萌嗽瓌t：由過去的“獲得、留住、成長”變成現(xiàn)在的“留住、成長、獲得”。這并不是簡單的文字游戲，而是體現(xiàn)了沃爾瑪在用人方針上的變化，說明該公司更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是一味地從外部招聘。沃爾瑪還非常關(guān)心新員工的成長，在新員工進(jìn)來的90天里，專門指派老員工做他們的指導(dǎo)工作，并以30、60、90天為二個階段，給他們的進(jìn)步打分。如果新員工表現(xiàn)出了一定的領(lǐng)導(dǎo)潛能，就會被送到總公司培訓(xùn)。然后，這些未來的經(jīng)理輪流到各分公司工作，以使他們面對更多的挑戰(zhàn)，在實(shí)踐中得到鍛煉。

德西·德布莫內(nèi)：鼓勵員工創(chuàng)造

美國明尼蘇達(dá)州圣保羅的3M公司總裁德西·德布莫內(nèi)鼓勵每一位員工去吸收他人成果，為己所用。這一點(diǎn)在科研以及新產(chǎn)品開發(fā)時顯得尤為重要。即某項(xiàng)目新出現(xiàn)的難題恰恰是公司搞另一項(xiàng)目的人遇到過且早已解決的，這種情況在科研時并不罕見。另外，3M公司以其技術(shù)人員在工作時間安排上有很大自主權(quán)而著稱。

德西·德布莫內(nèi)認(rèn)為，員工并不是一心只想著拿獎金或加薪的，他們很多時候更看重這個職業(yè)的事業(yè)前景。3M公司經(jīng)常表彰那些最有創(chuàng)造力的員工。公司每年都舉行隆重的儀式，將其中最突出的三四個人吸收到公司的“科學(xué)院”里，全體同行到場為他們喝彩。在3M公司，大部分領(lǐng)導(dǎo)人在位已有25年，他們不僅精通公刊的工作方法，還有一種值得學(xué)習(xí)的公司精神。

摘自《中國工人》