“這是一次戰(zhàn)略性收購，而非財務(wù)性并購”，在1月31日召開的三一重工（600031.SH）收購德國混凝土機械公司普茨邁斯特新聞發(fā)布會上，三一重工（以下簡稱三一）總裁向文波一再強調(diào)，此次收購主要基于公司海外戰(zhàn)略，著眼于全球市場。

三一擬以旗下子公司三一德國為收購主體，并聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)基金共同收購有著“大象”之稱的普茨邁斯特100%股權(quán)，其中三一德國出資3.24億歐元，折合人民幣26.54億元，占股90%，中信產(chǎn)業(yè)基金出資3600萬歐元，占股10%。這一收購尚待有關(guān)政府部門批準。

一家國內(nèi)工程機械龍頭將全球混凝土機械第一品牌納入囊中，無疑給三一的國際化增添了強強聯(lián)合的底氣，但不同文化和不同經(jīng)營理念的兩公司能否共贏相生，關(guān)鍵在于能否合理整合。

火速并購

令人意外的是，這樁重大的跨國收購，只用了半個月時間。三一董事長梁穩(wěn)根在當天的發(fā)布會上表示，雖然三一暗戀“大象”18年，但雙方洽談并購事宜僅花了半個多月時間。普茨邁斯特創(chuàng)始人卡爾?施萊希特也透露，他在2011年圣誕節(jié)之后才收到梁穩(wěn)根的信，信中表達了三一愿與“大象”合作的意愿。

向文波就此對《投資者報》記者解釋，促成此次并購最主要的原因是“大象”的創(chuàng)始人施萊希特年過八十，其子女都有自己的事業(yè)，而他本人已經(jīng)12年未直接參與這家公司的管理，而是交由管理層經(jīng)營，施萊希特目前已將主要精力用在慈善和道德研究方面。

促成雙方火速并購的另一個原因，則是2008年以來的金融危機及當前歐債危機對“大象”造成重創(chuàng)。

創(chuàng)立于1958年的“大象”，自1986年世界上最長的62米臂架泵車交付使用以來，“大象”已在全球混凝土泵銷售冠軍的寶座上占據(jù)20多年，其在中國的占有率曾高達60%以上。

“大象”2000年收入僅4億歐元，但自2003年開始，公司伴隨全球經(jīng)濟增長而進入高成長期，2006年銷售收入翻倍，2007年達到歷史高點10億歐元。2008年金融危機爆發(fā)，受危機影響和中國競爭對手的擠壓，公司銷售和盈利開始下滑。

2008年收入4.5億歐元并出現(xiàn)50年來第一次虧損，之后受全球債務(wù)危機影響，公司業(yè)務(wù)回升緩慢，2011年預(yù)計收入5.6億歐元，僅為歷史最高值的57%，凈利潤也只有最高點的10%。為此不得不考慮出售股權(quán)。

事實上這也是國內(nèi)機構(gòu)工程企業(yè)自2008年以來迅速成長的結(jié)果。在徐工機械、三一、中聯(lián)重科等中國公司的競爭下，國外工程機械在國內(nèi)的份額不斷減少。據(jù)《投資者報》了解，隨著經(jīng)濟危機重創(chuàng)，普茨邁斯特年銷售額從巔峰時期的11億歐元迅速下降超過一半，市場第一的位置被逐漸趕超。而趕超者正是來自中國的三一。

國際行業(yè)顧問Yengst2010年發(fā)布的世界混凝土機械行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，三一以27.2億美元的混凝土機械年銷售額位列世界第一位。這是三一自2009年一舉超越“大象”后，第二次成為該領(lǐng)域的全球冠軍。

長短互補

在全球工程機械行業(yè)，流傳著“得大象者得天下”的說法，三一收購“大象”無疑獲得了擴大全球市場的先機，但如何最大限度發(fā)揮雙效用才是并購能否取得最后成功的關(guān)鍵。向文波用“價值連城”和“無法估量”來形容此次并購。

2011年中期，三一海外收入11.8億元，占比不到4%，國際化程度遠遠不夠。據(jù)向文波透露，當去年12月獲悉普茨邁斯特有意出售時，三一董事會曾考慮過，哪怕掏200億元也要拿下。“200億不過是我們混凝土機械兩年的利潤，但能為我們國際化進程縮短5-10年時間，而且減少了一個全世界最大的競爭對手?！币虼耍J為收購對于三一業(yè)績的影響并不明顯，更大的好處是戰(zhàn)略上的價值，對于品牌價值的提升更是無法估量的。

對于具體影響，向文波認為主要有兩個方面，一是技術(shù)上的互補。“大象”盡管銷售規(guī)模不如三一，但作為全球混凝土機械的第一品牌，其技術(shù)指標、可靠性、穩(wěn)定性、質(zhì)量控制標準和流程等方面明顯優(yōu)于國內(nèi)企業(yè)，因此可以提升三一產(chǎn)品質(zhì)量，從而提高產(chǎn)品競爭力。

二是盈利方面互補。大象由于不是全產(chǎn)業(yè)模式，產(chǎn)品盈利水平不高，而且成本偏高，而三一所擁有的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢也將大幅降低其生產(chǎn)成本。向文波舉例說，三一產(chǎn)品的毛利是40%，“大象”的毛利只有10%，如果將后者的部分制造轉(zhuǎn)移至中國，其利潤將大幅提高。

與此同時，隨著并購?fù)瓿?，三一研發(fā)人員的數(shù)量和普茨邁斯特研發(fā)人員的質(zhì)量疊加，將會大幅提升三一的研發(fā)能力。

另外，普茨邁斯特遍布全球的生產(chǎn)基地和營銷網(wǎng)點也將加速三一國際化進程。

整合考驗

對于并購后的具體整體方向，向文波表示，三一和普茨邁斯特兩個品牌將獨立存在，其中普茨邁斯特專注于高端產(chǎn)品，著力國際市場；三一傾向于中低端產(chǎn)品，著力國內(nèi)市場，而普茨邁斯特所在的城市將作為三一混凝土機械的全球運營總部。

盡管向文波表示并購可能在今年一季度完成，但并購能否最大限度獲得成功還有待考驗。

一方面是兩家公司經(jīng)營模式與文化不同，三一是一家追求規(guī)模和極速發(fā)展的企業(yè)，而且走的是全產(chǎn)鏈路子，但“大象”是一家追求技術(shù)質(zhì)量和專一產(chǎn)品的精細分企業(yè)，而且三一目前主要采用日本豐田式的管理方式，與“大象”的德國式管理也有差別。

向文波也直言“文化融合是個大問題”，但他認為，三一作為一家民營企業(yè)，對市場化有著天然的適應(yīng)性，并表示“三一推行的豐田的管理模式在普茨邁斯特推廣也不是問題?！?/p>

另一方面“大象”到底能給三一帶來多少實質(zhì)利好也有待市場檢驗。早在2008年，三一的國內(nèi)強勁對手中聯(lián)重科就聯(lián)合弘毅投資、高盛和曼達林三家私募基金以2.71億歐元收購意大利混凝土機械企業(yè)CIFA100%股權(quán)，但三年過去，CIFA并沒給中聯(lián)重科帶來預(yù)期中的盈利。

有投行人士對《投資者報》表示，三一此次并購最大的風(fēng)險并不來自監(jiān)管層的審批，而來自雙方合并后的整合，如何避免陷入中國企業(yè)海外并購經(jīng)常遭遇到的“并購陷阱”，即預(yù)期中美好的“餡餅”變成沉重的負擔(dān)，是三一必須面對的難題?！?/p>