日前如家、格林豪泰等經(jīng)濟(jì)型酒店相繼爆出“衛(wèi)生門”，毛巾擦完馬桶擦口杯，自來水搖身變過濾水。那么早在1997年就在中國發(fā)展經(jīng)濟(jì)型酒店的錦江之星能否獨(dú)善其身呢？

“我們很坦然，但是也如履薄冰?！卞\江之星副總裁張斌向《投資者報(bào)》記者如是說。

4月17日，錦江之星CEO俞萌在接受《投資者報(bào)》專訪時(shí)也稱：“比起競爭對手，我們的發(fā)展速度似乎慢了。但是錦江之星發(fā)展慢是有理由的，我們是真正在做酒店，把品質(zhì)放在第一位?！?/p>

俞萌說，今年公司計(jì)劃發(fā)展180家連鎖酒店，在競爭對手看來，是小菜一碟，但是對錦江之星來說，已經(jīng)到了足夠快的地步了。酒店產(chǎn)品要對消費(fèi)者負(fù)責(zé)，對社會(huì)責(zé)任，同時(shí)保證對加盟商的投資回報(bào)。

錦江股份2011年年報(bào)顯示，公司全年凈增經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店137家，2011年度公司已開業(yè)的錦江之星等經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的平均客房出租率為86.71%，比上年同期增加0.43 個(gè)百分點(diǎn)；平均房價(jià)178.09 元，比上年同期下降5.08%。

4月17日，作為錦江股份的主體，錦江之星宣布啟動(dòng)金廣快捷品牌的加盟計(jì)劃，并擬在三年內(nèi)將金廣快捷酒店擴(kuò)張至100家，錦江之星將借助子品牌金廣快捷進(jìn)一步提升擴(kuò)張速度。此外去年公司還開始在國外試水酒店聯(lián)盟，為未來到海外發(fā)展做準(zhǔn)備。

國泰君安證券研究員許娟娟認(rèn)為，未來5~10年仍是經(jīng)濟(jì)型酒店的快速發(fā)展期，房間年增速預(yù)計(jì)在30%以上。目前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店仍是暴利行業(yè)，但由于物業(yè)價(jià)格和人工價(jià)格上漲，國內(nèi)企業(yè)的開店決策變得更為謹(jǐn)慎。

“我們是國有企業(yè)，發(fā)展得慢一點(diǎn)可以，但不能犯錯(cuò)誤?！睆埍笳f，也許面對各種“衛(wèi)生門”，我們更需要這樣的“慢”企業(yè)。

先保障品質(zhì) 再求發(fā)展數(shù)量

錦江之星是錦江國際集團(tuán)旗下一家經(jīng)營管理經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的專業(yè)公司。公司創(chuàng)立于1996年，1997年在上海錦江樂園附近中國第一家經(jīng)濟(jì)型酒店正式開業(yè)。截至今年3月31日，公司旗下各品牌酒店總數(shù)已達(dá)784家，分布在全國31個(gè)省、直轄市，178個(gè)城市?？头靠倲?shù)超過90000間。2010年公司通過資產(chǎn)重組，從H股回歸A股，證券簡稱為錦江股份。

經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)中的另一巨頭如家，雖然2002年才開始創(chuàng)業(yè)，但是后來居上，于2004年就在美國上市。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，如家在2011年第四季度就新開了125家酒店。如家并入莫泰后，2011年如家品牌新開酒店306家，第四季度莫泰品牌新開酒店10家，總計(jì)新開316家。截至去年底，如家在中國212個(gè)城市有1426家酒店投入運(yùn)營，這一數(shù)據(jù)已遠(yuǎn)超錦江之星。

面對如家、七天等后來者的趕超，錦江之星依然堅(jiān)守著自己可以承受的發(fā)展速度。

“我們是國有企業(yè)，發(fā)展得慢一點(diǎn)可以，但不能犯錯(cuò)誤。”錦江之星副總裁張斌說，“我們需要走穩(wěn)每一步。經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展是長跑，而不是短跑，未來十年決定勝負(fù)。行業(yè)跑得太快主要是有資本在推動(dòng)，我們也有壓力，但是以做好為前提?！?/p>

另一方面，對管理層股權(quán)激勵(lì)明顯不足也是錦江之星發(fā)展過慢的一個(gè)原因。不過張斌認(rèn)為，對國有企業(yè)員工來說，股權(quán)激勵(lì)是比上不足，比下有余。在他看來，要打造真正的酒店，需要團(tuán)隊(duì)精神，以平和的心態(tài)，堅(jiān)持把事情做好。

對于錦江之星發(fā)展速度沒有競爭對手快，俞萌表示，“我們主要是在按照自己的速度走，要求在發(fā)展的同時(shí)保障酒店的品質(zhì)?！?/p>

事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)型酒店在追求短期利益與長期利益中，差別頗為明顯。公開數(shù)據(jù)顯示，錦江之星每個(gè)房間的成本達(dá)到8~10萬元，而同行業(yè)有些只有4~6萬元。在建成之初客房價(jià)格差別不大，收取的房費(fèi)差不多，顯然低成本的更容易盈利。

同樣在客房出租率上，一些酒店通過鐘點(diǎn)房等形式來提高出租率，擴(kuò)大收入。但在張斌看來，鐘點(diǎn)房容易對客房品質(zhì)造成很大傷害，也會(huì)對商務(wù)客人造成不良影響。因此錦江之星對此有很多限制。

在網(wǎng)點(diǎn)布局上，如果在一個(gè)城市連開十家，其運(yùn)營成本顯然低于十個(gè)城市各開一家。但是如果從著眼長遠(yuǎn)來看，全國性的網(wǎng)絡(luò)布局需要在各個(gè)城市先有網(wǎng)點(diǎn)，在這一點(diǎn)上錦江之星也走在了行業(yè)前列。

借收購金廣提升擴(kuò)張速度

與競爭對手相比，錦江之星發(fā)展較慢的另外一方面就是長期沒有大規(guī)模的并購。

2010年10月，錦江股份收購山西金廣快捷品牌70%的股權(quán)。今年3月，錦江股份宣布收購金廣快捷剩余30%的股權(quán)，自此金廣快捷酒店正式全部納入錦江系。錦江之星將借助子品牌金廣快捷進(jìn)一步提升擴(kuò)張速度。

這是錦江之星的第一次收購。相比于如家收購莫泰，錦江之星收購金廣快捷顯得有些微不足道。收購之初，金廣快捷的門店總數(shù)只有10余家，且只在山西地區(qū)發(fā)展。

張斌認(rèn)為，當(dāng)初之所以看上金廣，是因?yàn)槠渲v究質(zhì)量，且團(tuán)隊(duì)很有朝氣，很有活力，與錦江之星有一定相似之處。公司收購金廣快捷是給喜歡錦江之星的消費(fèi)者一個(gè)不一樣的體驗(yàn)。

截至2011年底，金廣快捷管理團(tuán)隊(duì)基本保持穩(wěn)定，經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)良好，客房出租率達(dá)到92.5%，收購后的第一年就產(chǎn)生了900多萬元的凈利潤。目前金廣快捷項(xiàng)目總數(shù)已達(dá)21家，且已從山西走向全國，計(jì)劃未來3年內(nèi)，在全國發(fā)展100家連鎖酒店。

公司收購金廣，還解決了品牌建設(shè)的難題。錦江之星品牌的標(biāo)準(zhǔn)化要求使得社會(huì)上一大批頗具品質(zhì)的酒店，因硬件風(fēng)格的緣故不能歸并錦江。為了解決這一問題，錦江之星公司試水收購金廣快捷。通過一年多的整合，公司把金廣品牌作為一個(gè)與錦江之星同級別的子品牌推出。“金廣快捷品牌”的引進(jìn)將和“錦江之星品牌”互為補(bǔ)充，同時(shí)在一定程度上錦江之星公司也可以借助金廣快捷品牌進(jìn)一步提升擴(kuò)張速度，縮短新開酒店的盈利周期。

張斌說，公司以后還會(huì)有收購，但主要是收購資產(chǎn)，將其放到金廣快捷品牌下面。張斌認(rèn)為，以后單體酒店將很難做下去。旅游者住店方式正在變化中，現(xiàn)在是Walk-in（無預(yù)訂散客），以后肯定是book-in（酒店房間預(yù)訂），這是一個(gè)靜悄悄的革命。到了book-in時(shí)期，連鎖品牌都是會(huì)員制，哪有單體酒店的生存之地。經(jīng)濟(jì)型酒店以后就是連鎖的天下，品牌為王，因此大量單體的三星級甚至四星級酒店都面臨轉(zhuǎn)型。

金廣快捷總裁李予愷也表示，以后經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展趨勢肯定是以幾家大型公司為主。很多小型經(jīng)濟(jì)型酒店到了一定的發(fā)展階段，都面臨成本上升、管理不夠的問題。錦江之星收購這些資產(chǎn)，也是為這些酒店尋找出路。

試水海外 為后期發(fā)展做準(zhǔn)備

除了在大陸的發(fā)展，公司還開始嘗試到海外發(fā)展。

去年，錦江之星率先選擇了與菲律賓上好佳(國際)的合作。這次錦江之星的國際化之路是以品牌輸出的方式啟動(dòng)的。雙方簽約后，通過品牌授權(quán)經(jīng)營，上好佳(國際)將成為擁有錦江之星首例海外特許經(jīng)營權(quán)的品牌代理商，獨(dú)立發(fā)展直營店或者加盟店，錦江之星也將以“海外版”的方式提供品牌支持。

去年底，錦江之星又牽手法國盧浮酒店集團(tuán)旗下的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌Campanile。根據(jù)品牌聯(lián)盟協(xié)議，錦江之星將在法國巴黎、尼斯等6個(gè)城市的15家Campanile酒店掛上自己的品牌。作為交換，Campanile在北京、上海、杭州和西安的15家錦江之星掛牌，雙方通過對方的訂房系統(tǒng)為自己輸送客源，然后拿出客房收入的一定比例作為訂房費(fèi)給輸送客源一方。

李予愷介紹，上述合作是錦江之星整個(gè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。

俞萌則表示，從國際標(biāo)準(zhǔn)化的角度來看，由于法國具有歐洲市場的綜合特點(diǎn)，此次試點(diǎn)將為錦江之星的歐洲市場標(biāo)準(zhǔn)提供重要參考；從開拓全球市場的角度來看，錦江之星的“法國之行”實(shí)際上吸引了眾多投資者的關(guān)注，錦江之星的運(yùn)作與整合能力無形中得到提升，拓展海外市場的能力得到加強(qiáng)。

張斌向《投資者報(bào)》表示，目前錦江之星的發(fā)展主要還是以國內(nèi)為主，海外發(fā)展模式還在探索。公司將借助上述合作，為后期發(fā)展做準(zhǔn)備。

始終將風(fēng)險(xiǎn)可控放在首位

在收購金廣之前，錦江之星一直沒有做并購，以自我發(fā)展為主，其原因在于公司的每一步都將風(fēng)險(xiǎn)可控放在首位。

收購金廣之初，其規(guī)模還很小，正是因?yàn)槠湫?，錦江之星董事長徐祖榮認(rèn)為，這樣才能讓風(fēng)險(xiǎn)可控。

公司拓展子品牌金廣快捷，最大的風(fēng)險(xiǎn)在于對標(biāo)準(zhǔn)的掌控上。張斌坦言，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，可以一下子發(fā)展一兩千家，但是之后可能又變成一兩百家，公司可能因沒有標(biāo)準(zhǔn)喪失生命力。但是如果標(biāo)準(zhǔn)太嚴(yán)，那么可選擇的范圍就會(huì)變小。

其次，怎樣面對一定程度上的非標(biāo)準(zhǔn)化，公司或許還沒有完全準(zhǔn)備好，畢竟錦江之星是一家標(biāo)準(zhǔn)化出身的企業(yè)。

不過，在張斌看來，錦江之星已經(jīng)做好了各方面的準(zhǔn)備，如果實(shí)在不行還可以對其他品牌進(jìn)行剝離，重新回到標(biāo)準(zhǔn)化上來。

他說錦江之星更注重的是長遠(yuǎn)利益，對于加盟店，公司有嚴(yán)格的評審，每個(gè)月評審兩次，一次只有5到10家。

在發(fā)展過程中，錦江之星也是按部就班，先把全國的網(wǎng)點(diǎn)布局好，各區(qū)域的總經(jīng)理布局好。這樣公司成長的速度慢了些，但是持續(xù)發(fā)展的成本也小了?，F(xiàn)在公司發(fā)展到了水到渠成的時(shí)候，也有能力做不是完全標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。