在美國市場自2002年實(shí)現(xiàn)盈利之后，亞馬遜幾乎在美國市場一路高歌猛進(jìn)，不斷在出版業(yè)并購與電子書、有聲書、二手書有關(guān)的網(wǎng)站。如果說那時的亞馬遜對于中國出版界還只是“門口的野蠻人”的話，亞馬遜2004年收購并重組卓越網(wǎng)之后，這個一度市值達(dá)到谷歌公司兩倍的龐然大物已經(jīng)是中國出版界“客廳里的那只大象”了。

亞馬遜公司（Amazon.com，簡稱亞馬遜，NASDAQ：AMZN），在全球范圍內(nèi)是網(wǎng)絡(luò)書店的開創(chuàng)者，是B2C電子商務(wù)模式的代名詞。在美國市場自2002年實(shí)現(xiàn)盈利之后，亞馬遜幾乎在美國市場一路高歌猛進(jìn)，不斷在出版業(yè)并購與電子書、有聲書、二手書有關(guān)的網(wǎng)站。如果說那時的亞馬遜對于中國出版界還只是“門口的野蠻人”的話，亞馬遜2004年收購并重組卓越網(wǎng)之后，這個一度市值達(dá)到谷歌公司兩倍的龐然大物已經(jīng)是中國出版界“客廳里的那只大象”了。那么，我們真的已經(jīng)了解這家公司了嗎？亞馬遜在美國或者世界其他國家的業(yè)務(wù)模式和中國目前的網(wǎng)絡(luò)書店有何差異，這些差異背后的問題究竟是什么，亞馬遜代表的商業(yè)模式對中國出版業(yè)未來究竟可能有怎樣的沖擊？本文試圖通過以亞馬遜公司2011年4月公布的2010年年報(bào)為中心，結(jié)合其他資料，嘗試回答這些問題。

一、從周轉(zhuǎn)率看庫存效率

與大多數(shù)上市公司的年報(bào)一樣，這份總共85頁的公司年報(bào)是以公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯致全體股東的一封公開信開始的，略顯特別的是貝佐斯還附上了1997年公司上市后第一份年報(bào)中他的那封公開信。這是亞馬遜公司的慣例，創(chuàng)始人貝佐斯希望股東看到，這家公司上市十多年來從未偏離最初的目標(biāo)。除了始終牢記研究客戶、重視研發(fā)和削減成本等等目標(biāo)的重要性之外，貝佐斯總是不忘提到現(xiàn)金流。在亞馬遜1997年上市以來，在2001年第四季度實(shí)現(xiàn)盈利之前，貝佐斯一次又一次提醒亞馬遜的投資者，在分析財(cái)務(wù)報(bào)表的時候，注意到損益表里的負(fù)數(shù)同時，也要看到現(xiàn)金流量表上的正數(shù)。也正是這些正數(shù)，幫助亞馬遜挺過了1999年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破碎期，從2002亞馬遜開始持續(xù)盈利，2010年度盈利達(dá)到11.5億美元，同比增長28%?？勺杂芍涞默F(xiàn)金流，幾乎是所有零售企業(yè)的經(jīng)營重心，對于這家互聯(lián)網(wǎng)上最大的零售企業(yè)，更是立命之本。

亞馬遜的高效率和它備貨的模式密切有關(guān)，它們既不再完全追求創(chuàng)業(yè)初期的零庫存模式，也不為了保證品種而盲目加大備貨，而是采用混合方式：對于需求高的產(chǎn)品，亞馬遜持有大量庫存；對于需求低的產(chǎn)品以及那些無法有效利用倉儲空間的產(chǎn)品，則交由合作伙伴管理庫存。比如對于圖書商品，亞馬遜在美國本土的主要合作伙伴就是英格拉姆（Ingram）和貝克泰勒（BakerTaylor）這兩家最大的圖書批發(fā)商。顧客在亞馬遜網(wǎng)站下了訂單之后，暢銷品種從亞馬遜的倉庫直接發(fā)貨，其他品種則借助英格拉姆和貝克泰勒兩家公司在全美各地的物流中心配送。這樣的安排對于亞馬遜，當(dāng)然是提高了庫存的周轉(zhuǎn)率，對于中盤商，也是增加了一塊數(shù)量可觀的業(yè)務(wù)。雙方原本潛在的競爭關(guān)系也化為了商業(yè)流程上的互補(bǔ)關(guān)系，不失為一種雙贏。

亞馬遜在中國的子公司——卓越網(wǎng)一直希望能夠在中國拷貝這樣的備貨模式，他們也和目前國內(nèi)信息系統(tǒng)最完備的浙江省新華書店合作，想借用浙江省店的庫存和網(wǎng)絡(luò)，為長三角的顧客配送，但實(shí)際的效果并不理想。最終，卓越網(wǎng)還是要求供貨商為其蘇州庫房全品種供貨，以滿足長三角客戶的需要。究其原因，無非兩點(diǎn)：雙方的信息系統(tǒng)對接不力，卓越網(wǎng)的前臺和后臺都經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)信息、無效信息、有信息但顯示缺貨的狀態(tài)；其次是中國書業(yè)還沒能形成真正對全國有較強(qiáng)輻射能力的中盤商，許多實(shí)現(xiàn)了連鎖經(jīng)營的省級新華書店，其配送體系也是建立在春秋兩季的教材教輔發(fā)放上的，都只能在區(qū)域?qū)崿F(xiàn)物流和信息的暢通，配送時間和服務(wù)水平均不能滿足網(wǎng)絡(luò)書店迅速擴(kuò)張的需要。早在2003年，當(dāng)時還在卓越網(wǎng)任執(zhí)行副總裁的陳年就曾對《環(huán)球企業(yè)家》講過，為什么亞馬遜的成功在中國難以復(fù)制：美國所有城市的物流系統(tǒng)水準(zhǔn)統(tǒng)一，當(dāng)亞馬遜在一個局部市場打開局面，一口氣延展到所有城市的成本易如反掌，但在中國，至少在當(dāng)時，除了京滬廣等一線城市，深入各地的成本令人望而生畏。七年過去了，情況并沒有顯著的變化，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)都在全國各地不斷增加自己庫房的面積，為了保證盡可能多的可供品種，對供應(yīng)商也基本上是要求全品種供貨，根本無法做到混合式備貨。國內(nèi)的網(wǎng)上書店僅在庫存周轉(zhuǎn)率這點(diǎn)上想達(dá)到亞馬遜的水平，恐怕就有很長的路要走。

二、從周轉(zhuǎn)率看資金效率

談到資金周轉(zhuǎn)率，應(yīng)該是亞馬遜為代表的B2C電子商務(wù)公司相對于普通零售企業(yè)的主要優(yōu)勢。以百貨為例，一個百貨供貨商一年的資金周轉(zhuǎn)率為5次的話，以每次資金周轉(zhuǎn)可以產(chǎn)生25%的毛利計(jì)算，該供貨商一年可以獲得125%的毛利，但如果是基于網(wǎng)絡(luò)零售的運(yùn)算，這個周轉(zhuǎn)率可以提高到一年25次。這樣，如果這家企業(yè)還想收獲125%的毛利，他們可以將單次資金周轉(zhuǎn)率的毛利降低到5%。也就是說，未來的B2C零售商，相同商品的價格可以比傳統(tǒng)零售商低20%以上。反觀國內(nèi)的B2C市場，交易規(guī)模雖然在逐年擴(kuò)大，但資金的周轉(zhuǎn)效率仍低得可憐。貨到付款仍是國內(nèi)B2C網(wǎng)絡(luò)購物市場的主流支付模式，以當(dāng)當(dāng)為例，貨到付款的客戶占交易的近八成。貨到付款方式的資金回籠周期都相對較長，資金周轉(zhuǎn)率會受影響。 貨到付款還意味著，交易完成之后，貨款要由送貨的物流公司保管一段時間。而國內(nèi)B2C企業(yè)目前所能依仗的并非UPS在美國那樣覆蓋全國的優(yōu)質(zhì)物流公司，而是興起不久、相對可靠的區(qū)域性物流公司。它們雖已經(jīng)初具規(guī)模，但面向很多中小城市時，它也只能將包裹進(jìn)一步外包。幾乎每一家B2C公司都遭受過物流外包的煩惱。無獨(dú)有偶，亞馬遜在2010年報(bào)中列舉在海外擴(kuò)張中可能遇到的阻礙時，就專門提到了信用卡使用率低和較高的付款風(fēng)險(xiǎn)，但想要徹底改變中國消費(fèi)者的支付習(xí)慣和信用意識，目前看來，絕非一日之功。

2010年報(bào)顯示，亞馬遜應(yīng)付賬款的結(jié)算周期從2008年的62天，2009年的68天，延長到2010年的72天。對此，亞馬遜的官方解釋是由于牽涉不同的供應(yīng)商和不同的銷售組合，增加了結(jié)算難度。但無論如何，迅速回籠資金，延遲向供應(yīng)商付款，都有助于實(shí)現(xiàn)更好的現(xiàn)金流。以亞馬遜目前在零售市場的發(fā)言權(quán)，想要推遲付款周期，普通的供應(yīng)商都是沒法拒絕的。反觀國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)書店尚處于擴(kuò)張期，手中都有投資方提供的充足現(xiàn)金，和實(shí)體書店?duì)帄Z供應(yīng)商，主要的武器就是遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于業(yè)界的平均水平的結(jié)算周期。通常在3個月到半年之間就拿到回款，對于希望迅速回籠資金的供應(yīng)商而言，網(wǎng)絡(luò)書店無疑屬于優(yōu)質(zhì)客戶。但同時也要看到，一旦這些公司進(jìn)入發(fā)展的平穩(wěn)期，為追求優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)金流和盈利水平，未來拉長付款周期，慢慢接近業(yè)內(nèi)平均水平，恐怕也是大勢所趨。這點(diǎn)應(yīng)當(dāng)引起國內(nèi)出版供應(yīng)商足夠的重視。

三、從銷售結(jié)構(gòu)看未來增長點(diǎn)

從亞馬遜2010年的年報(bào)看，它賴以起家的圖書和音像制品的銷售增速明顯放緩，增長率為17%，遠(yuǎn)低于總體40%的增長率，媒體類產(chǎn)品在銷售總收入中所占的份額從2000年以來持續(xù)下降。眾所周知，全球的唱片工業(yè)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)下載的盛行已然瀕臨崩潰，而藍(lán)光DVD的推出也不能挽回影碟銷售的頹勢，圖書出版業(yè)更是面臨數(shù)字化的艱難轉(zhuǎn)型。2007年，亞馬遜發(fā)布了電子書閱讀器Kindle，2010年7月，亞馬遜宣布Kindle電子書銷量首次超越精裝書，2011年1月， Kindle電子書銷量首次超過平裝書。盡管如此，電子書和紙質(zhì)書的此消彼長，并沒有增加媒體產(chǎn)品在亞馬遜總體銷售中的份額，占比更是從2009年的52%驟降到了2010年的43%。媒體產(chǎn)品亞馬遜的數(shù)字化布局當(dāng)然是順應(yīng)了時代發(fā)展的潮流，但是這還只是把亞馬遜當(dāng)成一家普通的B2C電子商務(wù)公司來理解，銷售的主要是書和消費(fèi)電子產(chǎn)品，認(rèn)為它的野心無非是成為網(wǎng)上的“沃爾瑪”而已，媒體類產(chǎn)品數(shù)字化之后利用自己銷售平臺的優(yōu)勢與供貨商爭利。實(shí)際上，亞馬遜同樣是一個極富于創(chuàng)新精神的高科技公司，它的未來并非僅僅在于發(fā)展電子閱讀器和數(shù)字出版。

在2010年年報(bào)有一項(xiàng)筆者很關(guān)心的數(shù)據(jù)沒有得到具體體現(xiàn)，那就是亞馬遜云計(jì)算方面的銷售數(shù)據(jù)和盈利情況。之前的篇幅都在探討作為零售企業(yè)的亞馬遜，這種想法，恰恰忽略了亞馬遜作為一家IT公司的內(nèi)核。貝佐斯在2010年報(bào)致股東的公開信里明確提出，亞馬遜會更加重視基于云計(jì)算的亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（Amazon Web Services）。除了把云計(jì)算用于kindle電子書的服務(wù)環(huán)節(jié)（如貝佐斯在公開信中提到的Kindle特有的跨平臺同步功能“Whispersync”）之外，亞馬遜2006年率先推出了云計(jì)算網(wǎng)絡(luò)存儲的租賃業(yè)務(wù)，使用彈性計(jì)算云（EC2）和簡單存儲服務(wù)（S3）為企業(yè)提供計(jì)算和存儲服務(wù)。收費(fèi)的服務(wù)項(xiàng)目包括：存儲服務(wù)器、帶寬、CPU資源以及月租費(fèi)。月租費(fèi)與電話月租費(fèi)類似，存儲服務(wù)器、帶寬按容量收費(fèi)，CPU根據(jù)時長(小時)運(yùn)算量收費(fèi)。亞馬遜把云計(jì)算做成一個大生意并沒有花太長的時間：不到兩年時間，亞馬遜上的注冊開發(fā)人員達(dá)44萬人，還有為數(shù)眾多的企業(yè)級用戶。盡管財(cái)報(bào)中沒有單獨(dú)披露（云計(jì)算部門的銷售收入被歸入其他類），瑞銀集團(tuán)（UBS）的研究報(bào)告預(yù)計(jì)，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)2010年的銷售收入達(dá)到5億美元，有望在2014年達(dá)到25億美元。而花旗集團(tuán)的報(bào)告更為樂觀，他們認(rèn)為亞馬遜2010年的云計(jì)算收入已經(jīng)達(dá)到了6.5億美元。有觀察家認(rèn)為：“實(shí)際上如今亞馬遜真正的業(yè)務(wù)已徹底從在線零售轉(zhuǎn)變?yōu)樨溬u云計(jì)算服務(wù)，就如同在后門販賣‘可卡因’的書店，在線零售商的身份已成為販賣云計(jì)算服務(wù)的幌子。”而“云計(jì)算”的前景正如《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志指出的那樣：“在未來，云計(jì)算技術(shù)也很有可能成為計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的‘發(fā)電站’。”

四、中國市場策略預(yù)測

亞馬遜2010年報(bào)中是該公司在美國以外市場的營收情況，如下圖所示，亞馬遜在經(jīng)歷2004年（也正是在那一年，亞馬遜完成了對卓越網(wǎng)的收購）的高速增長之后，之后幾年的海外擴(kuò)張?zhí)幱谝粋€穩(wěn)定期，持續(xù)幾年總份額保持在45%左右的水平。就2010年而言，海外市場33%的增長率三年來首次低于國內(nèi)市場的46%。年報(bào)中指出本土市場的增長得益于主要針對北美用戶推出的“亞馬遜金牌”（Amazon Prime）服務(wù)的推廣和電子書銷售的飛速增長，而在海外，數(shù)字產(chǎn)品的銷售還受制于版權(quán)和語言乃至當(dāng)?shù)胤杀O(jiān)管等因素，未能形成較大的市場氣候。

亞馬遜在中國的子公司——卓越亞馬遜，2010年的銷售收入約為3.5億美元，只占亞馬遜總收入的1%，其銷售構(gòu)成也局限于百貨商品和圖書音像制品。不同于美國市場，亞馬遜的數(shù)字音樂圖書銷售、第三方銷售平臺服務(wù)和云計(jì)算服務(wù)都還沒有在中國落地。雖然市場份額不大，亞馬遜公司對于中國市場還是有足夠的重視。2010年年報(bào)就中國市場的發(fā)展?fàn)顩r，專門對投資者做了詳細(xì)的說明。亞馬遜認(rèn)為中國市場尚有較大的不確定性，中國政府對于外資進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)、零售和物流等領(lǐng)域的政策并不明朗，亞馬遜對于其子公司——卓越亞馬遜在中國市場的發(fā)展并不特別樂觀，甚至不排除被迫將其關(guān)閉的可能性。從2010年報(bào)透露的信息推測，亞馬遜在中國的策略恐怕會保持穩(wěn)健乃至保守，在中國政府監(jiān)管政策沒有松動之前，中國市場還不可能是亞馬遜公司新的增長源。可以想見，亞馬遜多項(xiàng)最新的產(chǎn)品和服務(wù)，短期內(nèi)恐怕不可能大規(guī)模在中國落地。對于中國的電子商務(wù)企業(yè)而言，這當(dāng)然是留出了更大的生存和發(fā)展空間。而作為消費(fèi)者，不能享受到亞馬遜提供的世界領(lǐng)先的技術(shù)服務(wù)和消費(fèi)體驗(yàn)，恐怕是不小的遺憾。

通過分析亞馬遜公司2010年年報(bào)和其他一些資料，我們大致可以看出這家公司的商業(yè)模式和核心競爭力。雖然亞馬遜的成功在中國市場恐怕很難完全復(fù)制，但是通過梳理和分析亞馬遜的成長軌跡和未來走向，或許能對轉(zhuǎn)型中的中國出版業(yè)提供一些啟發(fā)和借鑒，這也正是筆者不揣淺見、嘗試作文的初衷。