去年11月末，英國《金融時報》報道稱，由于中國快速的城市化進程創(chuàng)造出了廣闊的新市場，日本便利店紛紛計劃在華大舉擴張。與此同時，媒體也傳出“7-11便利店將在北京開放加盟”的消息。這一傳聞在北京便利店市場如同扔下了一顆重磅炸彈，讓有意向的投資者興奮的同時，也讓北京其他便利店企業(yè)感到巨大的威脅，因為北京7-11的擴張必將壓縮競爭對手的市場。

據(jù)歐睿信息咨詢公司的數(shù)據(jù)，2015年中國便利店銷售總額有望從2010年的361億元人民幣增至636億元人民幣。歐睿的零售業(yè)分析師表示，隨著國內(nèi)外便利店運營商紛紛醞釀大規(guī)模擴張，今明兩年中國的便利店數(shù)量預(yù)計將以每年11%的速度保持增長。

生于美國、興于亞洲和世界，曾是超市老大看不上眼的小兄弟，后來竟登堂入室做了主人，這就是日式便利店。脫離了零售業(yè)革新從減價開始的傳統(tǒng)模式，追求配送的最高合理性戰(zhàn)略，最小店面、最合理布局、最快速的商品更新和服務(wù)導(dǎo)入、不間斷的新流通技術(shù)運用，集購物、預(yù)訂、收發(fā)、金融服務(wù)、社區(qū)服務(wù)于一體的綜合服務(wù)機能，這一切使得便利店成長為零售業(yè)之王。

始于美國，興于日本

隨著近代大量工業(yè)品的生產(chǎn)的發(fā)展，量販店的登場拉開了流通革新的序幕。在美國，流通業(yè)革新的記錄是這樣的：19世紀60年代后半期，百貨店；1870～1880年，郵購業(yè)；1920年，連鎖店；1930年，超市；50年代后半期，直銷店；到了60年代，便利店出現(xiàn)。有趣的是，所有的零售業(yè)革新，都是從“如何廉價銷售”開始的。也就是說，最初所有新型的零售業(yè)創(chuàng)業(yè)，都是針對現(xiàn)存流通業(yè)成本過高的缺陷起步的。但新零售業(yè)一旦站穩(wěn)了腳跟，接下來的首選政策就是回到追求利潤、抹掉最初的廉價銷售色彩。因此，挑戰(zhàn)別人的人很快又變回被挑戰(zhàn)者，這種循環(huán)不斷催生著新的零售業(yè)革新。

時間到了20世紀60年代，日本大量新生產(chǎn)方式的普及同樣引起了流通變革。超市摧枯拉朽般破壞著傳統(tǒng)商業(yè)的領(lǐng)地，引起了原有商業(yè)者的恐慌。在過剩勞動力蓄水池和消費者利益之間，日本政府選擇了前者——1973年對零售業(yè)者開設(shè)500平米以上新店設(shè)立了行政限制。這一規(guī)定使超市迅猛發(fā)展的勢頭遭到遏制。超市連鎖的掌門人為了發(fā)展不得不以新手段來對應(yīng)限制：一是將新開設(shè)店鋪與地方政府城市規(guī)劃聯(lián)系起來；二是尋求脫出限制網(wǎng)的新商業(yè)模式。

他們的目光不約而同地注視到便利店上，便利店被作為繞過正面防線的“奇兵”被引進日本。現(xiàn)在日本的三大便利店系統(tǒng)7 - 1 1、Lawson、Family Mart都是在1972～1974年之間創(chuàng)立的，也就是“大店法”提出、審議到生效的那段時間。

但美國的商業(yè)習慣和食品習慣并不能直接引進日本，便利店的整個商品構(gòu)成需要依照日本的習慣重新開發(fā)，客戶群和價格戰(zhàn)略也需重新設(shè)定，成敗難以預(yù)料。日本超市業(yè)的大佬們最初并未寄予太大希望，就連當時伊藤洋華堂社長鈴木敏文也不得不和董事會約定，萬一失敗的話，用自己所有的公司股份彌補損失。

有趣的是，到了20世紀90年代，作為7-11商標持有者的美國南方公司，卻因舊經(jīng)營模式適應(yīng)不了消費狀況變化而遭遇經(jīng)營危機，反被伊藤洋華堂和日本7-11分公司收購，“老子變成了兒子”，在日本公司幫助下很快重建，傳為一時佳話。

便利店普及之初，超市等大型店營業(yè)時間受限，經(jīng)濟尚處高速增長時代，有錢沒時間的單身工薪族成為其第一波忠實信徒。之后隨著日本速凍食品和便當?shù)拈_發(fā)、細致對應(yīng)節(jié)氣的內(nèi)容調(diào)整、日常應(yīng)急小百貨的充實，高齡者和主婦也成為便利店的?？?。流行商品的迅速變換也招來了地區(qū)的年輕人。自愿加盟的開發(fā)方式，脫離了需要大固定資本投入的桎梏。在當時巨艦式流通業(yè)檣林之中，便利店像一艘輕快的帆船輕輕地滑出了港口開始遠航。

7-11從1974年5月開設(shè)第一家店，到達100家店時是2年后的1976年5月，最初的問題是適合日本的商品線開發(fā)、擴張模式和商品配送條件的整備；到1000店是6年半后的1980年11月。

短時間的迅速擴張，引發(fā)了便利店大戰(zhàn)，大小公司都開設(shè)了便利店連鎖，居民集聚區(qū)成了激戰(zhàn)焦點。為搶占先機，7-11領(lǐng)先引入了商品銷售時間管理的POS系統(tǒng)、雙向收款機、實行米飯每日配送三次。到了泡沫初起的1987年4月，7-11已是擁有3000家店的大家庭了。之后十多年，代理服務(wù)收費和新手段、新服務(wù)的運用成了重點，電、煤氣、電視、摩托車自賠責任保險、電話、分期付款、通信銷售等收費，統(tǒng)統(tǒng)來者不拒；購物卡、ISDN、彩色復(fù)印機、游戲軟件銷售、衛(wèi)星通訊系統(tǒng)、POS系統(tǒng)換代、因特網(wǎng)代收費系統(tǒng)、電子訂票、雜志和CD訂購服務(wù)等商業(yè)新手段的率先導(dǎo)入，便利店成了銷售新手段的試驗田。1999年末，7-11在日本全國已擁有8000家店。

世紀之交，是日本戰(zhàn)后商業(yè)創(chuàng)新的分水嶺。國際經(jīng)濟環(huán)境的變動和計算機技術(shù)的發(fā)展使零售市場進入重組，出生率下降、人口高齡化、工業(yè)品市場飽和也使日本消費市場呈現(xiàn)出暗淡的前景。而在零售業(yè)市場，泡沫經(jīng)濟崩潰擊垮了靠土地漲價開發(fā)的零售業(yè)擴張模式，綜合超市低價戰(zhàn)略已難引起消費者共鳴，進入收縮防御階段。

便利店領(lǐng)域卻是風景這邊獨好，依然處于開店、購并的激戰(zhàn)之中，其超強的信息收集力和商品周轉(zhuǎn)力引起了大資本的注目，綜合商社開始趁著超市集團的危機，收購便利店系列的股份。Lawson和Family Mart因此改換門庭。此時，便利店已形成成熟的開發(fā)方式，各種現(xiàn)代化手段使其如虎添翼，精密的物流系統(tǒng)構(gòu)筑、爭奪局部優(yōu)勢的展開、電子支付的全面跟進、國際化……就連在伊藤洋華堂與7-11的資本重組過程中，7-11也排到了昔日老大前面，成了集團的象征。2003年，7-11店鋪超過1萬家，遠超競爭對手躍居第一，2011年更達到1.3萬多家店。

便利店在中國

在亞洲，包括臺灣、泰國、韓國在內(nèi)的各地，7-11的店鋪達1.6萬余家，但都僅僅停留在商標使用權(quán)上。在臺灣，統(tǒng)一超商從1987年起就開始經(jīng)營7-11便利店連鎖，2000年與美國7-11簽訂永久商標特許合同，在臺灣約有4700余家店鋪。在香港，7-11便利店1981年由牛奶國際集團獲得特許，2004年被華南早報集團收購，到2009年底達到960余家。

日本便利店進入中國大陸可追溯到20世紀90年代初，牛奶國際先后授權(quán)在深圳、廣州、澳門開設(shè)7-11連鎖。1996年，Lawson與華聯(lián)集團合作開始在上海發(fā)展，到2010年底在上海開店達318家。上海的7-11便利店開展特許權(quán)，2008年被統(tǒng)一超商獲得，2011年底特許開店數(shù)達100家。大陸冠以7-11的便利店共1600余家，但與日本公司并無直接資本關(guān)系。

世紀之交的中國已呈現(xiàn)出巨大市場的潛力。2004年，商務(wù)部批準了187家外資零售業(yè)注冊，2005年一躍變?yōu)?027家。2004年1月，由7-11日本、北京首聯(lián)、中國糖業(yè)煙酒三家合資的北京7-11有限公司設(shè)立，5月，由伊藤忠、臺灣全家便利店、頂新、中信四家合資的上海福滿家便利有限公司設(shè)立。加上Lawson和Family Mart，日本三大便利店系列已經(jīng)全部到齊。到2009年為止，上海已有6000家便利店，達到每3200人1家店的水平，這個分布水平在全世界也堪稱最高。全中國有約3萬家各種便利店，主要分布在沿海的中心城市。

與日本不同，便利店的中國客戶群主要是生于上世紀80年代、受新消費文化影響的人，瓶裝飲料、點心、便當、飯團、關(guān)東煮等都按中國口味重新設(shè)計商品線，進入中國的便利店尤其注重中國不吃冷食的消費習慣，在店內(nèi)以微波爐加熱后出售。比如，關(guān)東煮在中國很受歡迎，但日本和中國的關(guān)東煮內(nèi)容卻大不一樣：日本的主要是白蘿卜、雞蛋、魚糕、海帶卷、魔芋粉團，而根據(jù)中國人的口味，在中國的主要變成了肉丸、魚丸、蘭花豆腐、豆腐肉丸等。與中國國營企業(yè)合資也是特征之一，Lawson的收款就由國營企業(yè)人員擔任。

到2011年底，F(xiàn)amily Mart和Lawson在大陸店鋪都達到400家以上，前者已在天津、重慶、大連分別設(shè)立子公司，計劃到2020年將在中國店鋪發(fā)展到1000家以上。相比之下，7-11北京有限公司雖依然不失穩(wěn)扎穩(wěn)打的節(jié)奏，但發(fā)展速度和經(jīng)營質(zhì)量都在提高。7-11在2011年1～9月之間，在北京和天津增設(shè)21家店，雖然受日元連續(xù)堅挺的影響，但其銷售額和利潤率都連續(xù)大幅度增長。

便利店在日本的擴張主要有直營店和自愿加盟店兩種，自愿加盟店占絕對多數(shù)。7-11希望將這種方式帶到中國大陸，計劃以此作為店鋪擴張的方式，但迄今為止只有為數(shù)不多的幾家。自愿加盟模式說白了，是一種“勞動致富“的方式。也就是說擁有房產(chǎn)的人自己作店主，夫婦勞動加上學生臨時工來降低成本，才能除交給便利店總部利潤之外，自己也獲得一定收入。收入是和店鋪的銷售額以及整體經(jīng)營水平相聯(lián)系的，需要店主本人也承擔相當強度的勞動方能實現(xiàn)。這在房地產(chǎn)價格依然看漲、以資本生利空間還很大的大陸是否行得通？還須拭目以待。

中國零售業(yè)市場開放與日本消費市場的日益收縮前景，大大促進了日本便利店集團的國際化。2010年，日本主要便利店集團都已發(fā)布了各自在亞洲的發(fā)展計劃，7-11、Lawson、Family Mart和迷你島四大集團設(shè)立了在2015年將在日本以外亞洲地區(qū)開設(shè)2.4萬家店鋪的計劃。但在中國，最大的問題是房地產(chǎn)價格的高昂、內(nèi)陸地區(qū)物流體系尚未建立、人才培育和對國家監(jiān)管的對應(yīng)等。其中，最大的問題似乎是員工的專業(yè)服務(wù)精神。各公司都有將海外業(yè)務(wù)與本國業(yè)務(wù)區(qū)分開、設(shè)立海外業(yè)務(wù)本部的動向，尤其在中國的發(fā)展。由于每個城市巨大的城市規(guī)模，各大連鎖店基本采用與當?shù)刂魍ㄆ髽I(yè)設(shè)立合資公司的合作發(fā)展戰(zhàn)略。

過剩競爭的危險

據(jù)日本7-11公司的新聞，7-11是應(yīng)中國政府和北京市政府之邀進入中國市場的，目的是作為促進流通現(xiàn)代化和創(chuàng)造維持雇用的重要政策之一，引進最尖端的便利店經(jīng)營系統(tǒng)。2005年零售業(yè)市場開放，世界一流零售業(yè)企業(yè)開始進入中國市場，為中國消費者帶來了各國成長起來的各種新零售模式，也將眾多的國際品牌和多樣化的商品介紹給中國消費者。但過剩的商業(yè)投資，也會造成過剩競爭。

雖然單一企業(yè)內(nèi)物流是合理化的，但各企業(yè)間的競爭卻是靠制造對方的不合理來致勝，從上世紀90年代到今天，日本大城市中依然可以看到便利店的“街角競爭”、“對街競爭”現(xiàn)象，這種過剩競爭的成本最終要靠整個物流體系來埋單。臺灣號稱擁有世界最密集的分店密度，也不過4800人1家店，但上海在2009年就已達到3200人1店，而且還在增設(shè)。若無相應(yīng)的行政限制，如此高密度，勢必引起激烈的開店關(guān)店競爭，也勢必導(dǎo)致資源浪費和物價高昂。

至于外國流通業(yè)資本對當?shù)亟?jīng)濟的影響，發(fā)展中國家一般會比較重視外國企業(yè)的模范效應(yīng)。不妨看看韓國的例子。韓國于1996年開放零售市場，一時間荷蘭的馬可洛、法國的家樂福和科斯特克、美國的沃爾瑪、英國的特斯科統(tǒng)統(tǒng)殺到。但僅僅10年后，馬可洛被沃爾瑪收購，沃爾瑪和家樂福雙雙退場，外資零售企業(yè)只剩下科斯特克和特斯科。而特斯科雄踞韓國零售業(yè)第二。那么，特斯科的強在何處？

有研究稱，家樂福和沃爾瑪在各國展開有自身標準化方式，合則留，不合則去。特斯科卻反其道而行之，根據(jù)當?shù)厥袌鰻顩r和習慣調(diào)整自身運營方式，將本公司流通技術(shù)按當?shù)貭顩r進行調(diào)整，成功地融入了當?shù)厣鐣?、變身為當?shù)仄放?。但同是特斯科，在日本卻很難融入當?shù)?，損失慘重，打算撤出?？磥聿粌H僅是企業(yè)愿不愿調(diào)整的問題，還有企業(yè)風格是否與當?shù)叵嗪稀ｍn國商工會議所2009年報告稱，雖有撤退的外資零售業(yè)，但其加入為韓國市場帶來了外資零售業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移，推動了新業(yè)態(tài)開發(fā)和技術(shù)革新，提高了生產(chǎn)率。1997年后的10年間，人均勞動生產(chǎn)率達到2.2倍、每營業(yè)所平均達到2.5倍。

10年學費付出，有失亦有得。中國的市場更巨大，技術(shù)轉(zhuǎn)移更費時，但愿競爭能使經(jīng)濟活力長存，但愿學費不要交得太多。