李黎

從路邊店發(fā)家

在創(chuàng)立京東商城之前，劉強東創(chuàng)立的公司曾是全國最大的光磁產(chǎn)品零售商，在全國開設(shè)了12家門店。但是2003年非典襲來，令劉強東積累5年的生意陷入低谷。為了尋找出路，劉強東和留下來的同事在各大IT網(wǎng)站論壇發(fā)帖子，組織團購，沒想到網(wǎng)上的生意異常火爆，這讓他意識到互聯(lián)網(wǎng)零售非常有前景。

2004年，劉強東正式?jīng)Q定在網(wǎng)上銷售消費電子產(chǎn)品。

與傳統(tǒng)賣場相比，京東商城銷售的產(chǎn)品價格至少便宜20％左右，這是因為它沒有實體店，運營成本更低。在這個信息透明的互聯(lián)網(wǎng)平臺上，跨地域的消費者能清楚地查看到各種產(chǎn)品的價格、網(wǎng)友評價，他們能以低成本獲取各種產(chǎn)品信息和價格信息，不必再像以前那樣在吵鬧的實體賣場“貨比三家”；最為重要的是，他們與京東商城之間，在這個互聯(lián)網(wǎng)乎臺上有了雙向透明的信息溝通機制。

與產(chǎn)品魚龍混雜的中關(guān)村賣場以及其他C2C平臺相比，京東商城所有的商品都是正品，且可以享受到與傳統(tǒng)店面一樣的售后服務(wù)。

在建立具有公信力購物平臺的基礎(chǔ)上，劉強東認為，京東商城應(yīng)該把業(yè)務(wù)流程延伸至商品流通的全價值鏈，即掌握貨物的進銷存，這樣才能避免三全網(wǎng)遇到的困惑，從而做好渠道品牌。

投資物流

2009年春節(jié)，是劉強東創(chuàng)立京東商城以來過得最艱難的一個春節(jié)。不是因為缺錢——春節(jié)前京東商城已經(jīng)融到了2000萬美元，而是因為2008年底以來京東商城訂單暴增，遠遠超出了物流的配送能力，這使得大量訂單延誤。

那段時間，劉強東正和京東商城的高管們輪流去庫房加班，給物流人員當幫手，做打包、揀貨等重活兒，每次都工作到夜晚12點?；撕脦讉€月時間，京東商城通過招人、擴大倉儲物流，漸漸緩解了物流壓力。

也就是這次爆倉，令劉強東意識到物流在B2C企業(yè)的重要性。在物流上不斷地投入重金，以提升供應(yīng)鏈效率、提升客戶體驗，是劉強東追求的目標。雖然業(yè)界對于B2C平臺是否需要這么大手筆投資物流不斷有質(zhì)疑，但是劉強東卻在他堅持的道路上越走越遠。

實際上，建設(shè)物流平臺，也是京東商城構(gòu)建穩(wěn)定的供應(yīng)鏈的重要一環(huán)。和國美、蘇寧這兩家年銷售額以數(shù)百億元計的老前輩比起來，京東商城仍然顯得勢單力薄。這意味著，京東商城在后臺采購時，難以像國美和蘇寧一樣通過規(guī)模優(yōu)勢去打動供應(yīng)商而拿到好價錢。在每分每厘都錙銖必較的零售業(yè)里，成本控制尤為重要，更何況在消費電子和家電行業(yè)，渠道商的毛利在3％～5％之間+沒有規(guī)模優(yōu)勢，進貨成本將居高不下。

劉強東以另外一種方式打動了供應(yīng)商，那就是效率?！拔覀円恢弊非蟮统杀靖咝剩且驗槲覀儓孕?，如果物流平臺效率比供應(yīng)商更高，而運營成本卻低于它們自建的電子商務(wù)平臺，那么，京東商城就不會被供應(yīng)商拋棄，我們的存在就是有價值的。”

劉強東做過測算，如果品牌商自己做電子商務(wù)的B2C平臺，自建物流、配送和貨到付款的支付體系的話，每賣100元的貨，它需要為后端物流體系支付12～18元的成本。也就是說，品牌商自建電子商務(wù)的后臺體系的成本是銷售額的12％～18％。京東商城卻能把成本壓到6％左右，這對于消費電子和家電企業(yè)來說無疑具有極大的誘惑，在這個行業(yè)，很多企業(yè)的凈利潤只有3％～4％，因此后臺成本降低5個點，成為京東商城打動供應(yīng)商的理由。

2009年以來，京東商城不斷加大對倉儲物流后臺的擴建。2010年上半年，京東商城融到了國內(nèi)B2C最大一筆風險投資1.5億美元，劉強東宣布將其一半以上投資到后臺物流的構(gòu)建中。在目前擁有北京、上海、廣州3個大物流中心、倉儲面積達到8萬平方米的基礎(chǔ)上，劉強東分別在成都、宿遷、上海以及北京購買了600F地，用于新的倉儲物流基地的建設(shè)。

發(fā)力百貨

2010年2月底，京東商城正式收購了日韓服裝網(wǎng)站千尋網(wǎng)。這是京東商城創(chuàng)始以來的第一次并購，也標志著在垂直領(lǐng)域做到一定規(guī)模、獲取相對多的用戶后，京東商城轉(zhuǎn)型為綜合類商城的一個開端。

做美國的亞馬遜，一直是劉強東心底的一個情結(jié)。幾年前在一次采訪中，劉強東曾說，他研究過很長時間關(guān)于亞馬遜的年報和資料，起初他百思不得其解，貝索斯將那么多錢用到哪里去了，直到京東商城遭遇第一次物流瓶頸，劉強東才意識到，需要在物流上重金投人才能保持企業(yè)的核心競爭力。而亞馬遜的另外一個特點是，當年從圖書類的垂直B2C做起，在獲得大規(guī)模的用戶數(shù)量和積累起資源后，亞馬遜開始向百貨、云計算等其他領(lǐng)域拓展，從而成為全美最大的在線零售網(wǎng)站。

從某個垂直領(lǐng)域切入，獲得行業(yè)的深度后，通過積累起來的用戶規(guī)模以及后臺供應(yīng)鏈資源，進行橫向拓展，獲得行業(yè)的廣度，這是互聯(lián)網(wǎng)B2C通常的發(fā)展路徑。

2009年以來，京東商城嘗試百貨銷售，第一年只有幾千萬元的銷售額，2010年則達到了7億元。劉強東甚至做過測算，當注冊用戶超過2000萬時，京東商城就有了足夠的用戶基數(shù)推出自有品牌的產(chǎn)品。

回想這幾年，京東商城經(jīng)歷過很多岔路口，從光存儲的小門店到消費電子的在線零售，再到投入重金建立物流后臺。再到發(fā)展綜合性百貨，在每個新的方向上，劉強東都是那個最勇于進取和嘗試的人，盡管這些岔路口令京東商城有著無數(shù)種可能性，但是劉強東卻憑著他倔強的堅持，將京東商城在短短的7年間，做成了國內(nèi)最大的綜合性在線零售平臺。

(來源：《IT經(jīng)理世界》)