有時候，獲取微小收益的代價會是毀滅性的災(zāi)難。

公司往往會通過小幅度降低服務(wù)水平和原料質(zhì)量來提升利潤，比如降低配送速度意味著員工方面的開支會減少；有時候公司還可以為各種零散物品額外收費。這些措施所追求的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是每家門店、每平方米店面和每天的利潤。日積月累，這些公司遲早會到達(dá)一個心臟病發(fā)作的臨界點：公司的價值定位瞬間崩塌，大批客戶流失，利潤急劇下滑，于是公司采取措施減少支出，其結(jié)果則是所剩無幾的顧客也全都離開了，公司病入膏肓，無力回天。

微小而連續(xù)的收益和毀滅性的大災(zāi)難之間的權(quán)衡一直以來都貫穿著人類的生活。人們?yōu)榱斯?jié)省時間每天都不去鍛煉身體，最后卻會因為心臟病發(fā)作一命嗚呼。利潤最大化與公司生存幾率的最大化是相互沖突的。

你可以對每一項決定都謹(jǐn)慎地分析利弊，但這樣的風(fēng)險是有可能會忽略所有這些謹(jǐn)慎決定的累積效應(yīng)。這有點像是吸煙。多吸一根煙不會讓人身亡，當(dāng)一個吸煙的人在晚宴過后手持美酒時，吸煙是難以抵抗的誘惑。吸一根煙的成本或者說健康風(fēng)險是極低的，所以，理性的判斷是這根煙可以吸。而顯然每一根煙都可以這樣判斷，于是這位吸煙者不斷地做出謹(jǐn)慎的分析，從未戒煙，最后早早地去世了。

不假思索地一味追求額外利潤的公司正像是吸煙者或者其他癮君子，利潤和利潤的增長正是公司的毒品。即使某個經(jīng)理看到了災(zāi)難的到來，他們作為個體也無法阻止。這時候，就需要一個強(qiáng)有力的決策—CEO的領(lǐng)導(dǎo)者決策—讓公司不再癡迷于錯誤的KPI，即使這一決策在短期內(nèi)看是不理性的。作為星巴克的創(chuàng)始人和大股東，霍華德·舒爾茨有能力也有遠(yuǎn)見去看到利潤遞增之外的東西，那就是回到最簡單的一杯咖啡，以及伴隨這杯咖啡的用戶體驗。

（柏唯良）