【摘要】建筑企業(yè)具有機(jī)構(gòu)復(fù)雜、管理跨度寬、管理成本高的特點(diǎn)，如果建筑企業(yè)的財務(wù)控制與風(fēng)險管理機(jī)制不健全，將嚴(yán)重制約其發(fā)展。本文結(jié)合了建筑企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，在分析了當(dāng)前我國建筑企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對建筑企業(yè)財務(wù)控制模式和風(fēng)險管理機(jī)制進(jìn)行了探討。

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)財務(wù)控制風(fēng)險管理

一、我國建筑企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

目前，雖然我國大多數(shù)建筑企業(yè)都已建立起相應(yīng)的財務(wù)管理制度，但很多企業(yè)只側(cè)重成本費(fèi)用的基礎(chǔ)核算，而對于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險、預(yù)算管理、收入與資金運(yùn)用效率分析等都不夠重視，具體來說，我國大多數(shù)建筑企業(yè)的財務(wù)管理還存在以下問題：

(一)缺乏財務(wù)風(fēng)險防范意識

建筑企業(yè)具有項目分散，流動性大，管理幅度大的特點(diǎn)，這無疑會給建筑企業(yè)的財務(wù)管理帶來一定的困難。另外，建筑企業(yè)在承包建設(shè)的過程中涉及到大量的墊支資金，產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的可能性也較大。但多數(shù)建筑企業(yè)并沒有意識到這一點(diǎn)，普遍缺乏風(fēng)險防范意識。

（二）預(yù)算管理與成本控制意識薄弱

全面預(yù)算管理對企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定經(jīng)營目標(biāo)極為關(guān)鍵，但我國大多數(shù)建筑企業(yè)的財務(wù)管理工作中普遍存在一種現(xiàn)象，即對預(yù)算管理缺乏深層次的理解，預(yù)算管理往往是走過場，并沒有能從組織安排、時間進(jìn)度、預(yù)算目標(biāo)及調(diào)整、獎懲機(jī)制等方面形成明確的規(guī)章制度。再者，預(yù)算管理往往只強(qiáng)調(diào)財會部門的預(yù)算管理工作，對預(yù)算實(shí)際運(yùn)行情況的差異分析也非常欠缺。大多數(shù)企業(yè)的成本意識淡薄，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到項目管理人員都不重視項目的成本控制，費(fèi)用隨意列支的現(xiàn)象普遍，大大加重了企業(yè)的工程成本負(fù)擔(dān)。

（三）資金管理效率低下

建筑企業(yè)的資金管理分散，加大了公司的資金運(yùn)作負(fù)擔(dān)和經(jīng)營風(fēng)險，降低資金整體財務(wù)效能。一方面，下屬單位多頭開戶，自主控制了基本的工程收支；另一方面，一些項目資金短缺，而另一些項目資金閑置，資金得不到充分利用，集團(tuán)的資金使用不能在整體層面實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配置，影響企業(yè)的發(fā)展。

另外，由于項目多、分布廣，受管理幅度的限制，建筑企業(yè)的財務(wù)核算一般來說采取的是項目部制，由各個項目部按項目進(jìn)行財務(wù)核算和業(yè)績評價，相應(yīng)的財務(wù)管理也授權(quán)給各個項目組。按項目核算有其優(yōu)點(diǎn)，但由于管理分散，也會給公司集團(tuán)的財務(wù)管理帶來困難，分散性管理模式讓集團(tuán)公司一般只能在期末才能了解各項目組的財務(wù)信息，難以及時掌握各項目部的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。

二、建筑企業(yè)財務(wù)控制模式探討

（一）財務(wù)集中管理

1.財務(wù)集中管理對建筑企業(yè)的適用性分析。財務(wù)集中管理是在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一財務(wù)報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。建筑企業(yè)實(shí)施財務(wù)集中管理，可以實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)和各個項目組的有效控制，從而提高集團(tuán)公司的資金運(yùn)用效率，其下屬企業(yè)和個項目組也可以通過集團(tuán)公司獲取資金支持。此外，財務(wù)集中核算使公司所有的業(yè)務(wù)處理都遵循集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)制度規(guī)定，會計核算結(jié)果也會更加及時和真實(shí)。

2.建筑企業(yè)實(shí)施財務(wù)集中管理的措施。一是核算集中。首先，要保證集團(tuán)內(nèi)部會計政策統(tǒng)一，其次會計信息系統(tǒng)的所有系統(tǒng)參數(shù)都應(yīng)一致。在集團(tuán)總部建立集中數(shù)據(jù)庫，設(shè)置單一會計主賬，確定企業(yè)的會計政策、科目設(shè)置和會計核算程序。在主賬下，分公司和項目部可根據(jù)需要建立的子賬系統(tǒng)。主賬系統(tǒng)集中了所有下屬單位、項目部的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為集團(tuán)決策提供了直接完整的數(shù)據(jù)，同時，各個子賬系統(tǒng)相互獨(dú)立，也能保證各核算主體數(shù)據(jù)的秘密性。二是資金集中。實(shí)行資金集中管理需要建筑企業(yè)重新劃分總部與下級單位之間的資金管理權(quán)限。建筑企業(yè)可以考慮建立內(nèi)部結(jié)算中心，選擇收支兩條線法實(shí)施資金集中管理：即下屬公司、項目部可以在當(dāng)?shù)劂y行開設(shè)子賬戶，子賬戶收款時，通過網(wǎng)銀系統(tǒng)劃到集團(tuán)公司的主賬戶，子賬戶實(shí)際上并不擁有資金；付款時，子賬戶開戶單位通過系統(tǒng)向主賬戶委托，主賬戶根據(jù)審批后向子賬戶下?lián)苜Y金及指令支付實(shí)現(xiàn)向外支付。在收支兩條線下，子賬戶資金僅僅表示可用資金，并不實(shí)際擁有的資金管轄權(quán)。收支兩條線能使總部及時掌握資金動態(tài)，同時也有利于集團(tuán)統(tǒng)籌安排資金使用，從而降低財務(wù)成本。

3.財務(wù)人員實(shí)行委派制。除了制定統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)主要財務(wù)管理制度外，財務(wù)集中管理還必須強(qiáng)化總部對下屬單位的財務(wù)監(jiān)督職能，對下屬公司和項目組的財務(wù)人員實(shí)行委派制以加強(qiáng)對下屬單位的財務(wù)活動的監(jiān)控，確保下屬單位財務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確。

（二）實(shí)行全面預(yù)算管理

1.全面預(yù)算管理的原則。建筑企業(yè)的管理層首先要樹立全面預(yù)算管理的理念。確定預(yù)算管理的“三全”原則，即全員、全額、全程的管理理念?！叭珕T”是要求企業(yè)的全體人員，上至管理層下至基層員工樹立預(yù)算管理意識和成本效益意識，預(yù)算目標(biāo)層層分解到個人?！叭~”是要求企業(yè)預(yù)算需囊括企業(yè)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，全面預(yù)算不僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等?！叭獭笔且筘攧?wù)預(yù)算管理要注重過程控制，預(yù)算管理不僅僅只是預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)和各單位預(yù)算的編制和匯總，同時企業(yè)還要考慮預(yù)算的科學(xué)性和可行性上，更重要的是企業(yè)需要通過對預(yù)算的執(zhí)行的監(jiān)控、預(yù)算結(jié)果的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。

2.建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的措施。一是投標(biāo)成本的預(yù)算。當(dāng)確定要投標(biāo)項目對象時，建筑企業(yè)就應(yīng)根據(jù)項目招投標(biāo)文件，依據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r、工程概況和競爭對手的綜合分析確定施工成本，施工成本的確定需要根據(jù)項目的成本結(jié)構(gòu)細(xì)分到各單列成本，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對各單列成本項目一一作出預(yù)算，最后形成投標(biāo)價格，該價格是項目成本管理的指導(dǎo)依據(jù)。二是項目開工成本預(yù)算。項目中標(biāo)后，建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程量清單，同時結(jié)合項目部與勞動隊伍、材料供應(yīng)商、機(jī)械租賃所簽訂的合同等，對工程成本進(jìn)行更為詳細(xì)的預(yù)算。此時形成的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)是項目組目標(biāo)成本考核的依據(jù)，同時也是個責(zé)任中心項目實(shí)施預(yù)算執(zhí)行過程中對成本控制的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。三是項目實(shí)施過程中的成本控制。在項目實(shí)施的過程中，建筑企業(yè)的財務(wù)部門應(yīng)作為企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，財務(wù)人員根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)，對實(shí)際發(fā)生的真實(shí)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)偏離預(yù)算成本的成本費(fèi)用項目，嚴(yán)格資金支付手續(xù)，對于超預(yù)算的不正?，F(xiàn)象要及時采取措施消除。實(shí)際執(zhí)行成本超出或節(jié)余時，都應(yīng)以項目開工成本預(yù)算成本為準(zhǔn)繩，對比分析找出原因，并及時糾正偏差。四是項目工程完工后的成本分析和評價。項目完工后，各責(zé)任中心應(yīng)計算出項目施工的總成本和各分項的單位成本，同時并與相應(yīng)的預(yù)算成本和投標(biāo)時的投標(biāo)成本進(jìn)行比較分析，對成本控制超標(biāo)的原因進(jìn)行分析，找出相應(yīng)的問題以防止在以后的成本控制中重復(fù)發(fā)生。同時，企業(yè)也可借成本分析結(jié)果評價項目管理人員的成本管理水平，與此績效工資掛鉤，從而加大預(yù)算執(zhí)行力度。

三、建筑企業(yè)風(fēng)險管理的主要措施

我國建筑業(yè)競爭異常激烈，建筑資源相對缺乏，加之市場經(jīng)濟(jì)行為尚不規(guī)范，從而增加了建筑企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。一方面墊資施工給建筑企業(yè)帶來的直接后果是大量生產(chǎn)資金被占用，增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。另一方面，建筑企業(yè)項目成本管理控制過程中也存在財務(wù)風(fēng)險。項目成本管理和控制直接影響建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，成本控制不當(dāng)極有可能引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。針對建筑企業(yè)的風(fēng)險管理，建筑企業(yè)應(yīng)開展以下工作：

（一）建立風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)和防范制度

首先，建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)樹立風(fēng)險防范意識，對財務(wù)風(fēng)險的控制是財務(wù)人員的責(zé)任，更是企業(yè)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，同時還需要各個職能部門通力配合。企業(yè)可以成立由總經(jīng)理、經(jīng)營、工程、財務(wù)管理等部門成員參加的預(yù)警防控領(lǐng)導(dǎo)小組。另外建筑企業(yè)應(yīng)著手建立科學(xué)合理的風(fēng)險防范制度并加大執(zhí)行力度落實(shí)。

（二）建立財務(wù)預(yù)警和應(yīng)對機(jī)制

規(guī)范、真實(shí)的財務(wù)會計信息是準(zhǔn)確進(jìn)行財務(wù)預(yù)警的前提。會計信息的真實(shí)、及時、規(guī)范將直接影響到財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系的建立和運(yùn)行效果。企業(yè)應(yīng)選擇重點(diǎn)檢測財務(wù)指標(biāo)，確定財務(wù)危機(jī)警戒標(biāo)準(zhǔn)，及時監(jiān)測和發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機(jī)并警示有關(guān)負(fù)責(zé)人員，同時分析企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)的原因，找出企業(yè)財務(wù)運(yùn)行中潛在的問題，并根據(jù)制度安排提出應(yīng)對措施。

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作者簡介：錢絳（1972-），女，漢族，上海人，大學(xué)本科，中國華西企業(yè)股份有限公司會計師，畢業(yè)于西南財經(jīng)大學(xué)，研究方向：企業(yè)財務(wù)管理。