郭炳川

【摘要】《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》自2009年7月1日起在上市公司施行，并鼓勵非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行。企業(yè)及企業(yè)外部對內(nèi)部控制的需求與日俱增，企業(yè)在建立內(nèi)部控制體系時需要考慮成本效益原則，并從六個方面論證和實施。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)內(nèi)部控制成本效益原則

“成本效益原則”即為內(nèi)部控制應(yīng)當權(quán)衡實施成本與預期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制的原則。不提倡無限制強化內(nèi)控力度，也不提倡把內(nèi)部控制不講效益的全面推開。內(nèi)部控制本身也是企業(yè)日常工作內(nèi)容之一，但需考慮企業(yè)對效益需求。

首先，內(nèi)部控制需與企業(yè)經(jīng)濟承受力相適應(yīng)，制定不同的控制成本組合是控制政策在制定時需要慎重考慮的方面。其次，在設(shè)立任何一個控制政策時，都是需要考慮回報的，而這個回報的大小就是該政策實施成本及效果差。

我們在工作中常常會面對成本效益原則方面的困惑，比如，如何判斷什么時候上什么樣的控制？如何規(guī)劃企業(yè)的內(nèi)部控制？我認為以下幾個方面是把握成本效益原則應(yīng)該重點考慮的內(nèi)容：

一、公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制合并設(shè)計

公司的治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制相互包容，卻彼此不同。沒有治理機構(gòu)的支撐，內(nèi)部控制將沒有基礎(chǔ)，沒有內(nèi)部控制的保障，治理結(jié)構(gòu)容易喪失目標。在內(nèi)部控制失效時，總是從系統(tǒng)內(nèi)部的相互牽制、相互監(jiān)督及相互復核等工作程序上尋找原因，而沒有意識到內(nèi)部控制和公司治理結(jié)構(gòu)相互脫節(jié)及公司治理結(jié)構(gòu)本身存在缺陷所導致的內(nèi)部控制失敗的問題[1]。我們常常得到經(jīng)濟舞弊、財務(wù)失真等方面的信息，較大部分就是因為公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制失調(diào)所導致的。

在搭建公司治理結(jié)構(gòu)后再補充內(nèi)部控制將導致大量的治理機構(gòu)調(diào)整，其成本支出較大、收效差。把治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制合并設(shè)計，不僅照顧到效率方面的需求，同時考慮了控制及制約，使公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制全面覆蓋到各個層級及步驟中，實現(xiàn)內(nèi)部控制效果最大化。

二、建立內(nèi)部控制評估機制和內(nèi)部控制長期規(guī)劃

內(nèi)部控制的推進有體系性和長期性的特點。企業(yè)是獨立法人實體，其經(jīng)營活動遵循的是效益大于成本的原則。內(nèi)部控制體系的建立和完善是為企業(yè)更好地發(fā)展，要正確處理內(nèi)部控制與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)相對嚴格的制度實際增加了企業(yè)的運行成本，過分嚴厲的制度會束縛企業(yè)的手腳，限制其活力[2]。企業(yè)在對于內(nèi)控的需求根據(jù)其各階段需求的不同會進行不同的調(diào)整，在不同的階斷需要對未來的內(nèi)部控制進行前瞻性的規(guī)劃，以應(yīng)對企業(yè)發(fā)展對內(nèi)部控制提出的要求。同時，內(nèi)部控制評估體系將成為內(nèi)部控制長期規(guī)劃和實施的支撐。

內(nèi)部控制評估體系在實施之初可以從事前評估和事后評估入手，事前評估是在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上預測出內(nèi)控體系的使用率，再根據(jù)這些數(shù)據(jù)推算出其人力資源成本、材料成本和其他相關(guān)，同時還要預測直接控制效益、間接控制效益的大致范圍，評價該項目的綜合結(jié)果[3]。從而貼合成本效益原則的需要，通過對成本效益的分析研究，避免內(nèi)部控制實施的盲目性。而事后評估可以從內(nèi)部控制的過程和實際效果來做結(jié)論性的驗證，通過對控制前后的對比獲得具體的控制效果，對比控制支出，尋找降低成本的途徑及調(diào)整控制的手段。

三、企業(yè)文化及人力資源的培養(yǎng)

內(nèi)部控制是在環(huán)境的支撐下運行，優(yōu)秀的企業(yè)環(huán)境極大降低內(nèi)部控制的成本。環(huán)境包含諸多要素，如經(jīng)營風格、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、權(quán)責機制等，但營造企業(yè)環(huán)境的根本點還是來源于企業(yè)文化和人力資源建設(shè)兩個方面。

在企業(yè)中建立起對企業(yè)負責、促企業(yè)發(fā)展、相互監(jiān)督的文化內(nèi)涵，通過提高企業(yè)人員對于內(nèi)部控制的認知，將縮減內(nèi)部控制機構(gòu)的人力支出及內(nèi)部控制實施的成本，提高內(nèi)部控制的效率。通過對內(nèi)部控制人員認知和實施能力的提高，使工作效率、工作質(zhì)量、判斷能力得以提高，成本效益比率將得到較大的提升，最終實現(xiàn)增加價值的目標。

四、突出內(nèi)部會計控制的核心地位，擴展效益的范圍

良好的內(nèi)部會計控制是正確處理企業(yè)的利益相關(guān)方關(guān)系、完善公司治理的重要保證[4]。我國已經(jīng)實施了公司審計及獨立董事等制度，財務(wù)系統(tǒng)作為企業(yè)重要的信息制作和發(fā)布機構(gòu)，其不僅是對企業(yè)負責，還需要向國家、社會公眾、債務(wù)人提供具備公信力的信息。處于企業(yè)自身的考慮，容易忽視后者的需求。在評價成本效益原則時，不能單純的以企業(yè)效益最大化來進行評價，而要從全社會的角度來綜合評估。

五、依托信息化平臺搭建內(nèi)部控制

目前的信息化能力已不僅是會計核算中導入電算化了，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點的變化，積極引入信息化平臺，使企業(yè)內(nèi)部管理融入信息化平臺中。如借助ERP、OA等系統(tǒng)來實現(xiàn)流程節(jié)點的控制，建立專門的信息部門進行企業(yè)信息的收集分析，也可以和高校或?qū)ｉT機構(gòu)合作進行審計專用軟件的開發(fā)。通過信息平臺不僅加強了內(nèi)部控制體系實施的監(jiān)督，降低單次成本，提升規(guī)模效益，減少潛在風險。而且使管理人員及時掌握內(nèi)部控制狀況，降低控制方式的調(diào)整成本。同時減少了主觀判斷帶來的差異性，提升了內(nèi)部控制的質(zhì)量，最大程度上為企業(yè)創(chuàng)造價值。

六、建立適合的內(nèi)部控制評價體系

很多國家有自己的內(nèi)部控制評價體系，我們應(yīng)進一步建立立足于風險的內(nèi)部控制評價標準框架，開展內(nèi)部環(huán)境的評價，包括組織結(jié)構(gòu)的適宜性、企業(yè)文化、董事會的獨立性等因素，開展風險評估的評價、控制活動的評價、信息與溝通的評價、監(jiān)督措施適當性的評價等[5]。同時需要確立合理的內(nèi)部控制評價程序和內(nèi)部控制評價方法。在企業(yè)內(nèi)部控制的搭建上，應(yīng)充分考慮成本效益原則，不能一味追求內(nèi)部控制的全面性而忽視了付出的成本，應(yīng)在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的指引下，結(jié)合企業(yè)實際情況和需求進行內(nèi)部控制框架、程序、方法的制定和實施。

總之，成本效益原則是對內(nèi)部控制的效益性要求，內(nèi)部控制成本和控制效益需要有相對合理性。我們不僅僅需要保證內(nèi)部控制有效實施，還有識別不同控制需求、制定不同控制方案、搭建基本控制制度的能力。通過不斷改善企業(yè)內(nèi)部控制，使內(nèi)部控制真正成為企業(yè)化解風險、創(chuàng)造效益的武器。

參考文獻

[1]李連華.公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的鏈接與互動[J].會計研究.2006.

[2]郭秀珍.推進企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)的思考[J].中國農(nóng)業(yè)會計.2009.

[3]霍社軍，孔榮.基于成本效益的內(nèi)部控制體系構(gòu)[J].財經(jīng)界.2010.

[4]樊行健.公司治理與財務(wù)治理[J].會計研究.2006.

[5]鄭涵.構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制評價體系策略.現(xiàn)代商業(yè).2012.